Содержание
Мы продолжаем обсуждение внедрения процессно-ориентированного подхода к управлению компанией. Напомню, что на предыдущих встречах мы говорили о том, что бизнес-процессы являются неотъемлемой частью организационной системы. На верхнем уровне этой системы выделяют пять основных компонентов: цели, стратегия, структура, процессы и ценности. Все эти элементы взаимосвязаны, и успешное внедрение процессного подхода возможно только при учёте их взаимодействия.
Одной из главных причин неудач при внедрении процессного подхода является отсутствие системного подхода. Часто такие попытки совершаются в отрыве от структуры компании, её стратегии, корпоративной культуры и целеполагания. Подход, о котором мы говорим, основывается на системности и учёте всех ключевых связей внутри организации.
10 этапов внедрения процессного подхода
Ранее мы обсуждали первый этап — анализ проблемной области и ограничений. Понимание проблем, с которыми сталкивается компания, позволяет сосредоточить усилия на устранении наиболее значимых узких мест. Внедрение процессного подхода ради формального написания регламентов лишено смысла. Эффективный подход требует чёткого фокуса на проблемах компании, будь то логистика, продажи, производство или иные аспекты. Управленческие усилия должны быть направлены именно на преодоление ограничений, с которыми сталкивается организация.
Второй этап — создание стратегического видения и анализ стратегии компании. Мы должны понимать, куда движется компания и каковы её перспективы. Процессы необходимо проектировать с учётом будущего, создавая целевое состояние, которое поможет компании развиваться. Ориентироваться исключительно на текущее состояние и фиксировать его в регламентах — это ошибка. Такой подход лишь закрепляет существующие проблемы и препятствует улучшению.
Логическим продолжением этих этапов является третий этап — разработка архитектуры процессов. Это архитектурный проект управленческой системы, ориентированной на процессное управление. Важно понимать, что представляет собой архитектура процессов, как её создавать и адаптировать к задачам компании.
Подробнее о каждом из этапов, а также практические примеры, шаблоны и методические материалы вы найдёте в учебном курсе, ссылка на который указана в описании. Курс разработан специально для практического использования и поможет вам освоить все ключевые аспекты внедрения процессного подхода.
Сегодня я в обзорном порядке расскажу о третьем этапе нашего проекта — разработке архитектуры процессов. Этот этап часто упускается, хотя его значение трудно переоценить.
Что такое архитектура процессов?
Архитектура процессов — это концептуальное описание системы процессов компании. Она представляет собой общее видение того, как должны быть устроены процессы. Если провести аналогию со строительством, архитектура процессов — это архитектурный проект здания. Невозможно построить качественное здание без проекта, который определяет общий облик, конструкцию и планировку. Точно так же в управлении процессами без архитектуры невозможно создать слаженную систему.
Попытки начинать работу без архитектурного проекта приводят к тому, что создаются несогласованные элементы: регламенты, инструкции и процессы, которые не учитывают общую концепцию и часто оказываются ненужными. Поэтому системный подход требует работы сверху вниз: от анализа проблематики и стратегии компании к общему видению процессов, а уже затем к конкретным задачам, слабым звеньям и их реализации.
Основные элементы архитектуры процессов
Архитектура процессов включает три ключевых компонента:
- Состав процессов.
Определяются основные крупные блоки процессов верхнего уровня, которые составляют деятельность компании. Это базис, от которого отталкиваются все дальнейшие шаги. - Концептуальное описание процессов.
Процессы идентифицируются и описываются на параметрическом уровне. Это помогает понять, как они выглядят, каковы их ключевые характеристики и что необходимо для их выполнения. - Центры ответственности.
Выявляются подразделения или должности, которые отвечают за выполнение каждого процесса. Это этап, где архитектура процессов связывается с построением организационной структуры компании.
Процессы тесно связаны со стратегией, структурой и другими элементами организационной системы. На этом этапе проекта мы продолжаем формировать связи между процессами и стратегией, а теперь добавляем взаимосвязь с организационной структурой. Это позволяет обеспечить согласованность всех элементов системы и реализовать системный подход.
Таким образом, архитектура процессов — это не просто описание отдельных задач. Это основа для создания слаженной, эффективной системы управления, обеспечивающей долгосрочное развитие компании.
Итак, три ключевых компонента архитектуры процессов: состав процессов, их концептуальное описание и описание центров ответственности. Начнем с первого — описания состава процессов.
Как описать состав процессов?
Необходимо взглянуть на деятельность компании с самого верхнего уровня, чтобы определить основные процессы, из которых состоит её работа. Компании на рынке преобразуют ресурсы и информацию в конечный продукт или услугу для клиента. Именно эта цепочка процессов и является основой.
Основные процессы
- Привлечение клиентов. Реклама, продвижение, прямой маркетинг — всё, что помогает привлекать внимание потенциальных потребителей.
- Продажи. Перевод интереса клиента в заключение сделки и успешную её реализацию. Этот процесс существует в каждой коммерческой компании.
- Производство или предоставление услуг. В зависимости от отрасли, это могут быть процессы создания продукта или оказания услуги.
- Закупки. Приобретение материалов, комплектующих или сырья, необходимых для выполнения основного процесса.
- Логистика. Включает складскую и транспортную логистику, перемещение ресурсов и доставку готовой продукции клиентам.
- Сервис. Это может быть установка, наладка оборудования, гарантийное обслуживание или поддержка клиентов для повышения их лояльности.
Эти процессы формируют цепочку, которая преобразует ресурсы в ценный для клиента результат.
Работа с разными целевыми рынками
Если компания обслуживает несколько целевых сегментов, например розничных, оптовых клиентов и розничные сети, то для каждого сегмента могут существовать свои уникальные цепочки процессов. Эти различия необходимо учитывать.
Обеспечивающие процессы
В отличие от основных, обеспечивающие процессы обслуживают внутренних клиентов компании. Примеры:
- Бухгалтерский учёт.
- Юридическое обслуживание.
- IT-поддержка.
Обеспечивающие процессы обычно представляют собой группы задач, а не последовательную цепочку. Например, юридическое обслуживание включает договорную работу, претензионную деятельность и судебные процессы, которые не связаны между собой как этапы одного процесса.
Процессы развития
Эти процессы создают активы, которые компания использует для достижения стратегических целей:
- Выпуск нового продукта.
- Внедрение информационных систем.
- Создание объектов инфраструктуры.
Процессы развития направлены на повышение эффективности и конкурентоспособности компании.
Процессы управления
Эти процессы задают направление и обеспечивают слаженность всей деятельности:
- Стратегическое управление.
- Планирование.
- Контроль исполнения планов.
Процессы управления обеспечивают целенаправленную и структурированную работу компании.
Карта процессов
В конечном итоге состав процессов представляется в виде карты процессов. Это наглядный инструмент, который позволяет видеть всю деятельность компании на одном листе формата А4.
Структура карты процессов
- Основные процессы: обычно 10–20.
- Обеспечивающие процессы: 10–20.
- Процессы развития и управления: ещё 10–20.
Вся карта должна быть представлена на одном листе для удобства визуализации. В зависимости от уровня детализации, может быть создано несколько уровней карты, чтобы раскрыть структуру процессов более подробно.
Важно, чтобы управленческая команда участвовала в обсуждении и согласовании карты процессов. Это позволяет прийти к общему пониманию того, как устроена деятельность компании и из чего она состоит.
Карточная схема не только создаёт общее видение, но и становится основой для дальнейшей работы над процессами, их оптимизацией и реализацией стратегии компании.
Теперь, когда карта процессов составлена, следующим шагом становится их описание. Ведь один только квадратик с названием на схеме не раскрывает суть процесса. Чтобы понять, что скрывается за каждым обозначением, необходимо описать процессы детально, но на концептуальном уровне.
Мы используем подход, который позволяет сформировать спецификацию процесса, называемую паспортом. Паспорт процесса включает 12 параметров, дающих возможность однозначно идентифицировать каждый процесс.
Состав паспорта процесса
- Название процесса.
Каждый процесс получает чёткое и понятное название. - Клиенты процесса.
Кто получает продукты или услуги, созданные в рамках процесса? Клиентов может быть несколько, и их важно определить, чтобы понять, чьи потребности удовлетворяет процесс. - Цели процесса.
Цель процесса всегда связана с удовлетворением потребностей клиента. Например, в ресторане цель процесса обслуживания клиента — не просто подать еду, а создать положительное эмоциональное состояние, в котором клиент ощущает комфорт и удовлетворение. - Результат процесса.
Результат — это конкретный продукт или услуга, созданные для достижения цели. Например, в ресторане это блюдо, поданное на стол, или атмосфера заведения. - Показатели процесса.
Критерии успеха процесса, которые позволяют измерить, достиг ли он своих целей. Это могут быть количественные или качественные метрики, которые должны быть внедрены для оценки эффективности. - Ресурсы.
Перечень необходимых ресурсов: материальных, финансовых, информационных, человеческих и других, без которых процесс невозможен. - Поставщики.
Идентификация внутренних и внешних поставщиков, которые обеспечивают процесс необходимыми ресурсами. - Исполнители.
Кто непосредственно выполняет действия в рамках процесса. - Владелец процесса.
Это должностное лицо, ответственное за процесс и обладающее полномочиями вносить изменения. Владелец процесса не обязательно участвует в его выполнении, но отвечает за его успешное функционирование. - Описание процесса.
Краткое текстовое описание, которое даёт представление о сути процесса. Обычно это 1–3 предложения, которые раскрывают основные действия. - Границы процесса.
Указание событий, которые запускают и завершают процесс. Например, в случае обслуживания клиента в ресторане процесс начинается с момента, когда клиент вошёл в заведение, и завершается, когда он его покидает. - Кодификатор процесса.
Уникальный идентификатор процесса в системе, позволяющий легко находить его среди множества других. Например, верхнеуровневые процессы можно нумеровать простыми числами, а процессы второго уровня — через точку (1.1, 1.2 и т.д.).
Уровни детализации
На этом этапе мы описываем процессы на верхнем уровне, не погружаясь в детали. Например, процесс «Юридическое обслуживание» может включать несколько подпроцессов: согласование договоров, претензионная работа, судебные разбирательства и другие. Эти подпроцессы не являются последовательностью действий, а представляют собой группу отдельных процессов.
Почему паспорт процесса важен?
Идентификация процессов через паспортизацию — важный шаг к внедрению процессно-ориентированного подхода. Это позволяет:
- Создать единую структуру, которая охватывает все процессы компании.
- Избежать путаницы и дублирования.
- Выстроить дальнейшую детализацию и углублённую проработку.
На верхнем уровне у компании может быть около 30–40 процессов. На втором уровне их число увеличивается в 7–10 раз, достигая сотен. А на третьем уровне это могут быть уже тысячи процессов.
Попытка регламентировать всё подряд — ловушка. Полная регламентация всех процессов невозможна, поэтому нужно определить приоритеты и сфокусироваться на тех процессах, которые имеют стратегическое значение.
Теперь, когда карта процессов составлена и описаны их основные параметры, компания получает инструмент для управления, который позволяет видеть общую картину и принимать обоснованные решения. Следующий шаг — работа с деталями процессов и их оптимизация, о чём мы поговорим в дальнейшем.
Третий компонент архитектуры процессов — описание центров ответственности. Этот этап предполагает анализ существующей структуры компании и соотнесение процессов с конкретными подразделениями, ответственными лицами и руководителями.
Создание центров ответственности
На этапе анализа часто обнаруживается, что некоторые процессы существуют только формально, но никто за них не отвечает. Например, процесс маркетинга может быть обозначен на карте процессов, но отсутствует подразделение или должностное лицо, которое несёт ответственность за его выполнение.
Примеры создания новых центров ответственности:
- Маркетинг. В ходе анализа становится понятно, что функция маркетинга ослаблена, и для привлечения клиентов необходимо организовать целенаправленную работу: прямой маркетинг, мероприятия, продвижение компании. В структуре появляется новый центр ответственности за маркетинговые процессы.
- Продажи. Для повышения эффективности продаж может быть введено разделение труда: создание бэк-офиса, отвечающего за оформление договоров, выставление счетов, согласование документов и т.д. Такой центр ответственности обеспечит выполнение вспомогательных функций, освобождая менеджеров по продажам для активной работы с клиентами.
Формирование целевой структуры
На основе карты процессов разрабатывается целевая структура, которая пока существует только как концепция. В неё включаются существующие подразделения, возможно с изменёнными функциями, и новые центры ответственности.
Для каждого центра ответственности создаётся краткое описание его функций. Например:
- Бэк-офис продаж: отвечает за оформление договоров, контроль оплат, ведение документации по продажам.
- Центр маркетинга: отвечает за реализацию маркетинговой стратегии, проведение мероприятий и привлечение клиентов.
Фокусировка на ключевых процессах
После того как центры ответственности и структура описаны, становится очевидным масштаб работы. Управленческая команда сталкивается с необходимостью определить приоритеты.
Приоритеты в работе:
- Фокус на процессах, связанных с наиболее значимыми проблемами, препятствующими развитию компании.
- Выбор процессов стратегической важности, влияющих на ключевые показатели бизнеса.
Эффективность подхода достигается за счёт последовательной работы над одним процессом. Команда концентрируется на его оптимизации, доводя его до состояния, в котором он начинает приносить измеримые результаты.
Результаты работы над процессом:
- Изменение процесса приводит к улучшению показателей бизнеса.
- Команда приобретает опыт и компетенции по внедрению процессного подхода.
Распространение процессного подхода
После успешной оптимизации первого процесса, управленческая команда переходит к следующему. Таким образом, процесс улучшения распространяется каскадно:
- Руководители высшего звена обучают команды среднего уровня.
- Руководители среднего уровня внедряют процессный подход в своих подразделениях.
- Знания и навыки передаются сотрудникам на всех уровнях.
Долгосрочный результат
Когда процессный подход становится частью корпоративной культуры, он глубоко укореняется в работе компании. Это позволяет не только улучшать текущие процессы, но и оперативно адаптироваться к изменениям, создавая устойчивую и эффективную систему управления.
Такой системный подход обеспечивает постепенное внедрение процессного подхода с максимальным использованием ограниченных ресурсов компании, фокусируясь на реальных проблемах и стратегических целях.
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
