При разработке архитектуры процессов формируется общее видение процессов в компании. Появляется их карта, из которой видно, из каких конкретно элементов состоит деятельность организации.
Определение процесса верхнего уровня
При составлении карты процессов решается несколько задач. Начать следует с определения процесса верхнего уровня. Здесь необходимо выделить основную цепочку процессов, которые приведут к результату.
Например, если речь идет о производственной компании, начинать следует от закупок сырья и материалов. Далее логистика, доставка. Потом товары попадают на склад, это складские процессы. Затем производство, процессы в этой части можно определить как производственные. После будет продажа и доставка клиентам, послепродажное обслуживание и прочее.
Вот такой может быть виртуальная цепочка процессов условной производственной компании. Но это только один из возможных вариантов. Всего существует не менее 12 подобных шаблонов, подходящих под разный тип бизнеса. Они покрывают 90% всех бизнес-моделей.
На самом деле при определении процесса верхнего уровня все просто и понятно, вряд ли на этом этапе могут возникнуть затруднения. Если управленческая команда совместно решит обсудить, из каких именно процессов состоит основная цепочка создания ценностей для клиента в их компании, то такую связь можно будет легко проследить. А значит, станет очевиден и процесс, находящийся на самом верхнем уровне.
Трудности могут появиться только в случае, если у компании разные виды клиентов. Такое возможно, если бизнес затрагивает несколько видов деятельности и ориентируется при этом на различные целевые рынки. Тогда компания является диверсифицированной сущностью, то есть она ведет работу по многим направлениям и иногда даже сама не осознает данного факта в полной мере. Все это порождает хаос в конечном итоге. Такая ситуация нередко заставляет одного и того же исполнителя или даже целое подразделение заниматься множеством задач одновременно. Люди задействованы в различных направлениях, в различных цепочках процессов. Работник должен разобраться с большим количеством дел и как можно скорее. Как в таких условиях действовать ритмично, организованно, целенаправленно? Никак.
Алгоритм создания карты процессов
Поэтому перед тем, как начать структурировать процессы, необходимо ответить на главный вопрос: на какие целевые рынки (или на какие группы клиентов) ориентирован бизнес?
Например, компания занимается продажами. Конечные потребители могут быть одними и теми же, но каналы сбыта при этом отличаются. Идет продажа через торговые сети, дистрибьюторов, также осуществляются прямые поставки покупателям. Процессы будут разными, а значит, нужно составлять несколько цепочек, в которых будет описан каждый процесс. Сколько всего таких цепочек в компании? Вот что нужно знать на этом этапе.
Затем для каждого элемента цепочки нужно задать другие вопросы: что мы имеем в начале и что получаем? Что на входе и что на выходе? По каким показателям можно определить, хороший ли это процесс или нет? Дает ли он результаты? Другими словами, необходимо охарактеризовать процесс определенным образом, чтобы стало понятно, для чего он нужен в этой цепочке и каким образом он связывает сотрудников между собой.
Потом можно переходить ко второму уровню данного процесса. Из каких этапов он состоит? Если дело касается продаж, то надо подробно описать, что это значит. Что такое процесс продаж, с чего он начинается? Здесь будут такие варианты: с появления первого клиента, с момента обращения покупателя по телефону или через сайт. Далее идет информация обо всех остальных уровнях вплоть до доставки товара клиенту, этим сделка завершается. Все промежуточные этапы должны быть подробно описаны. Это как пример. На его основе и остальные процессы также должны быть четко и понятно разложены на составляющие.
Когда появится второй уровень описания процессов, уже можно будет составить их карту. На это визуальное изображение структуры деятельности компании следует добавить и обеспечивающие процессы, то есть те, в которых участвуют внутренние клиенты. Речь идет о службах исполнителей внутри компании. Там же нужно отразить и процессы развития – ту часть деятельности компании, где она разрабатывает новые продукты и развивает другие направления деятельности, создает активы, необходимые для бизнеса. Таких проектов обычно великое множество. И, наконец, процессы управления тоже должны быть отмечены на этой карте.
Когда будут определены все четыре группы процессов, появится общее видение, из чего именно состоит деятельность компании. На этом этапе наступает понимание, что зарегламентировать всю эту структуру просто невозможно. К этому и не нужно стремиться. Пытаться описать все процессы регламента – пустая трата времени и сил. Нет необходимости разбирать каждый из них. Работать следует только над теми, которые являются критически важными для стратегии.
