Архитектура процессов

Мы продолжаем цикл из статей, в которых рассказываем, как внедрить процессный подход, чтобы реальные результаты стали заметны через несколько дней. Семнадцатую главу “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.

Строительство дома начинается с разработки архитектурного проекта. Создание системы управления бизнес-процессами также начинается с архитектуры.

Что такое архитектура бизнес-процессов? Это наиболее общий взгляд на то, из каких процессов состоит деятельность компании. На этом этапе проектирования не стоит задача детального описания процессов. Главное – определить процессную структуру организации, исходя из понимания ее модели бизнеса и стратегии. При этом мы опираемся на результаты, полученные в ходе разработки стратегии: позиционирование компании на рынке, требования клиентов к продуктам и услугам, принципы построения взаимоотношений с клиентами, тем самым, связывая процессы компании с требованиями внешней среды, в которой она действует.

Описание архитектуры состоит из трех разделов:

• Состав процессов верхнего уровня, которые в ряде случаев целесообразно раскрыть до второго, а возможно, и третьего уровня.
• Краткое описание характеристик процессов верхнего уровня.
• Схема центров ответственности и характеристика их функций в процессах.

Рассмотрим методику разработки архитектуры на примере компании DigitalLeader из предыдущей главы, исходя из представлений о ее стратегии.

Состав основных процессов

Напомню, что мы разделяем процессы на основные, обеспечивающие, а также процессы управления и развития.

Прежде всего, нужно определить цепочку основных процессов, которые обеспечивают создание продукта или услуги для клиента. У каждой компании, действующей на рынке, она содержит типовые звенья: привлечение клиентов, продажа продуктов, производство продукта или услуги, доставка продукта или предоставление услуги. В компании DigitalLeaderэта цепочка содержит девять основных процессов:

1. Определение целевых сегментов рынка.
2. Продвижение и реклама.
3. Прямой маркетинг.
4. Инициирование интереса клиента.
5. Подготовка предложения клиенту.
6. Проведение рекламной компании по заказу клиента.
7. Завершение этапа проекта.
8. Завершение проекта.
9. Сопровождение клиента.

Первые пять процессов – это «воронка» продаж, следующие три – предоставление услуги, последний – инициирование повторных продаж.

Недостаточно назвать процессы, необходимо дать им краткую характеристику, которая раскрывает их содержание и является развернутым определением. Процессы DigitalLeader определены следующим образом.

1. Определение целевых сегментов рынка. Нахождение и исследование целевых сегментов рынка, на которых есть платежеспособные клиенты, в работе с которыми компания может наилучшим образом применить свои компетенции и получить приемлемый объем доходов.
2. Продвижение и реклама на целевых сегментах. Построение маркетинговых коммуникаций с целевыми сегментамидля информирования об услугах компании  инаполнения информационной базы контактными данными клиентов, заинтересованных в регулярном получении информации.
3. Прямой маркетинг. Регулярное персонифицированное информационное взаимодействие с  потенциальными заказчиками для стимулирования заинтересованности в услугах компании.
4. Инициирование интереса клиентов. Первичный контакт с клиентом по телефону, который завершается согласием клиента на встречу с представителем компании для обсуждения возможностей сотрудничества.
5. Подготовка предложения клиенту.Предпроектный этап, в ходе которого изучаются потребности клиента и разрабатывается предложение, привлекательное для потенциального заказчика. Начинается с проведения первой встречи с клиентом и заканчивается заключением договора.
6. Проведение рекламной компании по заказу клиента. Оказание услуги, удовлетворяющей потребности заказчика; достижение целевых показателей, установленных для рекламной компании. 
7. Завершение этапа проекта. Подведение промежуточных итогов, формирование отчетов, обсуждение с заказчиком результатов проекта, внесение корректив в план рекламной компании.
8. Завершение проекта. Завершение работы с заказчиком по проекту; подведение итогов; оценка результатов, инициирование новых проектов.
9. Сопровождение клиента. После завершения проекта работа с заказчиком не прекращается. Продолжается информационный контакт. Инициируется интерес клиента к возобновлению сотрудничества.

Нужно заметить, что первых трех процессов в компании не существовало на тот момент, когда мы приступили работе по структурированию процессов этой компании, не было маркетинговой деятельности, как системы. Но осмысление того, как следуетнаходить и привлекать целевых клиентов, привело к пониманию, что эти процессы необходимы. Это осознание сложилось как результат работы над стратегическим видением на предыдущем этапе. Если бы не проводилась работа над стратегией, управленческая команда даже не задумалась бы об этих процессах, а просто написала то, как есть, закрепила существующую практику работы. 

Приступая к описанию цепочки основных процессов, нужно руководствоваться следующими правилами.

1. Определить, на какой целевой сегмент рынка направлены эти процессы. Диверсифицированная компания действует на нескольких рынках, поэтому у нее имеется несколько цепочек основных процессов – столько, сколько есть целевых рынков.
2. Рассмотреть весь путь создания конечного продукта или услуги для клиента, начиная от приобретения ресурсов до предоставления продукта клиенту.
3. Выделить крупные участки этой цепи, на которых выполняются промежуточные этапы формирования конечного продукта. Это и есть основные процессы верхнего уровня. Обычно число таких процессов находится в пределах от 10 до 20.

Вот пример основных процессов, существующих во многих производственных компаниях:

• Закупка сырья, материалов, комплектующих для производства.
• Доставка сырья, материалов, комплектующих для производства.
• Хранение сырья, материалов, комплектующих для производства.
• Производство продукции.
• Хранение готовой продукции.
• Информирование клиентов по каналам маркетинговых коммуникаций.
• Продажа продукции.
• Доставка продукции клиентам.
• Монтаж и пусконаладка.
• Техническая поддержка.
• Гарантийное обслуживание.

Нужно заметить, что не существует единственно верного описания структуры бизнес-процессов. Разработчики процессной архитектуры могут по-разному подходить к этой задаче. Например, на верхнем уровне может быть представлен процесс «Продажи», который на втором уровне подразделяется на процессы «Оптовые продажи» и «Розничные продажи». В другом варианте, как оптовые, так и розничные продажи могут быть представлены как процессы верхнего уровня. Степень агрегирования процессов верхнего уровня определяется предпочтениями руководителей компании. Однако нужно стремиться к тому, чтобы карта процессов верхнего уровня помещалась на одном листе А4. 

Помимо основных бизнес-процессов в каждой компании есть процессы других типов: обеспечивающие процессы, процессы развития и управления. Их также нужно представить на карте процессов.

Обеспечивающие процессы

Обеспечивающие процессы всегда направлены на удовлетворение внутренних клиентов. В компании DigitalLeader определены следующие обеспечивающие процессы:

1. Юридическое обеспечение;
2. Бухгалтерский учет;
3. Поддержка информационных систем;
4. Подбор и адаптация сотрудников;
5. Обучение сотрудников;
6. Закупка товарно-материальных ценностей для офиса;
7. Обеспечение работы офиса;
8. Взаимодействие с арендодателем;
9. Обработка входящей и исходящей корреспонденции.

Нужно заметить, что процессы верхнего уровня зачастую процессами не являются, в том смысле, что их нельзя описать цепочкой последовательных действий, по существу это группы процессов. Например, юридическое обеспечение включает такие процессы, как согласование договоров, юридический анализ локальных нормативных актов, мониторинг законодательства, исковую работу и ряд других. Эти процессы не выстраиваются в цепочку. Каждый из них выполняется автономно, независимо от других. Эти процессы объединены общей функцией, в данном случае, юридическим обслуживанием организации. Однако на верхнем уровне рассмотрения процессов удобно рассматривать их как обобщенный «процесс».

В производственных компаниях может оказаться полезным выделить в отдельную группу:вспомогательные производственные процессы. К их числу относят, например:

• Изготовление оснастки.
• Водоснабжение.
• Энергетическое обеспечение.
• Обслуживание и ремонт оборудования и ряд других процессов.

Особенность этой группы процессов состоит в том, что они оказывают непосредственное влияние на производство продукции, в отличие, например от процессов уборки территории, утилизации отходов, обеспечения безопасности.

В сущности, классификация процессов, как и всякая другая классификация различных понятий, имеет немало условностей и допущений, потому при ее практическом применении необходимо руководствоваться пониманием реальной ситуации и здравым смыслом.

Процессы развития

Процессы развития направлены не на создание продуктов для внешних клиентов, как основные процессы, и не на обслуживание внутренних клиентов, как обеспечивающие процессы, их цель — создание активов для бизнеса, то есть продуктов, необходимых для деятельности компании. Примеры процессов развития:

• Создание новых продуктов.
• Запуск новых направлений бизнеса.
• Вывод на рынок нового бренда.
• Строительство объектов инфраструктуры.
• Внедрение информационных систем.
• Создание организационных систем (система обучения, система планирования, бережливое производство и т.п.).

При разработке архитектуры процессов компании необходимо определить стратегически значимые процессы развития, которые следует развивать и совершенствовать на основе процессно-ориентированного подхода к управлению. Не всякая деятельность нуждается в этом подходе, например, если компания строит новый офис, это не значит, что нужно рассматривать строительство как стратегически важный процесс. Возможно, подобный проект повторится только через 30 лет, и поэтому нет необходимости описывать эту деятельность как процесс и управлять ею как процессом. Если же бизнес-модель компании предусматривает регулярное строительство новых магазинов или станций технического обслуживания, то здесь, безусловно, необходим процессный подход, и соответствующий процесс должен появиться на карте процессов компании. 

Процессы управления

Управленческая деятельность включает ряд функций:

• Целеполагание.
• Планирование.
• Мониторинг исполнения, отчетность, контроль (кому что нравится).
• Обработка информации и анализ.
• Принятие решений.
• Координация.
• Регулирование.
• Организация.

Каждую из них можно рассматривать как процесс, однако в целом они образуют единый цикл управления, проходящий этапы постановки целей, планирования, мониторинга, анализа, принятия решений, предусматривающих применение механизмов воздействия на объект управления: координацию, регулирование или организацию. Процесс цикличный, поскольку замыкается на целеполагание и возобновляется непрерывно.

Эти циклы управления выполняются на каждом участке деятельности компании от стратегического до оперативного уровня.

При разработке архитектуры процессов я рекомендую не углубляться в вопросы классификации, а следовать нескольким простым правилам.

1. Включите в состав процессов верхнего уровня процессы стратегического и тактического управления. Процесс стратегического управления обеспечивает выполнение полного цикла управления выполнением стратегии. Процесс тактического управления охватывает полныйцикл годового планирования, анализа и контроля выполнения планов. Для любой компании эти два процесса являются системообразующими; в их отсутствие не может быть и речи о системном подходе к управлению.
2. Задайте вопрос: какие виды деятельности компании в наибольшей степени требуют применения процессно-ориентированного подхода к управлению? Значимость процессов нужно определять на основе анализа проблемной области, проведенного на первом этапе вашего проекта и требований стратегии, сформулированных на втором этапе. Такими процессами могут быть, например:
3. Процесс управления выполнением заказов.
4. Процесс контроля исполнения решений.
5. Процесс управления проектами.
6. Задайте вопрос: какие отношения с заинтересованными сторонами требуют применения процессно-ориентированного подхода к управлению? Заинтересованные в деятельности компании стороны – это клиенты, поставщики, сотрудники, акционеры, общественные и государственные организации и т.п. К примеру, один из наиболее важных процессов из этой категории является процесс управления взаимоотношениями с клиентами, не менее важным может быть процесс управления взаимоотношениями с поставщиками.
7. Задайте вопрос: управление какими активами требуют применения процессно-ориентированного подхода к управлению. Такими активами могут быть здания, инженерные сооружения, финансовые активы, бренды, знания, корпоративная культура и многое другое. Рассмотрение проблем и стратегических установок в этой области может привести, например, к определению такого процесса, как управление брендом работодателя.

Число процессов управления верхнего уровня желательно ограничить — не более 5-7. Вновь подчеркну, что при разработке архитектуры процессов важно руководствоваться приоритетами, основываясь на результатах проведенной ранее работы по анализу проблем и определению стратегии. В любой, даже небольшой компании существует великое множество процессов. Не нужно стремиться все их описать и регламентировать. Эти трудозатраты никогда не окупятся. Более того, не всякую деятельность следует рассматривать как процесс – очень многое из того, что происходит в организации, процессами не является. При разработке архитектуры необходимо выделить главные, системообразующие блоки бизнес-модели компании, руководствуясь стратегическим видением и осознанием проблем.