Бизнес-урок 15. Показатели деятельности руководителей

Подход к разработке показателей деятельности руководителей отличается от того, что мы рассмотрели выше. Дело в том, что руководители заняты в процессах управления и не участвуют в основной деятельности в качестве исполнителей. Поэтому рассматривая должность руководителя, следует задать следующие вопросы:

• Владельцем каких процессов является этот сотрудник?
• Какие стратегические цели, находятся в его сфере ответственности?
• Какие проекции управления находятся в его сфере ответственности?

Показатели процессов

Рассмотрим, что стоит за этими вопросами. Каждый руководитель выступает владельцем определенных процессов. Отдельные показатели этих процессов могут входить в состав его KPI. Поскольку в ходе идентификации процессов были определены как владельцы, так и показатели, то задача выбора KPI не представляет сложности.

Стратегические показатели

Чтобы ввести в состав KPI сотрудника стратегические показатели, необходимо рассмотреть стратегические цели компании. Эти цели формируются в ходе разработки стратегии компании и отражаются в сбалансированной системе показателей. Если система стратегических показателей создана, то для каждой стратегической цели определены ответственные должностные лица. В этом случае ничего изобретать не нужно, просто соответствующий стратегический показатель входит в состав KPI руководителя, который указан, как ответственное лицо. О том, как создается система стратегического контроллинга, можно узнать из видеозаписи вебинара «Управление стратегией с помощью сбалансированной системы показателей».

Практическим руководством по разработке сбалансированной системы показателей служит видеокурc «Управление стратегией с помощью сбалансированной системы показателей (BSC)».

Показатели проекций управления

Разрабатывая показатели для руководителей нужно вспомнить также о проекциях управления компанией. Дело в том, что анализируя процессы, мы видим компанию только в одной проекции – как совокупность бизнес-процессов. Но это одностороннее представление. Компания не сводится к процессам; существует целый ряд других проекций, требующих внимания руководителей:

• Финансы и экономика,
• Рынок,
• Сотрудники,
• Знания,
• Корпоративная культура,
• Инвестиции
• Информационные технологии.

В каждой из этих проекций существуют специфические цели и показатели, которые не выводятся непосредственно из процессов.

Финансы. Каждый руководитель подразделения является одновременно и руководителем центра финансовой ответственности в финансовой структуре компании. Он отвечает за определенные показатели бюджета, и эти показатели входят в его KPI.

Рынок. В проекции «Рынок» могут присутствовать такие показатели, как доля рынка, узнаваемость бренда, лояльность клиентов. Они не являются показателями каких-либо процессов. Это интегральные индикаторы деятельности компании на рынке. Такие показатели могут входить в состав KPI руководителей, отвечающих за продвижение и продажу продуктов и услуг компании.

Сотрудники. Управление в проекции «Сотрудники» обеспечивает привлечение и удержание лучших специалистов. Здесь используются такие показатели, как текучесть кадров, удовлетворенность сотрудников условиями работы и их вовлеченность в трудовую деятельность. Каждому руководителю подразделения могут быть установлены показатели этой проекции.

Знания, Проекция «Знания» отражает усилия менеджмента по формированию и развитию корпоративных знаний, К показателям управления знаниями относятся индексы роста квалификации сотрудников, определяемые по итогам оценки, удовлетворенность сотрудников обучением, а также показатели наполнения базы знаний компании полезной информацией.

Корпоративная культура. Управление корпоративной культурой пока не освоено менеджментом большинства компаний. Тем не менее лидеры, стремящиеся создать основу для долгосрочного успеха организаций, уделяют серьезное внимание интеграции коллектива на основе общих ценностей. Существуют методики оценки корпоративных ценностей и определения измеримых показателей проекции «Корпоративная культура».

Инвестиции. Для управления в проекции «Инвестиции» используются показатели, характеризующие стоимость компании и ее привлекательность для инвесторов.

Информационные технологии. В современных условиях информационные технологии стали ключевым ресурсом бизнеса. Поэтому показатели, характеризующие уровень информационного обеспечения компании, нередко входят в состав KPI руководителей.

***

Итак, мы рассмотрели следующие источники, из которых формируются KPI руководителей высшего, среднего и нижнего звена компаний:

• Стратегические цели компании, координаторами которых могут выступать руководители подразделений.
• Проекции управления, каждая из которых представляет особый взгляд на организацию и особую методологию управления. В разрезе проекций ставятся цели и целевые показатели, которые входят в KPI руководителей. Бизнес-процессы являются одной из проекций управления. В состав KPI владельцев процессов входят показатели соответствующих процессов.

Резюмируя сказанное, следует заметить, что KPI руководителей формируются на основе двух систем показателей: стратегического контроллинга и тактического (оперативного) контроллинга.

С концепцией построения системы контроллинга компании от стратегического до оперативного уровня можно ознакомиться, посмотрев запись вебинара, посвященного целевому управлению.

Рассмотрим, как определяются KPI на примере руководителя отдела продаж компании, занимающейся оптовой продажей кофе-машин и кофе в капсулах. Этот руководитель является владельцем процесса продаж. Показатели этого бизнес-процесса:

• Число активных клиентов, делающих регулярные закупки;
• Объем продаж в натуральном выражении (число кофе-машин и число капсул);
• Выручка от продаж;
• Маржинальная прибыль (выручка минус переменные расходы);
• Производительность (выручка на одного работника).

Первые три показателя характеризуют результативность продаж, а следующие два – эффективность этого процесса.

Рассматривая стратегические цели компании, мы видим, что руководитель отдела продаж является координатором следующих целей:

• Создать широкую сеть региональных продаж; целевые показатели: число филиалов компании в регионах и объемы продаж филиалов.
• Достичь высшего уровня зрелости процесса продаж; целевой показатель: уровень зрелости бизнес-процесса.

Рассматривая проекции управления, мы выбираем те из них, в которые включен руководитель отдела продаж.

• Финансы. Руководитель отдела продаж отвечает за финансовые результаты ЦФО «Продажи», которые измеряются показателем прибыли ЦФО (маржинальный доход минус расходы отдела продаж).
• Сотрудники. В ответственности руководителя отдела продаж находятся показатели удовлетворенности работой сотрудников его отдела и текучесть кадров.
• Знания. Руководитель отдела продаж отвечает за развитие знаний компании в области продаж; целевые показатели: (1) обеспечение процессов продаж методиками и регламентами, (2) рост квалификации сотрудников отдела продаж (на основании оценки сотрудников).

Рассмотрев все области ответственности руководителя отдела продаж, мы можем теперь определить состав целевых показателей на каждый период его деятельности.

На горизонте месяц:

• Число активных клиентов;
• Объем продаж в натуральном выражении;
• Выручка от продаж;
• Маржинальная прибыль (выручка минус переменные расходы);
• Прибыль ЦФО «Продажи».

На горизонте год:

• Число филиалов компании;
• Объем продаж филиалов;
• Уровень зрелости процессов продаж;
• Удовлетворенность сотрудников отдела работой;
• Текучесть кадров;
• Рост квалификации сотрудников;
• Производительность труда.

Для этих показателей устанавливаются целевые значения, осуществляются контроль и анализ результатов.

Вопросу о том, как осуществляется управление на основе KPI, будет посвящена следующая статья.

Внедрить процессный подход к управлению и создать систему KPI Вам поможет наш «электронный консультант» — видеокурс «Как построить систему управления процессами в вашей компании».