Содержание
Показатели деятельности сотрудников (KPI) нередко рассматриваются как инструменты автоматизации управленческой работы, позволяющие руководителю уделять меньше времени сотрудникам, оперируя преимущественно их KPI. При этом считается, что достаточно установить для сотрудников целевые значения показателей, а затем лишь контролировать их исполнение, применяя премирование или депремирование, в зависимости от результатов. Эта примитивная модель «осел – морковка» в реальной жизни не работает. Причина в том, что спектр мотиваций человека намного шире, чем рефлекторные реакции осла, да и трудовая деятельность его значительно сложнее и разнообразнее, чем работа вьючного животного.
Прежде всего, следует заметить, что создав систему KPI, совсем не обязательно связывать вознаграждение сотрудников с результатами по показателям. Целевые показатели необходимы для управления и представляют самостоятельную ценность, независимо от того, какую политику вознаграждения сотрудников проводит компания.
Существуют полярные точки зрения по вопросу о том, следует ли связывать вознаграждение с результатами труда. С одной стороны, оплата труда в зависимости от результатов несомненно фокусирует внимание работников на целевых показателях и стимулирует их достижения. С другой стороны, наука и практика говорят о том, что концентрация усилий сотрудника на достижении показателей уводит его от содержания труда. Работа превращается в погоню за показателями. Вместо того, чтобы совершенствовать методы и приемы работы, люди думают лишь о том, как отчитаться перед руководителем, чтобы получить причитающееся вознаграждение.
Как разрешается эта дилемма? Выбор решения определяется характером корпоративной культуры и стилем руководства, присущим первому лицу компании. Руководители, стремящиеся создать «механизированную» систему управления, отдают предпочтение методам вознаграждения за результат. Лидеры, которые строят открытую культуру, основанную на доверии и уважении к сотрудникам, вместо материальных стимулов применяют ценностные ориентиры.
Создании системы вознаграждения на основе KPI мы рассмотрим в следующей статье. Здесь же обсудим, как работают KPI в цикле управления. Снова подчеркнем, что этот вопрос не имеет непосредственной связи с тем, как осуществляется вознаграждение сотрудников, и зависит ли оно от показателей их деятельности.
Если спросить руководителя любой компании, зачем создается система KPI, то в большинстве случаев будет выражено намерение обеспечить мотивацию сотрудников к достижению результатов. Нужно заметить, что понятие «мотивация» в данном случае употребляется неверно. Правильнее говорить о стимулировании, поскольку мотивация к какой-либо деятельности является внутренним свойством человека, никакой начальник ее создать не может, а вот стимулирование работника с помощью тех или иных воздействий в принципе возможно, хотя эффективность стимулов остается дискуссионной темой.
Нам важно обратить внимание на следующее обстоятельство. Целью создания KPI является «мотивация» к достижению определенных результатов, однако эффектом от внедрения целевых показателей зачастую является демотивация сотрудников. Будет ли система KPI мотивировать или демотивировать людей, зависит, главным образом, от того, КАК целевые показатели применяются в процессе управления.
Прежде всего, ответим на вопрос: «Что значит управлять на основе KPI?». Это значит определить (1) целевые показатели, (2) ставить цели, (3) отслеживать продвижение к ним, (4) анализировать достигнутые результаты и (5) вносить коррективы, по мере необходимости. Рассмотрим каждый из элементов этого управленческого цикла.
Как определяется состав показателей?
В предыдущих публикациях мы рассмотрели технологию разработки показателей для сотрудников и руководителей. Критически важным условием жизнеспособности этих показателей является участие в их разработке тех сотрудников, для которых они предназначены.
Участие в процессе разработки целевых показателей должно дать каждому сотруднику полую ясность в следующих вопросах:
- В каких процессах я участвую и какие функции в них выполняю?
- Кто является клиентом процесса, кого я обслуживаю?
- Что является целью процесса, значимой для клиентов?
- Что является результатом процесса, создание которого я обеспечиваю?
- Чем можно измерить результативность и эффективность моего процесса?
Поиски ответов на эти вопросы должны привести сотрудника в пониманию критериев оценки его труда и сознательному отношению к показателям KPI, которые создаются в результате осмысления трудовой деятельности.
Директивный способ установления KPI, без консультаций с сотрудниками, — это путь к демотивации людей. Тем самым цель, ради которой создается система показателей, с большой вероятностью не будет достигнута.
Как устанавливаются цели?
Следующим важным условием правильного применения KPI является выработка соглашения о целях. Здесь также возможны два пути.
Авторитарные руководители предпочитают устанавливать цели директивно; на бюрократическом языке это называется «спустить показатели». Сотрудникам остается только согласиться с установками начальства. Поставленные таким образом цели не понятны работникам, чужды им, и, безусловно, демотивируют людей.
Противоположностью бюрократических методов является лидерский подход к установлению целей. В этом случае сотрудники вовлекаются в процесс целеполагания. Руководитель предлагает своим подчиненным, как партнерам, обсудить возможности и ограничения для получения желаемых результатов, рассмотреть способы и средства достижения целей.
Предположим, обсуждается план продаж. Прежде всего, вместе с сотрудниками проводится анализ достигнутых результатов. Что способствовало успеху? Что помешало добиться большего?
Затем рассматриваются возможности улучшения результатов. Что нужно предпринять, чтобы в следующем периоде добиться роста продаж? Обсуждаются направления действий и мероприятия.
После этого можно перейти к выработке целей. Какой эффект дадут запланированные действия? Какие реалистичные цели могут быть достигнуты? Установленные таким образом KPI принимаются сотрудниками без сопротивления, поскольку им понятна не только цель, но и средства ее достижения.
Как осуществляется мониторинг показателей?
В ходе работы руководитель вместе с сотрудниками отслеживает не только KPI, но и показатели, от которых зависит конечный результат. Если речь идет о процессе продаж, то рассматриваются конверсии всех этапов процесса продаж, статистика активных действий, результаты выполнения мероприятий, запланированных для обеспечения роста продаж. Все эти данные должны присутствовать в регулярной отчетности и постоянно находиться перед глазами сотрудников в виде таблиц и диаграмм, вывешенных на стене.
Как проводится анализ результатов?
По итогам каждого периода (недели или месяца) руководитель вместе с сотрудниками подводит итоги. Было ли сделано все, что запланировано? Каковы результаты? Что привело к отклонениям от цели? Что необходимо предпринять, чтобы добиться намеченного?
Смысл этих мероприятий не в том, чтобы найти виновного в неудаче и покарать. Задача состоит в том, чтобы провести совместное исследование всех обстоятельств, которые привели к имеющейся ситуации, извлечь из этого полезные уроки и выработать план дальнейших действий. Другими словами, лидер использует этот этап работы, чтобы обучать своих младших коллег и учиться самому.
Как принимаются и осуществляются корректирующие решения?
В ходе анализа может выясниться, что препятствием для достижения цели был недостаток знаний или умений сотрудника, отсутствие необходимой информации, неудовлетворительное взаимодействие с другими подразделениями, некачественные ресурсы или проблемы в организации процесса. На основании этих выводов принимаются решения о том, что необходимо предпринять для преодоления выявленных ограничений: обучить сотрудника, улучшить взаимодействие с коллегами, внести изменения в рабочие процессы или что-то еще.
Важно, что сотрудник вовлечен в полный цикл управления результатами – от постановки целей до подведения итогов и выработки корректирующих решений. Он в этой ситуации не «осел с морковкой», а партнер в общем деле. Это принципиально другой уровень отношения к работе, открывающий простор для внутренней мотивации людей.
При таком подходе показатели KPI служат целевыми ориентирами как для сотрудника, так и для руководителя, направляющими их усилия к цели и помогающими выработать наилучшую модель деятельности, соответствующую ситуации. Это инструмент обучения и развития.
Вопрос о том, как связать KPI с вознаграждением, мы обсудим в следующей статье.
Ключ к созданию системы KPI– процессный подход к управлению. Структурировать процессы компании и построить систему показателей Вам поможет наш «электронный консультант» — видеокурс «Как построить систему управления процессами в вашей компании».
