Содержание
Четкое определение целевого рынка и дифференцирующих отличий преображает компанию, делает ее узнаваемой, привлекательной для целевых клиентов и эффективной, и, следовательно, прибыльной. О том, что такое позиционирование, и как оно создается, мы говорили ранее, здесь же рассмотрим несколько примеров позиционирования компаний из различных отраслей.
Генподрядная строительная компания
Когда мы познакомились с собственником этой компании, он определял беспокоящую его проблему следующим образом: «Компания выполняет большие объемы работы, но зарабатывает мало прибыли». В ходе исследования выяснилось, что компания участвует во множестве тендеров, на которых победитель определяется преимущественно по критерию низкой цены. В случае победы в таком тендере компания получает низкорентабельный заказ, который не приносит прибыли. В то же время встречаются заказчики, работа с которыми дает не только удовлетворение, но и хорошие деньги.
Мы внимательно изучили прибыльных клиентов этой компании и написали следующий «портрет»:
- заказчик строительного объекта имеет ясно сформулированную концепцию бизнеса и бизнес-план проекта;
- заказчик имеет собственные ресурсы, достаточные для финансирования проекта или вполне определенный источник для привлечения необходимых средств;
- заказчик не имеет компетенций в области строительства и отчетливо осознает необходимость привлечения профессионалов;
- заказчик осознает серьезность рисков инвестиционного проекта и ценит услуги генподрядчика, способного снизить риски;
- в структуре организации заказчика нет отдела капитального строительства, который зачастую выступает внутренним конкурентом генподрядчика.
Собственникам компании нелегко было изменить привычные методы привлечения клиентов. Но переосмыслив свой опыт работы на рынке, они сумели сформулировать те ключевые отличия, которые позволят компании выделиться на фоне множества ничем не отличимых конкурентов, переманивающих друг у друга клиентов за счет низкой цены. Эти отличия должны состоять в следующем:
- компания углубляет специализацию на строго определенных типах объектов;
- благодаря специализации компания располагает лучшими в своей области специалистами, владеющими всеми тонкостями строительства;
- вся деятельность компании направлена на снижение рисков заказчика, как главной ценности услуги генподряда;
- компанию отличает особая корпоративная культура, в основе которой внимание к клиенту, инициатива, ответственность, профессионализм.
Принципы позиционирования стали основой для выработки эффективной стратегии компании на рынке, изменения методов продвижения и продаж, реформирования организационной структуры и ключевых бизнес-процессов. В течение полутора лет компания буквально преобразилась; она стала более сфокусированной, эффективной и прибыльной.
Компания, производящая промышленное оборудование
Компания оснащает кондитерские фабрики программируемыми технологическими линиями, позволяющими выпускать разнообразный ассортимент продукции. Собственник компании определяет целевых клиентов, как «инноваторов» — органических или вынужденных. Первые ищут возможности для развития бизнеса и достижения превосходства над конкурентами за счет инновационных технологий. Вторые, увидев, что отстают от своих более быстрых конкурентов, вынуждены овладевать новыми технологиями, чтобы сократить отставание от лидеров и удержаться на рынке.
Компания целенаправленно развивает конкурентные преимущества, позволяющие ей привлекать и удерживать «инноваторов»:
- высокая активность в разработке и выпуске на рынок нового оборудования;
- развитие спектра услуг по внедрению технологий, включая консалтинг в области производства кондитерской продукции и маркетинга;
- развитие коммуникаций с пользователями, сотрудничество с ними в области развития и модернизации оборудования; формирование сообщества инноваторов.
Эти особенности обеспечили компании лидирующие позиции на российском рынке и позволили оттеснить не только отечественных, но и зарубежных конкурентов.
Консалтинговая компания iTeam
За годы работы на рынке услуг управленческого консалтинга мы научились узнавать своих клиентов «с первого взгляда». Наш целевой клиент – это компания среднего бизнеса, которая находится на стадии развития «детство» или «юность». Обычно на этих стадиях компании переживают кризис перехода из «детства» в «юность» или из «юности» во «взрослый возраст». Мы хорошо знаем их проблематику и умеем решать их проблемы, помогая выстроить «взрослую», эффективную систему управления.
Кроме того, нам важно, чтобы руководитель компании остро, болезненно осознавал наличие комплекса сложных проблем в управлении и понимал, что ему нужна помощь профессионалов. Важно, чтобы у него созрела потребность в личной встрече с консультантом, не поручая это дело своим заместителям или руководителям подразделений. Для нас это признак готовности потенциального клиента к серьезной работе с консультантами.
Нужно отметить, что эти критерии инструментальны. То есть я и мои коллеги в первом же телефонном разговоре, в момент обращения клиента в компанию, можем определить, стоит ли работать с этим клиентом. Конечно, мы не спрашиваем его про годовой оборот, но по ряду признаков вполне можем определить относится ли компания к категории среднего бизнеса.
По тому, как рассказывают о проблематике руководитель компании, мы понимаем, на какой стадии она находится. Мы узнаем эти признаки «по первым нотам». По тому, как люди говорят о проблеме, мы понимаем, насколько они заинтересованы в ее решении. И, наконец, задаем завершающий вопрос: «Готов ли собственник встретиться с нашим консультантом?». Если ответ положительный, то мы понимаем, что это наш целевой клиент, и мы будем с ним работать, стремясь установить долгосрочные продуктивные отношения. В случае отрицательного ответа мы ищем возможность вежливо отказать клиенту, чтобы не тратить напрасно время.
Таким образом, уже на начальном мы закладываем основу эффективности всей последующей работы с клиентом. Ведь если мы сразу не откажемся от нецелевого клиента, то придется писать для него коммерческое предложение, проводить встречи и тратить время на поддержание контактов; при этом вероятность успеха крайне мала, поскольку клиент, скорее всего, не готов работать с консультантами. Время, которое мы потратим на работу с нецелевым клиентом равнозначно потере денег. Еще хуже, если сделка состоится и мы получим проект, который не принесет удовлетворения ни клиенту, ни консультантам; и снова потери времени, денег и имиджа компании.
Таким образом, позиционирование служит инструментом, обеспечивающим эффективность деятельности компании в большей степени, чем какие-либо другие средства. Точно определяя целевых клиентов, мы освобождаемся от массы ненужной работы. При этом у нас появляется дополнительное время, чтобы более сфокусировано, более заинтересовано работать с целевыми клиентами.
Сеть станций технического обслуживания автомобилей
Целью компании является создание сети станций, способных конкурировать с дилерским автосервисом. Ее целевые клиенты – это владельцы иномарок, у которых истек срок гарантии автомобилей. Такие клиенты готовы рассматривать более дешевую альтернативу дилерскому автосервису при сопоставимом уровне обслуживания.
Компания видит своих клиентов, как людей, которые дорожат своим временем. Их уровень доходов — средний и выше – позволяет им оплачивать услуги качественного сервиса, способного избавить их от проблем и потерь времени.
Эти клиенты никогда не приезжают на СТО со своими запчастями, как делают те, кто стремится сэкономить копеечку. Для автосервиса это важное обстоятельство. Дело в том, что СТО больше половины доходов получает от продажи запчастей, и те станции, которые готовы оказывать услуги клиентам, приезжающим со своими запчастями, практически, работают в «ноль», либо в убыток. Таким образом, отказываясь работать со сторонними запчастями, автосервис четко отсекает нецелевых клиентов и фокусируется на прибыльных потребителях услуг.
Такая фокусировка позволяет довольно точно рассчитать число потенциальных клиентов в каждом регионе, пользуясь базой данных об автовладельцах и статистикой доходов населения. Понимая потребности и предпочтения потенциальных клиентов, можно построить эффективные каналы коммуникаций и сформулировать послание, которое привлечет внимание и заинтересует автовладельцев.
Агентство цифрового маркетинга
Эта компания оказывает услуги корпоративным клиентам в области интернет-маркетинга, привлекая потенциальных потребителей на сайты своих заказчиков. Пока руководители компании не задумывались о позиционировании, она развивалась естественным образом, довольно быстро наращивая число клиентов и увеличивая обороты. Однако со временем руководителя агентства стала все больше беспокоить низкая эффективность и практически нулевая прибыль. Поначалу ему представлялось, что главной проблемой является недостаточная внутренняя организация деятельности, неэффективные бизнес-процессы. Когда же мы вместе с командой топ-менеджеров провели всестороннее исследование проблемной области, то выяснилось, что структура и процессы действительно нуждаются в реформировании, но корень проблем находится в том, как действует компания на рынке, привлекая и обслуживая клиентов. Здесь на первый план вышло позиционирование, а точнее его отсутствие; все остальные проблемы стали следствием этой.
Проект по выработке позиционирования компании длился два месяца. Команда топ-менеджеров, руководствуясь «дорожной картой», рассмотренной нами ранее, еженедельно проводила обсуждение и вырабатывала решения, ведущие к формированию ясных принципов деятельности компании на рынке.
В ходе этой работы у менеджеров компании изменилось видение методов маркетинга, продаж и организации обслуживания заказчиков. И вслед за этим стала меняться компания. В течение года произошли глубокие перемены в сознании сотрудников и организации их работы. Если на начальном этапе ситуация характеризовалась формулой «много работы – мало денег», то теперь это прибыльная компания, успешная и динамично развивающаяся.
Будет не лишне снова подчеркнуть: правильное позиционирование – ключ к эффективности и росту прибыли компании.
Рассмотрим основные этапы и результаты этого проекта. Начали, как всегда, с рассмотрения клиентской базы компании. Выяснилось, что деньги в основном приносит один крупный клиент и еще 2-3 поменьше. Остальные заказчики имеют небольшие бюджеты на рекламу. Для малых клиентов характерен низкий уровень развития маркетинга; поэтому, выступая заказчиками рекламных кампаний, они не в состоянии ставить цели и реалистично оценивать результаты. Работа с такими клиентами приносит мало денег, при этом сопряжена с множеством осложнений и проблем.
По итогам анализа клиентской базы удалось создать «потрет» целевого клиента. Это крупная или средняя компания с достаточно развитой функцией маркетинга, имеющая опыт работы в интернет-маркетинге, понимающая его возможности и ограничения. Такая компания осознанно передает на аутсорсинг часть своих маркетинговых функций и может выступать грамотным заказчиком услуг «цифрового» маркетинга.
В «портрете» клиента нашли отражение также отраслевые приоритеты – сегменты, удовлетворяющие двум условиям (1) отрасли, с которыми у компании есть опыт работы, (2) в этих сегментах есть деньги.
В ходе обсуждения образа целевого клиента выяснилось, что важны не только внешние признаки, но и ценности организации. Долгосрочное сотрудничество возможно лишь с теми компаниями, которые ценят качество, имеют амбициозные цели, ищут инновационные решения, нуждаются в стратегическом партнерстве с профессиональной командой. Именно таких клиентов следует искать и завоевывать их расположение.
Полученное таким образом определение вполне инструментально. По результатам первого знакомства с компанией можно сделать вывод, является ли она целевым клиентом.
На этом работа по идентификации целевого рынка не закончилась. В противовес целевому клиенту был создан портрет компании, которая не желательна в качестве клиента. Для такой компании характерны небольшой масштаб бизнеса, отсутствие функции маркетинга, отсутствие ясно выраженного позиционирования на рынке, отсутствие опыта продвижения в интернет.
Для этой категории клиентов долгосрочное сотрудничество не является значимой ценностью. Они настроены провести отдельную рекламную компанию, но не видят необходимости систематически, регулярно наращивать свое присутствие в интернете, инвестировать в свой бренд, усиливать свои позиции на рынке. Их главный критерий выбора поставщика: «кто дешевле».
Этот пример описания «антиклиента» полезно взять на вооружение, поскольку определение нежелательных клиентов и отказ от работы с ними избавляет компанию от непроизводительных затрат и вносит большой вклад в повышение ее прибыли.
Подводим итоги. «Портрет» целевого клиента можно считать удовлетворительным, когда он позволяет на практике идентифицировать желательного для компании клиента и отличить его от тех, с кем не следует работать. Этот «портрет» должен стать рабочим инструментом продавцов и маркетологов. Продавцам он помогает сконцентрировать усилия на перспективных клиентах и не тратить ресурсы компании на «антиклиентов». Маркетологи получают ясность в вопросах о том, кого следует привлекать в качестве желательных клиентов, где их искать и как выстраивать с ними эффективные коммуникации. Потому что, когда знаешь кого искать, то результативность поиска многократно возрастает. При этом повышается эффективность рекламных бюджетов: вместо того, чтобы «бить по площадям», предлагая продукты и услуги компании всем и каждому, рекламные послания направляются точно в цель.
Вряд ли нужно объяснять, какое влияние эти действия оказывают на прибыль компании.
«Электронный консультант» поможет Вам шаг за шагом пройти все этапы построения системы контроллинга. Возьмите себе в помощники видеокурс «Целевое управление. Как сделать компанию управляемой и эффективной».
