Когда руководители и основатели компании осознают необходимость и неизбежность изменений, первым шагом должно стать создание управленческой команды, способной провести эти изменения и вывести компанию на новый уровень развития.
Первый шаг: формирование управленческой команды. Эта команда должна определить свое отношение к проблемам. Это означает проведение анализа проблемной области и расстановку приоритетов. Необходимо выделить ключевые проблемы, на которых нужно сфокусироваться, и которые станут объектом для изучения, анализа и решения.
Второй шаг: выработка механизмов принятия решений и процессов управления их выполнением, включая контроль исполнения. Это необходимо для того, чтобы все принятые решения доводились до конца, обеспечивался анализ их качества и результатов выполнения.
Третий шаг: разработка стратегического видения и стратегии. Это позволит команде действовать целенаправленно, согласованно и эффективно.
Эти три ключевые практики формируют команду. До этого момента это может быть просто группа руководителей или профессионалов в области менеджмента. Однако, когда они достигнут общего понимания и видения проблем, разработают четкие процедуры принятия решений и управления их выполнением, а также создадут стратегию, понятную всем участникам и разработанную с их участием, только тогда можно говорить о наличии управленческой команды, способной реализовать эту стратегию.
Мастер-класс «Создаем управленческую команду» >
Стратегия компании должна включать несколько ключевых элементов, таких как четкое определение целей и задач, которые компания хочет достичь. Стратегическое видение помогает направить усилия всех членов команды на достижение общей цели.
Разработка стратегии начинается с анализа текущей ситуации и оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность компании. Анализ внешней среды позволяет понять, в каких условиях работает компания, какие возможности и угрозы существуют. Внутренний анализ выявляет сильные и слабые стороны компании. На основе этого анализа необходимо установить долгосрочные и краткосрочные цели, которые будут служить ориентирами для всех уровней организации.
Далее следует разработка плана действий, включающего конкретные шаги и инициативы для достижения поставленных целей. Важно определить ресурсы, необходимые для реализации плана, и назначить ответственных за выполнение конкретных задач. Существует множество методов стратегического анализа, таких как SWOT-анализ, PEST-анализ, матрица BCG и другие, которые помогают структурировать информацию и сделать обоснованные выводы.
Однако разработка стратегии не всегда требует сложных академических подходов. Каждый бизнес находится в своей уникальной стратегической ситуации. Наш анализ показал, что существует 10 типичных стратегических ситуаций, в которых могут находиться компании. Для каждой из них существует один или два ключевых рычага, способных вывести компанию на новый уровень.
Модуль «Разработка стратегии Школы Системного Менеджмента» >
Мы провели анализ большого количества компаний и выяснили, что почти все компании попадают в одну из этих 10 стратегических ситуаций. Для каждой из них определены конкретные рычаги, которые позволяют совершить прорыв и перейти на качественно новый уровень развития. Стратегия должна помочь компании уйти от текущих проблем и перейти на новый уровень, характеризующийся большей конкурентоспособностью, управляемостью и эффективностью.
В статьях мы подробно обсудим каждую из стратегических ситуаций. Это позволит вам диагностировать положение вашей компании и понять, какие стратегические решения необходимо принять. Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на достижение конкретных целей через понимание текущей ситуации и использование проверенных рычагов для перехода на новый уровень.
Сегодня мы рассмотрим одну из таких ситуаций, которую называем «Пожар». Суть этой проблемной ситуации заключается в незрелости системы управления компанией. Чаще всего такая система либо не сформирована, либо находится в разрушенном состоянии по различным причинам. Это типичная ситуация, когда малый бизнес, став успешным на рынке, вырастает до нового уровня, и прежние подходы к организации бизнеса и управлению уже не работают при новых масштабах и задачах.
Есть пять признаков, по которым можно понять, что компания оказалась в этой ситуации.
Первое — снижение качества продукции или услуг, которые предлагает компания. Это выражается в недовольстве клиентов, потере лояльных клиентов и необходимости постоянно разбираться в причинах проблем, выясняя, кто допустил ошибки, кто виноват и кто за это ответит.
Второй признак — множество проблем, возникающих на разных участках, в разных бизнес-процессах и направлениях работы компании. Эти проблемы вспыхивают как Пожары: то там, то здесь. Работа руководителя сводится к тому, чтобы тушить эти пожары, разбираться, объяснять и принимать какие-то меры.
Третий признак — снижение мотивации сотрудников. Главная причина этого — высокий уровень стресса в условиях постоянной авральной работы, слабая организация процессов и неналаженное взаимодействие, постоянное давление со стороны руководства, которое выясняет, что произошло, как это исправить и кто виноват.
Четвертый признак — у руководителей, основателя компании или собственника нарастает ощущение потери управляемости. Возникает чувство, что не они управляют компанией, а компания управляет ими. Они вынуждены постоянно разбираться с текущими ситуациями, не имея времени подумать о развитии, стратегии и перспективах. В результате они не могут выйти из этого порочного круга и не чувствуют, что действительно что-то решают.
Пятый признак — неконтролируемый рост затрат и снижение прибыли. Часто компании, находящиеся в этой ситуации, теряют прибыль или вовсе впадают в убытки.
Для примера приведем компанию, которая находится в такой ситуации. Назовем ее условно «Керамика». Компания «Керамика» занимается производством промышленной керамики, включая огнеупорные материалы для промышленности и керамические фильтры, используемые при обогащении некоторых видов руды. Рынки для этой продукции узкие и специфические, и компания конкурирует как с зарубежными производителями, владеющими передовыми технологиями и занимающими значительное место на рынке, так и с небольшими производителями, изготавливающими продукцию вручную, в гаражах.
Наша компания находится между этими двумя категориями конкурентов. С одной стороны, есть производители, способные предложить клиентам качественную продукцию по высоким ценам на уровне мирового рынка. С другой стороны, есть дешевые продукты низкого качества от гаражных производителей. При этом компания владеет современными методами и технологиями, имеет сильную научную базу, сохранившуюся со времен Советского Союза, что позволяет поддерживать высокий научный уровень. Однако у нее множество производственных проблем, которые позволяют отнести ее к ситуации «Пожар».
Во-первых, компания убыточна. Руководители не знали об этом, так как финансовая служба предоставляла данные о прибыли. Когда мы начали работать с компанией, оказалось, что она в убытке. Качество продукции низкое, много брака. Часть брака выявляется на производстве, а часть попадает к клиентам. Качество продукции сильно зависит от правильного состава смеси и температурного режима при обжиге. Это приводит к появлению трещин и других дефектов, из-за которых клиенты требуют снижения цены или отказываются от продукции, переходя к другим производителям.
Во-вторых, высокие затраты на производство. Оборудование несовершенное, много ручного труда, много брака, что увеличивает затраты. Используется неквалифицированный труд, в основном мигрантов, что затрудняет контроль качества. Организация продаж низкая, продажи неуправляемые и непрозрачные, компания не контролирует их эффективность. Продажи осуществляются стихийно, как часто бывает в малом бизнесе.
Третья проблема — большая доля нестандартных заказов. Клиенты часто требуют специальные виды продукции или модификации. Эти заказы не рассматриваются как специальные и требуют участия технологов и научных работников для разработки новых решений. Это увеличивает затраты и сроки выполнения заказов, что приводит к убыткам.
Четвертая проблема — узкие целевые рынки с высокой конкуренцией. Возможности для расширения ограничены, и компания стремится занять место в любой нише, что требует значительных затрат на создание продуктов для этих рынков, исследования, разработку, научные исследования и освоение в производстве. Однако отдача от таких усилий невелика, так как ниши небольшие и конкуренция велика.
Пятая проблема — отсутствие инструментов управления эффективностью. Компания не имеет систематизированных методов оценки и повышения эффективности своей работы, что приводит к невозможности контролировать и оптимизировать процессы.
Таким образом, компания «Керамика» столкнулась с множеством проблем, характерных для ситуации «Пожар», требующих срочных и системных решений для выхода из кризиса и перехода на новый уровень управления и эффективности.
Не всегда ситуация «Пожар» проявляется в столь явной форме. Иногда она может находиться на начальной стадии, когда проблемы только начинают появляться. Это как огонь, который может загореться в одном углу, но еще не охватить всю компанию. Однако, если проблемы не решать, ситуация может дойти до критической стадии, когда компания начинает испытывать серьезные убытки и теряет управление.
Одним из ключевых признаков данной ситуации является отсутствие понимания реального состояния компании. Руководство не знает, сколько инвестируется в разработки и на что тратятся средства. Это приводит к тому, что руководство не осознает истинного состояния прибыли компании. В случае компании «Керамика» стало очевидно, что она убыточна, хотя финансовая служба ранее предоставляла данные о прибыли.
Эта стратегическая ситуация является одной из наиболее распространенных, когда система управления компанией незрелая и неэффективная, что порождает множество проблем. Проблемы включают снижение качества продукции, возникновение множества проблем на различных участках производства и продаж, снижение мотивации сотрудников, потерю управляемости, и неконтролируемый рост затрат, который ведет к снижению прибыли и убыткам.
Чтобы эффективно справиться с «Пожаром», важно распознать его на ранней стадии. Это дает возможность более эффективно устранить проблемы. Оцените, насколько описанная ситуация применима к вашей компании. Если у вас есть подобные признаки, обратите на них внимание.
Что же делать в такой ситуации? Необходимо выявить и использовать рычаги для изменений и прорыва. Укрепление системы управления включает внедрение четких и прозрачных процедур управления и контроля за всеми процессами. Разработка и внедрение системы отчетности, которая позволяет видеть реальное финансовое состояние компании. Повышение качества продукции достигается внедрением стандартов качества и контрольных точек на всех этапах производства, улучшением процесса контроля качества и устранением причин брака. Оптимизация затрат требует анализа и сокращения ненужных расходов, внедрения современных технологий и автоматизации процессов, что позволит уменьшить ручной труд и снизить затраты. Мотивация сотрудников достигается внедрением программ мотивации и обучения, созданием благоприятной рабочей среды, снижением стресса и повышением удовлетворенности работников. Управление продажами включает разработку четкой стратегии продаж и внедрение систем управления клиентскими отношениями (CRM), повышение прозрачности и эффективности продаж. Фокус на стратегических рынках предполагает определение приоритетных ниш и концентрацию усилий на них, разработку специализированных продуктов и услуг, которые удовлетворяют потребности этих рынков.
Таким образом, для решения ситуации «Пожар» необходимо систематически подходить к управлению компанией, улучшать качество продукции, оптимизировать затраты, мотивировать сотрудников и эффективно управлять продажами. Только решив эти ключевые проблемы, можно говорить о разработке и реализации стратегии развития компании.
Модуль «Разработка стратегии Школы Системного Менеджмента» >
Ключевое решение в ситуации «Пожар» — это построение основ регулярного менеджмента. Ничего другого делать не нужно. В этой ситуации нужно сосредоточиться именно на этом. Какие задачи нужно решить в первую очередь? Из опыта работы со многими компаниями можно выделить семь основных задач, которые позволяют принципиально изменить ситуацию и перейти в новое состояние.
Первое — провести анализ проблем. Это необходимо для определения приоритетов. Проблем много, все горит, вспыхивает то там, то здесь. Нужно понять последовательность действий, чтобы не втягиваться в гонку по реагированию на ситуации. Нужны системные действия. Для этого нужно анализировать всю проблематику и понять приоритеты действий, разработать план изменений.
Второе — сформировать работоспособную организационную структуру. В таких компаниях структура часто существует чисто номинально. На самом деле все запутано, неэффективно, структуры как таковой нет, только хаотическая деятельность. Без оргструктуры невозможно что-то сделать. Поэтому сначала нужно привести ее в управляемое, вменяемое состояние.
Третье — сформировать команду, которая способна решать поставленные задачи. Формирование команды — обязательный пункт во всех ситуациях. Без команды невозможно двигаться вперед.
Четвертое — организация и внедрение ключевых бизнес-процессов. Какие именно и в каком порядке — это зависит от анализа проблем. Проведя анализ, можно понять приоритеты и определить, что нужно делать в данной ситуации, с чего начать. Бизнес-процессов много, проблем много, и приоритеты зависят от того, как мы их выявим и к каким решениям придем на первом шаге.
Далее — построение системы финансового учета. В таких компаниях учет либо отсутствует, либо не отражает действительности, что фактически то же самое. Компания уже в убытке, а руководство даже не осведомлено об этом и думает, что у них есть прибыль. Нужны инструменты, которые позволяют видеть истинное положение дел, структуру затрат, структуру инвестиций и истинное значение прибыли.
Следующий шаг — внедрение планирования. Планирование — основа управления, основа регулярного менеджмента. Нужно создать процесс, который позволяет разрабатывать планы, контролировать их исполнение и использовать планы как инструмент управления. То есть управлять на основе планов, а не на основе постоянного реагирования на возникающие ситуации.
И, наконец, устранить факторы демотивации сотрудников. Обычно мы проводим анализ, что больше всего раздражает сотрудников, что вызывает у них стресс и демотивацию, и воздействуем на эти факторы, чтобы снять напряжение.
Эти семь задач позволяют создать основу для регулярного менеджмента и вывести компанию из кризисной ситуации, переведя ее на новый уровень управления и эффективности.
Итак, семь задач. Анализ проблем, формирование оргструктуры, формирование команды, организация ключевых бизнес-процессов в соответствии с приоритетами, построение финансового учета, внедрение планирования и устранение основных факторов демотивации. Если это все сделать, то ситуация коренным образом меняется, как показывает практика и опыт многих компаний. Это рычаг. Ничего здесь нет такого, что было бы невозможно выполнить. Нужно просто взять и сделать.
На примере компании «Керамика» можно увидеть, как эти задачи были выполнены и как сработал рычаг. Пять главных задач, которые позволили изменить ситуацию, были решены. Я не упускаю важность формирования команды и налаживания структуры — без этого двигаться нельзя. Но по существу изменений. Прежде всего, была внедрена система учета затрат и расчета себестоимости. Это позволило управлять затратами, ценообразованием и формировать ценовую политику, которая позволяет торговать не в убыток, а с прибылью. Был реализован проект по снижению брака в производстве, что позволило примерно на 20% снизить количество брака и, соответственно, сократить производственные затраты. Мероприятия в основном были организационного характера, без значимых инвестиций. Изменили порядок работы технологов, уделили больше внимания контролю технологий и качества, вовлекли в процесс рабочих, подняли их мотивацию за счет улучшения условий труда и вовлечения их в процесс преодоления брака и поиска возможностей для повышения качества. Материально и нематериально замотивировали их. Комплекс этих мер существенно снизил затраты на брак и улучшил финансовые показатели.
Далее был разработан и внедрен процесс принятия решений по заказам. Заказы структурировали на три типа: стандартные, модернизация (изменения стандартных изделий) и новые заказы, требующие разработки продукта с нуля. Для каждого типа заказов был установлен свой порядок принятия решений и расчета себестоимости и цены. Это упорядочило работу в ходе продаж и позволило продавать с прибылью по нормальным ценам. Появилась возможность понимать, что какие-то заказы невыгодны и от них лучше отказаться, чем браться за те, которые принесут убыток.
Был внедрен эффективный процесс управления продажами. Продажи разбиты на этапы, определены показатели результативности каждого этапа, разработаны регламенты и организован процесс управления, который руководители могут отслеживать, контролировать и воздействовать на него. Это улучшило результативность продаж.
И пятый шаг — разработка стратегии. Цель и задачи стратегии — определить целевые сегменты, на которые компания должна выходить. Фактически, это позиционирование на рынке, фокусировка на целевых сегментах и реализация задач по развитию с целью расширения присутствия на этих сегментах, без распыления ресурсов на множество направлений. Это помогло не тратить средства впустую, что вело к снижению прибыли.
Модуль «Разработка стратегии Школы Системного Менеджмента» >
Первые четыре задачи — это среднесрочные, краткосрочные действия, которые позволили вывести компанию из убыточного состояния. Организовали систему учета, реализовали проект по снижению брака, разработали процесс принятия решений по заказам и сделали управляемым процесс продаж. Эти ключевые действия позволили компании выйти в прибыль. Уже по итогам первого года компания стала прибыльной. Пусть немного, но уже не минус, а плюс. Появилась возможность дальше развиваться. Из состояния «комы» компания перешла в состояние, когда дышит и может двигаться. Убытки не позволяли компании жить долго, она умирала. Среднесрочный план был реализован в течение нескольких месяцев и дал конкретные, практические результаты.
А другой план, долгосрочный, стратегический, появился как результат разработки стратегии. В этот план вошли задачи выработки позиционирования и его реализации. Что мы должны конкретно делать для того, чтобы компания стала не просто прибыльной на текущий момент, а стабильно прибыльной и стабильно растущей. Это уже стратегические задачи.
Во всех проектах мы рекомендуем и сами так делаем, что всегда должно быть два плана. Один — среднесрочный, который позволяет решить первоочередные проблемы, наиболее приоритетные. Второй — стратегический, долгосрочный, ориентированный на стабильные результаты в долгосрочной перспективе.
Основные выводы по данной ситуации таковы. Ситуация «Пожар» не всегда заканчивается благоприятно. Важно распознать проблему на ранней стадии и систематически работать над ее решением, чтобы избежать критических последствий. Однако, если правильно определить приоритеты и эффективно реализовать оба плана, компания может не только выйти из кризиса, но и обеспечить себе устойчивое развитие в будущем.
Другой пример, менее радужный. Это компания, занимавшаяся поставкой кондитерских изделий торговой сети. У нее был целый ряд поставщиков по кондитерским изделиям, и она, как посредник, поставляла их в торговые сети. Преимущественно это были зефиры, мармелад, пастила и другая сладкая продукция. У собственника компании было видение стратегии, которая предусматривала переход от посреднической деятельности к производству уникальной продукции под собственным брендом. Это была красивая идея, которая действительно могла бы вывести компанию на новый уровень. Мы разрабатывали и обсуждали эту стратегию вместе с командой.
Однако компания находилась в ситуации «Пожара». Проблемы, о которых мы говорим, были в полный рост. Самое плохое, что у нее был отрицательный финансовый результат, который руководство компании просто не видело из-за низкого уровня управленческого учета. Практически он отсутствовал, и также не было понимания, что компания существует в убытках. Мы указывали на это и старались наладить управленческий и финансовый учет. Было видно, что компания торгует с нулевой прибылью или даже с убытком. Но поскольку исходных данных практически не было, все это были экспертные оценки.
По итогам очередного года выяснилось, что компания набрала такой объем убытков, что уже не смогла его поднять. Фактически она пришла в состояние банкротства, и спасти ее уже не удалось. Поэтому здесь важно вовремя заметить наличие «Пожара» и постараться принять меры, адекватные ситуации.
Этот пример подчеркивает важность своевременного выявления проблем и внедрения регулярного менеджмента. Без этого даже самые амбициозные и перспективные стратегии могут оказаться нереализуемыми из-за внутренних проблем компании.
Все кажется простым, когда так рассказываешь. Когда я говорю об этих ситуациях, люди говорят, что все очень просто и понятно. Вроде бы невозможно не заметить эти проблемы и, имея понимание, в каком направлении двигаться, можно легко решить их. Если бы, например, компания «Керамика» пригласила консультантов, специализирующихся на стратегическом менеджменте и разработке стратегии, то они, скорее всего, начали бы с обширной диагностики компании. Они бы разработали целый ряд стратегических моделей, таких как PEST-анализ, анализ по модели Ансоффа, матрицу BCG, исследовали бы ключевые факторы успеха, сравнили бы компанию с конкурентами, построили матрицу McKinsey, разработали бы SWOT-анализ и так далее. В итоге они написали бы толстый документ по стратегии, и оказалось бы, что, вообще говоря, ничего не понятно, что делать с этими анализами.
Я это говорю к тому, что стратегические ситуации и решения обычно находятся в пределах прямого наблюдения. Для этого в большинстве случаев не нужны изощренные методы, академические подходы и модели. Это не значит, что их не нужно использовать в принципе, но их нужно применять, когда это уместно и когда есть конкретные вопросы, на которые нужно получить ответ. Например, матрица BCG для анализа портфеля продукции нужна, когда возникает вопрос, какие продукты приносят прибыль, какие требуют инвестиций и перспективны, а какие нужно вывести из ассортимента, чтобы они не генерировали убытки. Это хороший инструмент для ответа на такой вопрос. Но если такого вопроса нет, как в данном случае, то не нужно тратить на это время.
Разработка стратегии в стандартном классическом режиме занимает месяцы, может год целый. Это отнимает ресурсы руководителей, финансовые ресурсы и время, часто не дает практических результатов, а время идет. В это время могут накапливаться убытки, которые погубят компанию. Основной вывод таков: главные стратегические решения в большинстве случаев очевидны, и об этом говорит весь наш опыт.
Мы рассмотрели первую из десяти стратегических ситуаций, которая называется «Пожар» и характеризуется незрелостью системы управления компании. Если компания находится в этой ситуации, то все предписано и понятно, что делать. Нужно заниматься построением основ регулярного менеджмента. Это рычаг, который приведет компанию в новое состояние.
Последовательность действий тоже предписана и я ее перечислил. Внутри этих действий есть приоритеты: что-то делается сначала, что-то потом, но в принципе все эти действия известны.
Таким образом, основное решение в ситуации «Пожар» — это внедрение регулярного менеджмента. Этот подход поможет компании справиться с кризисом, установить контроль над процессами и создать основу для стабильного развития в будущем.
Автор: Александр Кочнев
