Содержание
Отечественные компании используют подход ССП/BSC (сбалансированная система показателей/ balanced scorecard) для конкретизации стратегических целей, пользуясь преимуществом метода наглядно показать логику связей между целями в стратегической карте компании (easy-to-read strategy maps). При этом, проблем в использовании подхода ССП на практике много, и эти проблемы, как правило, одни и те же в разных компаниях и вполне могут быть классифицированы, «разложены по полочкам». В статье будет рассмотрена часть типовых проблем применения ССП, влияние которых может быть нивелировано за счет применения процессного подхода в управленческой практике:
- Некорректные формулировки целей в 3 и 4 перспективах стратегической карты (процессы, обучение и развитие)
- Некорректные показатели (включая некорректные алгоритмы расчета факта) в 3 и 4 перспективах стратегической карты (процессы, обучение и развитие)
- Некорректные основания для включения целей, показателей в перспективы стратегической карты
- Варианты понимания сбалансированности
Типовые проблемы применения ССП на практике
1. Некорректные формулировки целей в 3 и 4 перспективах стратегической карты (процессы, обучение и развитие)
Конечно, данная проблема проявляется в силу разных причин во всех перспективах стратегической карты, не только в 3 и 4. Причины могут быть в то, что:
- нет понимания, как формулировать цели; например, не зафиксированы правила (требования), как формировать цель;
- или наоборот, вопрос «как формулировать цели?» представляется настолько тривиальным, что не стоит тратить усилий на такой простой вопрос.
Но наиболее часто, именно в 3 и 4 перспективах страт карты (процессы, обучение и развитие) допускаются некорректные постановки целей. В итоге, если требования к качеству формулировки целей не зафиксированы, в стратегической карте компании отражаются все варианты «целей» (примеры взяты из практики):
Одна из причин некорректностей – компания не знает свои процессы, или не использует процессный подход, но при этом внедряет подход целеполагания на основе ССП. В этом случае, «сбой» как раз и происходит в 3 и 4 перспективах стратегической карты.
Цели «вставили» в стратегическую карту компании, но дальше дело не пошло, так как начала действовать проблема № 2.
2. Некорректные показатели, некорректные алгоритмы расчета факта
Принятие в работу цели с непонятной формулировкой запускает цепную реакцию: чем «облачней» сформулирована цель, тем «облачней» подбираются показатели. Чем «облачней» показатели, тем «облачней» определяется алгоритм расчета фактических значений показателя и расчет % достижения целевого значения. В итоге, выстроенная подобным образом система целей и показателей вызывает разочарование и прочие негативные эмоции.
Типовая проблема в том, что принимают в работу показатель, который выглядит так, как будто он «счетный» и информативный для принятия решений. Но на практике, «вдруг» оказывается, что алгоритм расчета факта показателя содержит субъективные критерии оценки, не учтены тонкости определений, не учтены исключения. В случае, если нет согласованных критериев оценки, алгоритм расчета факта показателя будет скорее прятать проблемы и делать красивую картинку, чем говорить об отклонениях, на которые можно реагировать.
Например, если нет критериев, определяющих, что считать жалобой клиента, то расчет такого простого показателя как «количество жалоб клиентов» будет выполняться с вариациями от периода к периоду, и будет зависеть от интерпретаций ответственного лица, в зависимости от веса показателя в мотивационной карте.
Рассмотрим другой пример. Если не определены критерии и нормативы доставки по типам заказов и заказчиков, то вопрос, — какие заказы признать доставленными не в срок, — также будет выполняться с вариациями, так как руководитель отдела логистики, как вариант, может «пересогласовать» срок доставки заказа клиенту. В этом случае, какой срок руководитель отдела логистика будет считать плановым, что замерить отклонения, если этот показатель влияет на выплату бонуса?
Также, часто встречается ситуация, когда принимается в работу показатель (показатель включается в бизнес-план, в карту KPI сотрудника), при этом отсутствует утвержденный алгоритм расчета факта и ставится задача, — в такой-то срок разработать алгоритм. Чаще всего, ничего хорошего из этого не получается. Показатели с отсутствующими или нечетко заданными алгоритмами расчета выводятся из системы KPI, как правило, в конце отчетного периода, желательно, без отрицательного влияния на переменную часть, и делается очередная попытка изобрести алгоритм расчета для следующего отчетного периода.
3. Некорректные основания для включения целей, показателей в перспективы стратегической карты
Вопрос, — «в какую перспективу стратегической карты включать ту или иную цель, которая измеряется таким-то показателем?», может превращаться в борьбу вкусов и мнений руководителей разных подразделений, если в компании не уточнены свои собственные правила работы со стратегической картой.
Структура содержания стратегической карты (Рисунок 2. Структура содержания стратегической карты (Нортон, Каплан)) дает общее представление, что куда отнести, но данными общими рекомендациями сложно руководствоваться на практике.
В жизни компаний встречаются «простые» решения этого вопроса, когда решение отдано на откуп соответствующих функциональных руководителей по функциональному сходству перспективы стратегической карты и должности:
- перспектива «финансы» — решает финансовый директор, какие цели и показатели в нее включать,
- перспектива «клиенты» — решают директор по маркетингу, коммерческий директор,
- перспектива «бизнес-процессы» — решает IT-директор,
- перспектива «обучение и развитие» — решает директор по персоналу.
Сложно не скатиться в функциональное распределение работы по стратегической карте компании, если не выделен отдельный координационный центр в виде стратегического развития или организационного развития. Рассмотрим примеры проблемных вопросов из практики, когда не всегда удается найти корректное решение.
Перспектива «финансы» или «результаты»:
В перспективу «финансы, результаты» включаем цели, измеряющиеся только финансовыми показателями? Или нефинансовыми показателями также, характеризующими результат деятельности компании, например, «доля рынка» (в стоимостном выражении)? Или, поскольку показатель «доля рынка», измеряется посредством маркетинговых аналитических инструментов в департаменте маркетинга, он должен отражаться в перспективе «клиенты»?
Перспектива «клиенты», иногда используют название «маркетинг»:
Возьмем пример с показателем «% обновления ассортимента» и вариантами целей, достижение которых может измерять данный показатель. Поскольку ассортимент является одной из областей «P», — product, показатель имеет прямое отношение к целям в области «marketing mix» (как вариант, традиционные «4Р» — product, place, price, promotion). Соответственно, цель «улучшать ассортимент» с показателем «% обновления ассортимента», мы включаем в перспективу «клиенты»?
Или оптимальным будет другое решении, — сформулировать цель «повышать эффективность управления ассортиментом», и вместе с показателем «% обновления ассортимента» отнести к перспективе «процессы»?
Перспектива «процессы» или «внутренние бизнес-процессы»:
Хотя бы по той причине, что клиенту «ни холодно, ни жарко», от того какой % ассортимента компания решила обновить, выше рассмотренный показатель «% обновления ассортимента» можно отнести к цели перспективы «процессы», «повышать эффективность управления ассортиментом». Цель будет направлена на совершенствование процесса управления ассортиментом.
Перспектива «обучение и развитие», или «потенциал»:
В данной перспективе на практике чаще всего отражаем цели и показатели, имеющие отношение к области управления персоналом (найм, обучение, мотивацию):
- цели: повышать уровень компетенций, повышать мотивированность, удовлетворенность персонала;
- показатели: текучесть, % укомплектованности штата, уровень компетенций, уровень мотивированности, удовлетворенности персонала;
Показатель «производительность персонала (выручка/среднесписочную численность)» относим к перспективе «обучение и развитие» (так как к этой перспективе относим цели в области найма, и планирования численности персонала)? Или к перспективе «финансы», так как используем выручку компании для расчета данного показателя? Или в зависимости от цели (стратегии)? Если цель – «повысить эффективность бизнеса», то в перспективу «финансы», и под нее можно подтянуть и данный показатель. А если цель «повысить эффективность управления персоналом» — то в перспективу «Обучение и развитие»- или в перспективу «Процессы», так как управление персоналом – это также группа бизнес-процессов?
4. Варианты понимания сбалансированности
Сбалансированность, – центральное понятие методологии ССП. Сами по себе 4 перспективы в стратегической карте подобраны и расположены так, что на верхнем «качественном» уровне они уже балансируют между собой стратегические цели компании по перспективам «снизу — вверх»:
- достижение целей в перспективе «обучение и развитие» должно обеспечить достижение целей в перспективе «процессы»,
- достижение целей по бизнес-процессам должно обеспечить достижение целей перспективы «клиенты»,
- аналогично – достижение целей перспективы «клиенты» должно обеспечить достижение целей самой верхней перспективы «финансы»
Для развития бизнеса важно, чтобы цели и показатели и компании, и руководителей всех подразделений были согласованны между собой.
Тема сбалансированности в статье будет раскрыта через вопросы, ответы на которые – тема отдельной статьи или отдельного проекта.
Согласованность целей на верхнем уровне компании, на стратегической карте визуализируется стрелками «снизу-вверх», — решит ли этот метод визуализации задачу сбалансированности показателей? Называть стрелки между целями отражением причинно-следственных связей (на практике встречается), — это слишком громкое заявление, скорее это вероятностные предположения о достижении целей по принципу «если, то».
Какое отношение сбалансированность целей в стратегической карте имеет к сбалансированности бюджетов (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, баланс, включая бюджеты на инвестиционные проекты, stratex)? Что если на первичном этапе планирования цели между собой стрелками «сбалансированы», а бюджеты на последующих этапах балансировки урезаны так, что цели под угрозой невыполнения из-за необеспеченности ресурсами?
Что нам даст корреляция статистики фактических значений показателя «удовлетворенности персонала» со статистикой фактических значений показателя «качество обслуживания клиентов»? И далее, корреляция статистики фактических значений показателя «качество обслуживания клиентов» со статистикой фактических значений показателя «удовлетворенности клиента»? И нужно ли заниматься корреляцией нефинансовых показателей между собой, вкладывать деньги, ресурсы, вычислительные мощности для поиска ответа на этот вопрос?
Есть ли связь между сбалансированностью показателей в подходе ССП и сбалансированностью показателей через процессный подход, по входам-выходам процессов?
Подход ССП и процессный подход
Методология ССП «не висит в воздухе» в отрыве от других управленческих технологий и методологий, и больший эффект можно получить от системного планомерного развития нескольких взаимно поддерживающих управленческих технологий. Процессный подход рекомендуется согласовать с подходом ССП через основные группы процессных показателей, которые мы рассмотрим ниже в статье. Использование процессного подхода поможет решить ряд проблем в применении ССП:
- Определение корректных целей и показателей в стратегической карте, особенно в перспективе «процессы» (по наиболее важным для конкурентоспособности компании бизнес-процессам);
- Проведение корректной декомпозиции показателей уровня компании вниз по организационной структуре на подразделения, с учетом декомпозиции процессов на подпроцессы, владельцами которых будут выступать руководители подразделений.
- Согласование показателей подразделений между собой по входам-выходам процессов и отношениям между подразделениями как «внутренний клиент – внутренний поставщик».
Любую нашу активность в компании можно отнести или к процессам, или к проектам, других форм активности не замечено. Изначально, на базовом уровне показатели разделяются на две группы, – процессные или проектные. Проекты (инициативы) авторы подхода ССП не отражают в стратегической карте, а выносят отдельно в матрицу «цели х проекты», которую формируют для анализа поддержки достижения целей и показателей за счет реализации проектов (инициатив). Все цели и показатели, отраженные в перспективах стратегической карты, – вполне процессные по своей сути. Чтобы пояснить идею, необходимо ближе рассмотреть основные составляющие бизнес-процесса.
Группы процессных показателей
Группы процессных показателей мы определяем на основе принципиального понимания, как устроен бизнес-процесс (Рисунок 3. Схема управления бизнес-процессом, — схема управления процессом была взята и доработана из книги В.В. Репина «Бизнес-процессы. Моделирование»).
В соответствии с составляющими элементами бизнес-процесса определяем следующие группы процессных показателей:
1 группа — показатели результатов процесса (выходы),
2 группа — показатели удовлетворенности клиента качеством результата процесса,
3 группа — показатели входа процесса,
4 группа — показатели ресурсов процесса (инфраструктуры процесса),
5 группа — показатели реализации процесса.
Работа со всеми основными группами процессных показателей обеспечит нам полноту анализа процесса, поможет провести анализ со всех сторон, и системно подойти к задаче разработки процессных показателей.
Примеры показателей по процессным группам:
Соответствие перспективам стратегической карты BSC
Если мы сопоставим группы процессных показателей, выделенные на схеме процесса (Рисунок 2. Принципиальная схема бизнес-процесса (В. Репин).), с перспективами стратегической карты, мы сможем определить соответствие между ними следующим образом:
Установленное соответствие перспектив процессным показателям может по-разному использоваться на практике, при формировании стратегической карты на 2 уровнях:
- на уровне компании,
- на уровне подразделений.
На уровне компании в стратегической карте отражаются наиболее важные с точки зрения реализации стратегии цели, показатели, процессы. Соответствие перспектив группам процессных показателей возможно в рамках «темы», группы целей, объединенных в вертикальную цепочку. Рассмотрим пример целей, показателей для уровня компании:
Инфраструктура процесса сервисного обслуживания клиентов в свою очередь – это результат процесса обучения персонала (Рисунок 3. Схема управления бизнес-процессом). Таким образом, можно выстраивать логическую цепочку показателей и целей на основе определенной категории процессов (данные логические вертикальные цепочки Нортон и Каплан обозначают как «темы»).
Иногда на практике приходится решать задачи формирования стратегических карт для организационных подразделений. В этом случае также можно выработать процессные критерии группировки целей и показателей по перспективам стратегических карт уровня подразделений. В этом случае проводится анализ процессных показателей по тем процессам, владельцем которых является руководитель подразделения.
Чем может быть полезна разработка своих правил внутри компании по установлению соответствия между группами процессных показателей и перспективами стратегической карты?
- Понимание правил и источников подбора показателей. Вместо выдумывания показателей, или механистического переноса «лучших практик» других компаний из доступных баз данных по KPI, рекомендуется более глубокая проработка собственных, критически важных процессов компании. Что позволит формировать более качественные стратегические карты, особенно в части подбора показателей к целям перспектив «процессы» и «обучение и развитие/ потенциал».
- Формирования декомпозиции показателей с уровня компании вниз, на уровень руководителей подразделений. Так как не всегда на практике удается сохранить при декомпозиции соответствие между зонами полномочий сотрудниками и показателями, на которые они реально влияет. Очень часто на практике выполняется «псевдо-декомпозиция», когда показатели с уровня компании просто дублируются на нижних уровнях, при том, что уровень полномочий уже совсем другой, значительно меньше, чем уровень полномочий топ-менеджмента. Оптимальный путь декомпозиции показателей уровня компании вниз по организационной структуре, – это декомпозиция процессов на подпроцессы, анализ показателей подпроцессов, и затем подбор соответствующих показателей подпроцессов в карточки KPI сотрудников среднего звена управления.
Работу с формированием стратегических карт, карт показателей, карт процессов компании важно рассматривать как накопление собственных знаний компании в непрекращающемся цикле ежегодных доработок, обновлений, актуализации. Желание получить идеальный результат с первой попытки применения любого управленческого инструмента, — это иллюзия. Но инвестирования в компетенции персонала, в управление знаниями, позволят найти оптимальное решение. Средства управления системой KPI, также как и средства управления процессными моделями компании, нормативно-методической документацией компании – позволяют формировать корпоративные центры управления знаниями. И чем лучше проработаны процессы и процессные показатели, тем больше шансов сформировать корректные стратегические карты, цели и показатели.
Резюме
- Каждой компании, заинтересованной в совершенствовании корпоративных управленческих технологий, рекомендуется формировать собственные правила целеполагания (на основании ССП или KPI): как формулировать цель, как подбирать показатели, измеряющие достижение цели, как формировать алгоритм расчета факта показателя и т.д.
- Для подбора показателей, измеряющих достижение целей в стратегической карте, важно анализировать значимые процессы и использовать соответствующие процессные показатели.
- Для сбалансированности показателей подразделений рекомендуется использовать согласование процессных показателей по входам-выходам процессов смежных подразделений.
- Рекомендуется использовать системы автоматизации процессного управления и управления по ССП, KPI как центры управления знаниями компании.
Автор: С.В.Третьяк
