Что надо учесть при формировании бюджета предприятия на следующий год

Формирование бюджета предприятия на следующий год — важное событие, которое часто оборачивается серьезным стрессом для сотрудников финансово-экономических служб и производственных подразделений. Как организовать бюджетную кампанию максимально эффективно и с минимальным стрессом?

Процесс формирования бюджета состоит из следующих этапов:

• подготовка к бюджетной кампании;
• проведение кампании;
• утверждение и доведение бюджетных показателей до заинтересованных подразделений (см. рисунок 1).

Остановимся подробно на каждом этапе формирования бюджета.

ПОДГОТОВКА К БЮДЖЕТНОЙ КАМПАНИИ

Подготовка к бюджетной кампании начинается, как правило, за 1-3 месяца до начала процесса планирования. В этот период необходимо:

1. Актуализировать бюджетную модель:

• уточнить состав бюджетных статей (бюджетный классификатор) — одни статьи могут подлежать укрупнению, другие, наоборот, потребовать детализации.  Потребность в изменении классификатора может быть связана с необходимостью более детального учета и планирования в результате появления нового продукта, услуги, процесса, объекта и т.д. При изменении бюджетного классификатора важно сохранить преемственность с предыдущей версией, чтобы осталась возможность анализировать исторические данные;
• уточнить состав планируемых показателей. Например, если компания переходит на натуральное планирование, то в бюджетной системе может появиться показатель «объем» в натуральных единицах. Соответственно, должен быть уточнен порядок планирования и дальнейшего учета данных показателей. Также это может потребовать изменения в альбоме плановых и отчетных форм;
• уточнить перечень и наполнение бюджетных форм, а также изменения, которые могут быть вызваны переменами в составе показателей и бюджетных статей, повышением глубины бюджетирования (распространение бюджетной системы в нижележащие структурные подразделения) и изменением бизнес-модели (появление новых направлений бизнеса).

При формировании бюджета все изменения в бюджетной модели необходимо зафиксировать и внести во внутренние документы: положение о бюджетировании компании, альбом форм и т.д.  Соответствующие изменения должны быть внесены в информационных системы и Excel-модели. Для этого необходимо подготовить задание на доработку ИТ-службе.

2. Актуализировать регламент бюджетного процесса.

Актуализация регламента необходима, если в компании произошли организационно-функциональные изменения: созданы новые подразделения, упразднены действующие, произведены операции слияния-поглощения. Возможно, произошло переименование подразделений, смена руководителей и перераспределение функций. Вся информация об изменениях должна быть учтена при формировании бюджета, подготовке приказов, распоряжений и других документов. Если в компании внедрена автоматизированная система согласования бюджета, то, как и в случае с бюджетной моделью, должна быть подготовлена заявка в ИТ-службу на внесение соответствующих изменений. Основанием для актуализации регламента могут служить внутренние распоряжения и приказы компании о проведении  соответствующих изменений.

Если компания использует финансовую структуру и структуру места МВЗ (место возникновения затрат), они  также должны быть актуализированы.

3. Актуализировать нормативно-справочную информацию.

К нормативно-справочной информации (НСИ) относятся статьи бюджетного классификатора, справочник структурных подразделений, перечень регионов, объектов, номенклатурные справочники товаров, услуг, нормы потребления и расходов ресурсов и другая информация, используемая в процессе бюджетирования. Также к этой категории относится другая нормативно-справочная информация, свойственная бизнесу вашей компании.

При актуализации НСИ часто требуются усилия не только финансово-экономических, но и других подразделений. Финансово-экономические службы должны играть в этом процессе инициирующую и координирующую функцию.

Об изменениях в бюджетном процессе необходимо проинформировать всех его участников. Для этих целей можно подготовить и разослать по электронной почте информационное письмо.

В зависимости от величины и степени проработанности методологии бюджетного процесса, подготовительный этап формирования бюджета может занять от 1 месяца до полугода. Необходимо соотносить объем предполагаемых изменений в бюджетном процессе и время на их проработку. Возможно, при нехватке времени часть вопросов по совершенствованию бюджетного процесса можно отложить на следующий период.

После того, как актуализирована бюджетная модель и сопутствующая информация, необходимо определить параметры (целевые показатели) бюджета на планируемый период.

4. Целевые показатели.

Целевыми показателями бюджета обычно являются:

• объем производимой продукции (услуг, работ) в натуральном и стоимостном выражении;
• структура производимой продукции (услуг, работ);
• темпы роста и соотношение выручки и затрат в плановом периоде;
• уровень рентабельности;
• EBITDA;
• уровень инвестиций;
• соотношение собственных и заемных средств.

Перечень целевых показателей может отличаться в зависимости от типа компании и ее отраслевой принадлежности. Целевые показатели должны быть определены до начала бюджетной кампании и доведены до участников в качестве ориентира.

Целевые показатели определяются, с одной стороны, на основе пожеланий менеджмента компании, с другой стороны, на основе анализа результатов работы компании за предшествующий период. Финансово-экономическому отделу  перед началом бюджетной кампании  рекомендуется сформировать укрупненный прогноз на планируемый период, чтобы оценить достижимость целевых показателей. Учитывая нестабильность текущей экономической ситуации, целесообразно  разработать несколько вариантов бюджета организации – оптимистический, пессимистический, реалистичный.

5. Макроэкономические показатели.

На стадии подготовки бюджета также необходимо определиться с макроэкономическими показателями, которые будут использованы в расчетах. К ним относятся курсы  валют, уровень инфляции, стоимость привлечения финансирования. Значения макроэкономических показателей могут быть установлены на основе прогнозов Минэкономразвития, ЦБ РФ, валютных бирж.  Учитываются изменения в налоговом законодательстве — уточняются налоги, подлежащие планированию, а также их ставки.

6. Календарный план бюджетной кампании.

Обратите внимание: регламент носит общий характер, определяет общую схему взаимоотношений подразделений в бюджетном процессе и может не содержать конкретных дат. В связи с этим, помимо регламента целесообразно составить календарный план бюджетной кампании, в котором конкретизируются этапы и сроки подготовки бюджета в соответствии с календарем и особенностями кампании этого года (см. рисунок 2).

БЮДЖЕТНАЯ КАМПАНИЯ

Следующий этап формирования бюджета. После того, как актуализирована бюджетная модель, участники процесса, НСИ, определены целевые и макроэкономические показатели, составлен календарный план, можно начинать бюджетную кампанию. В зависимости от масштабов бизнеса бюджетная кампания может длиться 1–4 месяца.

Если бюджет организации ведется в информационной системе, то создается версия бюджета для нового года. Если бюджет ведется в Excel, то актуальные для работы файлы доводятся для всех участников процесса.

Подразделения компании формируют бюджеты в своих зонах ответственности, в соответствии с целевыми показателями и бюджетной моделью. Обычно подразделения участвуют в формировании бюджетов подразделений и функциональных бюджетов (ИТ, маркетинга, персонала и т.д.). Бюджетные показатели согласовываются с линейными и функциональными руководителями и затем передаются в финансово-экономические службы.

Финансово-экономические службы проверяют полученные бюджеты на соответствие целевым параметрам и на полноту информации. В случае выявления отклонений от целевых значений службы могут запросить разъяснения и обоснования их причин.  После того, как все подразделения предоставили информацию для формирования бюджета, формируются сводные бюджеты — бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств. Они также сверяются с целевыми параметрами.

Если целевые показатели не достигнуты, то финансово-экономические службы проводят анализ причин отклонений. По результатам анализа вырабатываются рекомендации по оптимизации бюджетных показателей. Это могут быть указания о сокращении величины затрат на определенный процент или изменении входных расчетных параметров (курса валют, цен на готовую продукцию, объемов производства/продаж и др.).

В подразделения направляются запросы об изменении бюджетных показателей. Если принято решение подготовить несколько версий бюджета предприятия, то создаются сценарные условия для каждого варианта. Также готовится план мероприятий на случай перехода к бюджету по наихудшему варианту.

По результатам 2-й итерации формирования бюджета финансово-экономические службы формируют сводные бюджеты и сверяют их с целевыми показателями. Если целевые показатели не достигаются, то может быть принято решение о 3-й итерации секвестрования, либо принимается решение оставить текущую версию бюджета.

УТВЕРЖДЕНИЕ И ДОВЕДЕНИЕ БЮДЖЕТНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДО ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Для защиты бюджета собирается бюджетный комитет. В его состав входят представители акционеров, генеральный директор, заместители генерального директора по функциональным направлениям.

На защиту выносится бюджет, варианты его реализации, план мероприятий на случай реализации пессимистического сценария. Также предоставляются обосновывающие материалы, результаты исполнения бюджета прошлого года и другая необходимая информация.

Бюджетный комитет рассматривает бюджет предприятия, принимает решения о значениях целевых показателей и вырабатывает решение по корректировке показателей.

Что необходимо учесть при формировании нового бюджета.

1. Использование натурального планирования (не только в стоимостном выражении, но и в натуральном). Планы в натуральных показателях позволяют видеть, каким образом и на что именно расходуются средства, и как необходимые ресурсы связаны с бизнес-показателями компании. Это позволит при необходимости более гибко подходить к сокращению расходов (например, найти альтернативный источник ресурсов при сохранении качественных характеристик).
2. Использование нормативов при планировании расходов АХД, обслуживания инфраструктуры, транспорта и т.д.
3. Формирование нескольких версий бюджета — оптимистичного, пессимистичного, реалистичного.
4. Разработка мероприятий по сохранению компании «на плаву» и их учет в бюджете. Это в большей степени касается экономии затрат. Примеры: снижение стоимости аренды за счет переезда в более дешевый офис, сокращение арендуемых площадей (например, за счет перевода части сотрудников на удаленную работу из дома), сокращение расходов на канцелярские товары за счет отказа от бумажного оборота, переход на более дешевое сырье и т.д.

Автор: Е. Митрофанова

Источник: материалы сайта ibs.ru