Диагностика организации: самодиагностика и выбор приоритетов

Вступление 

Диагностика – самое очевидное начало управляемых изменений. Действительно, прежде чем что-то улучшать, хорошо бы разобраться в текущей ситуации, понять, что мешает добиваться лучших результатов, что и зачем необходимо менять, есть ли условия и возможности для развития.

Однако этот шаг часто пропускается, проблемы и задачи считаются понятными по умолчанию, и руководители стараются быстрее перейти к действиям. Это оправдано, если есть общее направления, видение будущего, может быть, стратегия или задачи по основным направлениям. Тогда трудности – это препятствия  в пути, которые должны быть преодолены. Но и в этом случае полезно время от времени оценивать общую ситуацию и прогнозировать ее развитие, особенно когда трудности перестают быть локальными, касающимися одного руководителя или подразделения, а тянут за собой целый шлейф факторов, влияющих на компанию в целом, что было не очевидно в начале. Такое случается при внедрении, например, систем автоматизации на каком-то участке, или изменении системы оплаты труда, и др.

Другое дело, когда трудности решаются по мере их поступления, привычным образом, как раньше, только теперь затруднения возникают снова и снова, или есть тревожное ощущение, что упускается что-то важное, чем больше трудностей решается – тем больше их возникает. Такие периоды, требующие новых решений и подходов, закономерно возникают в любой компании.

В результате диагностики должно возникнуть более глубокое понимание ситуации в компании с точки зрения управления, поля проблем и приоритетов, внутренних взаимосвязей

– то есть устройства и тенденций развития компании,  и в итоге — понимание логики необходимых действий в целом.

В статье предложен пошаговый метод проведения диагностики работы организации (компании), которую можно сделать самостоятельно, с привлечением экспертов там, где это необходимо.

Вопросы, рассматриваемые в статье

• В каких случаях нужна диагностика, и что диагностируем
• Фаза развития и общее понимание состояния организации
• Модель организации для диагностики ее управления
• Анализ по основным функциональным областям, что надо узнать
• Как провести диагностику – обычно применяемый способ и системная диагностика.
• Выводы и результаты диагностики.
• Диагностика проведена: что дальше? Определение приоритетов и программа изменений. Пример для проектной организации.

Кому нужна диагностика организации

Диагностика состояния, работы и управления компании нужна руководителям и собственникам бизнеса, которые хотят выяснить

• Насколько эффективно и хорошо работает компания, где есть места потерь, и каковы они, в чем причины и как можно оптимизировать работу.
• Найти и использовать «точки роста» — возможности, которые придадут заметный импульс компании и дадут заметное приращение, и оценить готовность к этим переменам.

Диагностика похожа на расследование — поиски потерь или «спрятанных сокровищ», в которых мы составляем карту местности, определяем роли участников и прокладываем маршрут. В результате диагностики должны быть определены необходимые изменения в виде приоритетов, сценариев или программы.

Логика и последовательность проведения диагностики

• Общее состояние управления, особенности и вопросы для решения в рамках всей компании.
• Диагностика подсистем
• Анализ проблем и выбор приоритетов
• Программа развития.

Состояние компании и цели диагностики

 На первом шаге нужно понять, для каких целей будет проводиться диагностика, что предполагается делать с ее результатами. Если компания хорошо управляется и имеет стратегию, ей, вероятно, нужен другой анализ работы, как когда ее дела довольно плохи. Чаще всего потребность разобраться в ситуации в компании возникает, когда компания достаточно быстро выросла, и старые способы перестают работать, когда руководители не готовы к этому, они могут растеряться или продолжать пытаться восстановить прежний порядок. Другая типичная ситуация — если компания теряет свои позиции, ее результаты падают, прежние решения не работают, также нужен анализ работы для поиска новых решений.

Основные ситуации – это:

Диагностика для реорганизации Диагностика для решения проблем и перехода к росту Диагностика для проектирование под развитие

Диагностика для ускорения развития; мониторинг.

Зеленый квадрат на схеме – это относительно безопасная для компании ситуация: да есть некоторые проблемы или вопросы, но обычно они решаются в текущем порядке. Чаще всего запрос на диагностику возникает в ситуации слабой управляемости – результатом ее должны стать приоритеты, программа изменения системы управления. При хорошей управляемости диагностика, скорее всего, направлена на выявление резервов развития компании и предупреждающий проблемы мониторинг управления.

Уровень зрелости и фаза развития организации

 Первый шаг для понимания общей ситуации – определить стадию и тренд развития компании. Уровень зрелости и фаза развития компании – это тот контекст, общее состояние, понимание которого позволяет правильно интерпретировать информацию о работе компании.  Стадия развития показывает, какой примерно опыт уже приобрела организация и какие следующие задачи ее ждут, следуя логике жизненных циклов развития организации. Фаза развития (точка на траектории) – характеристика ее состояния сейчас: приобретение нового качества, устойчивость, предкризисное состояние, кризис. Наиболее известна модель жизненных циклов Гейнера.

На протяжении жизни организация проходит несколько стадий, которые возникают закономерно в каждой компании, но могут длиться разное время. Переход к новой стадии всегда связан с невозможностью дальше развиваться в рамках настоящей. Компания может очень долго быть в одной стадии, проходя в ней фазы накопления нового качества и потом зрелости, но  потом неизбежно либо начнет «стареть», то есть становиться менее эффективной и более неповоротливой, либо перейдет в новую стадию — на новый уровень управления, где будет применять более сложные, но и более эффективные методы управления, которые позволят ей и расти, и быть более конкурентоспособной. Каждая стадия готовит переход к следующей. Например, очень распространенный переход – от начальной стадии «тусовки», которая возникает при создании бизнеса и небольших его размерах, когда руководителей немного и задания выдаются напрямую, нет четких правил, а есть только руководство – к бюрократизации, необходимой при росте, усложнении деятельности, увеличении потоков ресурсов, информации и продукции. Переходу предшествует кризис, когда управление уже не справляется со всеми задачами, недостаточно поддерживает работу компании.  Например, когда постоянно возникают одни и те же проблемы, которые невозможно решить в целом, а решение каждой начинает отнимать слишком много ресурса – это признак необходимости принципиальных изменений. При переходе от «тусовки» к «бюрократизации» кризис проявляется в том, что принятие решений по каждому вопросу становится слишком затратным и медленным. Решение: для типовых ситуаций ежедневной работы применять свод правил (инструкции, регламенты), по которым действует персонал, а руководители принимают решения в уникальных ситуациях, где необходима оценка ситуации и выбор.

Эта модель жизненного цикла достаточно описана в литературе, на рисунке отражена основная информация о стадиях и кризисах.

То, что выглядит сигналом о проблемах для одной стадии, может быть «точкой роста» и сигналом о готовности к изменениям для другой. Например, при диагностике одной из компаний обнаружилась проблема, с которой сталкивались и соглашались все: отклонения от сроков, постоянные авралы, отсутствие нормального планирования и т.п. Руководство считало, что плохо работает персонал и линейные руководители, но компания находилась на начальной стадии и уже достаточно разрослась, они в принципе не могли справиться с таким потоком и сложностью работы без четкого распределения функционала и оперативного планирования и учета выполнения работы. Для этой стадии персонал работал хорошо, пытаясь справиться, причина – в отсутствии организации работы, соответствующей ее сложности, как если бы хороший бегун пытался бежать также быстро, как средний велосипедист. Более того, в результате персонал стал достаточно тренирован в искусстве успевать, договариваться и действовать в условиях форс-мажора.

Общая диагностика системы управления

Понимая стадию, можно переходить к общей диагностике.

Основные вопросы диагностики компании — это:

• Результативность бизнеса: насколько хорошо, результативно работает компания или подразделение
• Эффективность работы: насколько правильно, эффективно организована работа и управление

Могут быть и другие, более специальные вопросы для диагностики.

Мы собираем информацию, анализируем ее и оцениваем – сравниваем с тем «как должно быть». Часто при диагностике «как должно быть» предполагается известным, но не определяется. С чем сравнивать полученную информацию?

• С принятыми решениями, планами, задачами, требованиями. Оценить, нарушаются они или нет, достаточно легко, сопоставив решения и реальные действия и результаты. Ограничения подхода – не оценивается качество самих решений, а только управляемость, что только косвенно свидетельствует о качестве управления в компании.
• С «оптимальной организацией»: находим противоречия и нарушения логики действий, пропущенные действия или дублирование — все, что мешает и препятствует нормальной работе организации. Здесь мы имеем в виду «правильную компанию», в том числе с точки зрения законов управления или эффективной схемы работы для такого типа

бизнеса. Возможно, мы опираемся только на здравый смысл, понимание процесса работы, знания и опыт в управлении. Такая оптимизация может проводиться как локально, так и для всей компании, и часто дает хороший эффект, особенно если тот, кто оценивает – эксперт в управлении подобными организациями. Ограничения подхода – «оптимальная организация» часто не обозначается, но имеется в виду, а если нет, то попытки совместить все хорошие управленческие решения для разных типов организации могут создать внутренние противоречия. Если проводится только локальная оптимизация, то она  может нарушать работу в других областях или создавать проблемы для компании в целом. Поэтому здесь особо важен опыт диагноста.

• С эталоном – образцом для подражания: можно сравнивать способ организации работы, схему управления, факторы успеха и бизнес-результаты с компанией, которая является образцом для подражания, перенимать подходящие решения, ориентироваться на результаты выбранной компании как на целевые («гонка за лидером»). Условия успешности – выбор подходящего образца, вычисление факторов успешности и правильная адаптация.
• С желаемым будущим – каждый руководитель имеет образ своего бизнеса, к которому он стремится, часто не озвученный. Именно с ним руководитель сравнивает, когда оценивает, насколько хорошо работают подчиненные и компания. «Желаемое будущее» субъективно, зависит от амбиций лидера, поэтому оценка тоже субъективна. Желаемое будущее может быть нереалистичным или уже почти состоявшимся, что влияет на отношение руководителя к информации и выводам о его компании. Насколько система управления соответствует этому образу, что нужно сделать, чтобы она приближала к нему, и возможно ли в принципе в этой компании создать такую систему? В ходе диагностики обязательно надо иметь в виду образ желаемого будущего, он будет уточняться и, возможно, изменится, когда появится лучшее понимание компании. Условия успешности: хорошее представление образа и его параметров, конкурентоспособность образа, проверка устойчивости (сохранения основных свойств при отклонениях).

Модель управления компанией для диагностики

Что именно надо оценить, чтобы диагностика отражала все важнейшие аспекты организации? Любой диагност имеет в виду модель организации – основные ее элементы и процессы, по которым необходимо собрать и оценить информацию.

Предлагаю авторскую модель развития организации, укрупненно отражающую те составляющие, которые надо оценить и в дальнейшем помогающую составить «карту» изменений, которые надо осуществить.

В модели 5 основных блоков, отражающих стадии создания, организации работы и трансформации компании.

1. Бизнес-модель: зарождение бизнеса, появление бизнес-идеи, оценка ее, продумывание бизнес-модели. Модель отвечает на вопросы: каковы будут продукты, имеющие ценности для потребителей; клиенты и рынки; как организовать бизнес и какие нужны ресурсы, способы продвижения продукции на рынке, финансовое обоснование бизнеса и стратегия его создания. На этой стадии обычно описывают бизнес-модель и разрабатывают бизнес-план, очень важно найти конкурентное преимущество, каналы продвижения для своих групп клиентов, нужных людей, которые смогут организовать всю работу, привлечь ресурсы и пр. Здесь диагностика возможна либо как оценка бизнес-модели, либо, когда компания уже создана – для скорейшего и наиболее оптимального ее воплощения, то есть это «диагностика на вырост».  Ее результат – программа развития компании.
2. Условия существования компании. В определенном смысле это вспомогательный блок – он не участвует в основных бизнес-процессах, поэтому часто остается вне поля зрения топ-руководителей и даже собственников. Но проблемы в этом блоке могут возникнуть внезапно и очень повлиять на основные процессы, поэтому руководству, и в первую очередь собственнику, важно обезопасить компанию, создав нужные условия для нормальной работы, и контролировать нахождение в безопасной зоне. Так, не оформленные вовремя отношения между учредителями или с подчиненными подразделениями рано или поздно начнут влиять на принятие и выполнение решений, а отсутствие ключевых специалистов – на качество работы и конкурентоспособность продукции, и т.п. Диагностика здесь – специализированная, по направлениям необходимых условий для существования и безопасности компании, направленная на создание и поддержание необходимых для безопасности условий.
3. Организация работы компании: основной блок, в котором отражена деятельности и оперативное управление компанией — система и функции управления, подсистемы, процессы, порядок принятия и исполнения решений и пр., что составляет способ организации работы по достижению целей компании. Обычно, когда говорят об управленческой диагностике, имеют в виду диагностику в основном этого блока. Здесь создается продукт и финансовый результат, формируется эффективность, оптимизируется деятельность, происходят потери и внедряются новые технологии. На картинке основные элементы отражены очень укрупненно. Это «тело» компании.  
4. Трансформация компании. Как обсуждалось выше, находясь на определенной стадии, компания может достаточно долго оптимизировать свою работу в рамках существующей стратегии и модели управления, но в какой-то момент модель может исчерпать себя, и компания начнет либо преображаться, существенно меняя свои свойства, либо станет терять эффективность. В этом блоке укрупненно обозначены основные элементы, которые способствуют преобразованию компанию. Они создаются не с нуля, а формируются в «теле» компании как новые решения, идеи, технологии, «точки роста». В период трансформации они приобретают особое значение для разработки или обновления стратегии, продуктовой линейки, технологии производства, выхода на новые рынки, новых схем ведения бизнеса. Это развитие компании, в отличие от оптимизации для повышения эффективности работы. Диагностика здесь проводится под развитие: состояние и готовность организации к изменениям, проблемы и «точки роста», наличие условий для преобразований.    
5. Компания будущего – это желаемое состояние компании, ради которой проводились преобразования: достигнутые цели стратегии, которые были поставлены в период преобразований, новый уровень бизнес-результатов и организации работы.

Здесь диагностируется, насколько достигнуты целевые показатели и выполнены задачи изменения работы компании, она аналогична диагностике организации работы в сравнении с целями.

Далее цикл повторяется – пересматривается бизнес-модель, условия существования бизнеса и организуется работа компании уже в новой модели бизнеса и управления.

Содержание общей диагностики

 Чаще всего запрос на диагностику управления подразумевает в первую очередь блок Организация работы компании. Возможны и другие запросы:

• анализ бизнес-модели — насколько конкурентоспособна бизнес-идея, эффективна схема бизнеса и каковы перспективы этого бизнеса;
• стратегический анализ – какова готовность компании к реализации стратегии;
• анализ работы одной из подсистем – маркетинг и продажи, производственные процессы, финансы, персонал и пр.

В этом случае общая диагностика организации тоже необходима, кроме  анализа по запросу, но, возможно, в сокращенном виде. Далее в статье будет подразумеваться диагностика управления и работа с блоком Организация, бизнес-модель и стратегия будут затронуты. На выходе из диагностики могут возникнуть задачи и из других блоков.

Программа диагностики

• Общее состояние: история, бизнес-идея, фаза развития, динамика, основные направления и функции, принципы управления, проблемы и задачи, возможности развития.

Желаемое будущее.

• Анализ оргструктуры, планирования и контроля, принятия и выполнения решений, взаимодействия, оптимальности структуры.
• Анализ основных функциональных областей и бизнес-процессов.
• Влияние существующей системы управления на проблемы и результаты работы группы.

5)Управленческая компетентность руководителей: понимание задач и требуемых результатов, методы работы, готовность к оптимизации работы.

• Формирование списка проблем, анализ и выявление корневых.
• Определение приоритетов для изменений.

Эта программа подходит для большинства запросов на диагностику управления компании, которые звучат примерно так: «оценить состояние компании в целом, насколько правильно организовано управление ею, как решить существующие проблемы (перечисление основных), что необходимо делать для развития компании».

Программа должна быть уточнена для конкретной компании и запроса. Возможно проведение экспресс-диагностики по сокращенной программе или анализ некоторых функциональных областей.

Методы диагностики

Стандартный набор методов, которыми проводится общая диагностика — это:

• Глубинное интервью с собственниками и основными руководителями компании (2-4 человека).
• Наблюдение: как работает компания, руководители, скорость, инициативность, исполнительность, мотивация, дисциплина и пр. Наблюдение помогает увидеть особенности работы, сопоставить то, что говорят и пишут в документах с тем, что делается.
• Анализ документов:
• бизнес-результаты и основные показатели работы компании
• оргструктура и планы работы, инструкции и положения, приказы и решения, регламенты, контроль, выполнение правил и решений, информационная обеспеченность.
• организация работы по областям
• Опрос и анкетирование руководителей разного уровня и ведущих специалистов (15-40 человек).
• Аналитическая работа по формированию проблемного поля, выявлению корневых проблем, формированию приоритетов для изменений.

Методы здесь только перечислены, обсуждение их не является темой этой статьи. Каждый из них дает свой срез информации, лучше применять их в комплексе, так часто и делается. Описаний этих методов достаточно много, как простых, так и очень специфичных. Важно, чтобы они были применены уместно, то есть соответствовали ситуации и целям диагностики, давали качественное и новое понимание.

В дополнение к стандартным методам диагностики может быть проведена системная диагностика – оценка состояния организации и системы управления по основным подсистемам и элементам, через сравнение с «образцом». Этот подход и его преимущества будут описаны ниже.

Содержание оценки общего состояния

1.Общая ситуация и результаты работы компании. Динамика.

Существующая схема управления, структура и ее оптимальность. Называемые проблемы в системе управления и руководстве и их причины. Основной бизнес-процесс и его анализ (пропущенные функции, дублирование, оптимальность распределения, причины называемых трудностей). Динамика работы компании в результатах, развитии деятельности, изменениях в управлении. Линии напряжения в организации – где и в связи с чем возникают трудности. Предложения руководителей.

Оценка общей ситуации – это понимание схемы работы и управления компании, как она развивается в целом, где и как проявляются проблемы на уровне организации, каковы тенденции. Оценка дает общую картину, которая будет уточняться при диагностике по областям работы; она должна выявить основные зоны для пристального изучения и поиска решений, выявить качества, на которые стоит опираться, и что необходимо менять.

2.Стадия развития компании

Как описано выше – какая стадия в развитии компании, уровень зрелости, и какая фаза (изменения, стабильность, застой, кризис). Оценка дает понимание причин текущей ситуации и логики дальнейшего развития, и нужна для правильно интерпретации проблем и особенностей – насколько они закономерны или индивидуальны для этой компании, требуют особого подхода или можно применить уже известные решения для подобной ситуации.

3.Желаемое будущее. Перспективы бизнеса.

Для оценки работы нужно выбрать ориентиры, с которыми будем сравнивать существующую ситуацию. Это может быть как уже описанное целевое состояние, например, в стратегии, так и представления первых лиц (собственник, руководитель) о том, какой должна быть компания.

4. Реализуемая стратегия.

Есть ли у компании стратегия, насколько она формализована и выполняется, насколько поддерживается руководством и актуальна. Оценка реально действующей стратегии позволяет уточнить желаемое будущее и оценить ситуацию с точки зрения уже принятого направления развития, а также сопоставить стратегию, ситуацию, проблемы и задачи, стадию развития. Возможно, в компании нет принятой стратегии, тогда, возможно, необходимо выявить и помочь осознать, сформулировать тот способ развития, который компания реализует – стратегическое решения и ходы, которые приносят ей успех сейчас и могут хорошо работать в будущем.

5. Стиль управления. Ценности, уровень дисциплины и инициативности.

Эта часть диагностики относится к управленческой культуре, которая не фиксируется документами и правилами, но непосредственно и достаточно сильно влияет на работу компании, на возникшие проблемы и возможность изменить работу компании. Являются ли трудности объективным следствием, например, роста компании или изменения рынка, или созданы поведением и установками руководителей? Являются ли успехи компании следствием хорошей организации, или выдающихся способностей лидера? Понимание этих и подобных проявлений управленческого стиля позволят более точно интерпретировать причины и сложность проблем,  оценить возможности, варианты и реализуемость решений, с учетом качеств и способностей руководителей. Нередки ситуации, когда простые в других случаях решения неприменимы для этой компании, когда необходимые действия не выполняются только из-за неспособности руководителей. Бывает, напротив, компания вполне успешна вопреки законам управления, руководители способны «закрывать дыры» личной высокой эффективностью.

6.Называемые проблемы

Анализ называемых проблем дает наиболее полную информацию о том, что сейчас препятствует нормальной работе руководителей компании. Желательно опросить всех руководителей и ключевых специалистов, принимающих значимые решения и влияющих на результаты работы компании, не менее 20 человек. Анализ проводится по группам (высшее руководство, средний уровень, линейный уровень, ведущие специалисты). Для его проведения есть множество методов, в том числе с участием руководителей. В результате должно быть сформировано проблемное поле –  группировка проблем и причинно-следственные связи, выводы из которого должны дать новое, более полное понимание ситуации первым лицам организации, а предложения и рекомендации – быть направлены на разрешения ключевых групп проблем и изменения ситуации в целом. Пример проблемного поля представлен далее в статье.

7.Модель управления.

Экспертная оценка модели управления в целом: ее оптимальность и перспективность, насколько хорошо решает задачи управления, «узкие места» и причины. Оценка проводится на основе полученной и осмысленной информации, проблемного поля, знания и опыта работы с аналогичными компаниями и ситуациями.

Результат диагностики: понимание ситуации и организации работы компании, анализ проблем и линий напряжений, проблемное поле, возможности проведения изменений.

Системная диагностика по функциональным областям

Более точную картину дает анализ по областям (подсистемам) организации, который дополняет понимание общей ситуации и позволяет выработать конкретные рекомендации во всех основных областях, спроектировать изменения по всей организации с учетом ситуации в каждой из областей и их взаимного влияния, выбрать вариант программы комплексных изменений.

Предлагаемый подход: для каждой из основных областей выбираются основные элементы, которые определяют ее состояние. Они оцениваются по шкале «очень плохо» или «очень хорошо», которая предполагает, что желаемое, целевое состояние известно. Поэтому составление опросника для оценки по элементам предполагает уточнение или проектирование желаемого состояния, что само по себе помогает определиться с целями и параметрами для изменений. Пример опросного листа приведен в Приложении  к статье.

Основные вопросы для диагностики в локальных областях (пример, уточняются для каждой компании)

Рынок

• Есть ли рынок, спрос на продукцию (услуги)? Прогноз изменения спроса v Какова динамика продаж?
• Способна ли компания удовлетворять требованиям клиентов по свойствам, качеству, срокам ассортименту?
• Как хорошо обслуживаются клиенты и продается товар?
• Какова технология продаж: анализ спроса, продвижение товара, работа с базами клиентов, продажи, работа с претензиями, удержание клиентов?
• Проводится ли анализ рынка и подготовка к его изменению?

Финансы

• Генерит ли компания достаточный финансовый поток?
• Есть ли расчет, контроль и оценка основных финансовых показателей продаж, компании в целом?
• Хорош ли бухгалтерский учет?
• Есть ли управленческий учет, насколько оперативный и подробный, достаточно ли информативный для управления?
• Есть ли финансовое планирование и контроль: долгосрочный, среднесрочный, оперативный?
• Какова позиция и статус финансовой службы?
• Есть ли ответственность за финансовый результат у руководителей, на каких уровнях? v Как построена система оплаты труда?

Производство и процессы

• Какова основная технология производства, насколько она оптимальна с точки зрения отсутствия потерь?
• Насколько четко определена технология производства, какие области она охватывает

(основные процессы, все процессы, отдельные участки)

• Каково качество продукции? Настроена ли технология на стабильность качества и предупреждение отклонений?
• Планирование и контроль производства: долгосрочные, среднесрочные, оперативные
• Насколько производство гибко, как взаимодействует с продажами, финансами, персоналом?

Персонал

• Достаточно ли компания обеспечена персоналом, по количеству, составу и квалификации?
• Как организован кадровый учет, полнота и качество
• Как организована кадровая работа по основным направлениям: отбор, прием, адаптация, повышение квалификации, ротация, кадровый резерв. Определены ли процедуры и как выполняются.
• Является ли компания привлекательным работодателем?
• Условия работы и оплаты труда мотивируют ли работников? Насколько дифференцирована система оплаты?
• Насколько важны для руководителя вопросы персонала, на деле

Другие возможные направления оценки

• Стратегический анализ: перспективы компании
• Организационная культура
• Инновации
• Информационный обмен и автоматизация
• Безопасность
• Частные вопросы управления финансами, организации производства, и др. v Управленческий потенциал руководителей
• и пр.

Как проводить оценку

Способ 1, экспертный: получить информацию по всем элементам (опросный лист), и оценить – достаточно ли это хорошо для организации? Экспертами выступают руководители и собственник, которые сравнивают с «тем как должно быть», и/или внешние специалисты. Целевое состояние не задается, каждый эксперт оценивает исходя из своего понимания, как должно быть. Можно использовать привычную шкалу оценок «неудовлетворительноудовлетворительно-хорошо-отлично», или другую, аналогичную ей. В результате мы увидим, как воспринимается экспертами состояние по отдельным важным аспектам, что и происходит обычно при анализе работы компании.

Оценки экспертов могут очень различаться или быть близки. В первом случает различия говорят об отсутствии понимания по этим вопросам, разных критериях для оценки, что обозначает область для более пристального рассмотрения.

Способ 2, системный: оценить каждую из составляющих относительно желаемого состояния, «как должно быть». Для этого сначала по каждой составляющей задается целевое состояние, и оценивать, насколько существующее соответствует целевому. Это усложняет подготовку к диагностике, но попутно решается задача описания целевого состояния, если компания достаточно к этому готова. Такая оценка дает лучшее понимание, целевое состояние задает основу для сравнения, и результат оценки отражает мнение экспертов о соответствии конкретным заданным параметрам. Пример опросника для оценки приведен в Приложении к статье, но, конечно, должен составляться для каждой компании индивидуально.

По результатам оценки можно выделить наиболее проблемные и наиболее благополучные области, и в дальнейшем сфокусироваться на наиболее острых вопросах, которые будут локализованы и названы. Области, где получены хорошие оценки – это опора и фокус для понимания сильных сторон компании. Результаты оценки позволят увидеть карту состояния, взаимное влияние разных аспектов организации, рассмотреть сценарии дальнейших действий. Ее можно сделать наглядной, например, расположив области как в оргструктуре и раскрасив элементы в цвета в зависимости от оценки.

Выбор приоритетов и программа развития. Фокусировка

Приоритеты – первоочередные задачи по решению проблем, проведению изменений в тех областях и по тем вопросам, которые оказывают наибольшее влияние на эффективность работы компании. Приоритеты тесно связаны с корневыми проблемами.

Последовательность вопросов для определения приоритетов и программы изменений

• Корневые проблемы: наиболее важные для решения: те, которые окажут наибольшее влияние на улучшение ситуации, и, возможно (но не обязательно) – наиболее острые, если они не вошли в список корневых.
• Для каждой проблемы – приоритет: что нужно сделать, чтобы проблема была решена? Как должна измениться деятельность? Так мы переходим от проблем к целям, целевому состоянию. Следующий вопрос – как это сделать?
• Для каждого приоритета – почему он не выполняется или не может быть выполнен?

Чего не хватает? Вопрос позволяет сформулировать причины  проблемы с точки зрения «разрыва» между нынешним и целевым состоянием, сфокусироваться на конкретных причинах, устранение которых исправит ситуацию.

• Для каждой причины – решение, меры, что должно быть сделано. Это уже прообраз программы изменений. Можно было бы на этом и остановиться, но полезно определить последовательность: что разумно делать в первую очередь, чтобы создать базу для дальнейших изменений? Так, например, самым необходимым может оказаться управление проектами, но без работающей оргструктуры и распределения функционала его внедрение невозможно. Поэтому нужен еще один шаг
• Что должно быть сделано сначала? К каждому решению задаем этот вопрос — это условия, при которых можно выполнить решение. Ответы могут быть из других решений, или совсем новые. На этом шаге может оказаться, что первоочередные меры – не те, которые были наиболее важными в решениях. Можно для проверки задать такой вопрос и к полученным решениям.

Для иллюстрации приведу пример, более подробный описан далее в статье

Корневые проблемы	Приоритеты	Чего не хватает, чтобы этого достичь?	Как, решения	Что сначала
Плохое качество проектов	Хорошее качество	Неквалифицированный персонал Качество не контролируется, нарушения не предупреждаются Нет обоснованной ответственности за качество	Отбор, оценка, обучение персонала. Процедуры контроля качества. Закрепление ответственности, поощрения и взыскания	2 Оргпорядок     Оргпорядок   Оргпорядок

 

Такая последовательность вопросов заставит не ограничиться общими решениями, лежащими на поверхности, поможет обозначить желаемые изменения так, чтобы оценить возможные последствия – приведут ли решения и меры к нужным изменениям, и как оценить результаты.

Отчет о результатах диагностики

Отчет содержит все основные результаты в соответствии с программой:

• Резюме: основные, наиболее сильные выводы и их обоснование; прогноз и рекомендации по изменениям. Резюме делается в конце как итог диагностики, должно быть кратким и четким, адресовано заказчику и содержит ответы на вопросы диагностики, которые обосновываются в основной части отчета
• Аналитическая часть: результаты по всем вопросам программы и задачам диагностики.

Каждый раздел содержит аналитику, результаты и выводы.

• «Сборка» всех результатов: проблемное поле, оценка ситуации в целом на основании результатов по разделам, ответы на такие вопросы, как:
  • Какая область, процессы больше всего влияют на результаты компании, эффективность, на другие области?
  • Где наибольшие потери?
  • Устранение каких трудностей даст наибольший эффект сейчас, в будущем (стоимость/эффект)?
  • Что можно сделать для улучшения работы (варианты), что для этого надо и как это повлияет на работу компании?
  • И т.п.

Этот раздел является основной для Резюме.

• Рекомендации и предложения по проведению изменений: приоритеты и их обоснование, программа развития (возможно, но не обязательно). Раздел помогает перейти от оценки ситуации к изменениям.
• Методика и исходные данные (возможно, в приложении) – они могу быть полезны заказчику для уточнения деталей, собственных выводов и уточнения результатов. 

Пример: проблемное поле

Проблемное поле – способ представления основных проблем и причинно-следственных связей, выявленных в ходе диагностики. Проблемное поле помогает определить корневые проблемы – те, которые оказывают наибольшее влияние на остальные, и решение которых позволить решить или ослабить влияние остальных, и в дальнейшем направить усилия в первую очередь на их решение. Основная задача при его построении – правильно определить влияние проблем друг на друга, это можно делать с участием руководителей или привлекать их для оценки уже построенного поля.

Построение проблемного поля:

• Перечисление всех проблем – называемых руководителями, выявленных диагностом.
• Уточнение и формулировка проблем, группировка (например – недостаточно финансов, плохая организация работы, неквалифицированный персонал и пр.). Если формулировки проблем повторяются, и их не очень много, можно работать с полным списком, но если их больше 20-30, то схема взаимосвязей станет очень громоздкой для анализа. Можно сгруппировать проблемы в блоки, оставив формулировки наиболее острых в выделенных блоках. Для уточнения и группировки можно привлечь ключевых руководителей, это позволит руководителям переосмыслить и оценить важность проблем.
• Построение графа – причинно-следственные связи между блоками и отдельными проблемами. Также полезно участие руководителей в анализе влияния проблем друг на друга.
• Выявление корневых проблем: тех, которые оказывают наибольшее влияние на остальные. Также на графе будут видны «вторичные» проблемы – те, которые создаются другими, они могут оказаться наиболее острыми – это значит, что их решение во многом зависит от решения других проблем, которые, возможно, не кажутся такими уж важными на первый взгляд.

Анализ проблемного поля помогает понять, какие действия могут принести наибольший эффект, и обозначить приоритеты.

В примере красным выделена корневая проблема – та, которая влияет на наибольшее количество проблем, и прослежено ее косвенное влияние на остальные. С помощью весов можно оценить общий вес этой проблемы. Для упрощения прямое влияние принято за 1, косвенное – как половина от ее влияния на прямые. Могут быть и более сложные и точные способы оценки веса проблемы.

Из примера видно, что при общем количестве связей 9 более 5 – вес одной проблемы: «Слишком низкая оплата труда научно-педагогического состава». Дальнейшие действия должны быть направлены на поиск решения именно этой проблемы.

Пример: переход от проблем к приоритетам и программе развития.

Проектная организация

Ситуация и запрос

Быстрорастущая компания по проектированию дорог. Хотелось бы изменить структуру управления и организацию работы. Не устраивает:

• непонятна загрузка людей и кто за что конкретно отвечает; распределение задач между руководителями отделов;.
• рентабельность объектов: прогнозируем прибыльность а получаем убытки;  срыв сроков и некачественное выполнение работ, из-за чего неоднократно заходим в экспертизу.

 Общее состояние организации

1. Компания находится в стадии активного роста: за 2,5 года численность выросла в 15 раз.

Выручка выросла только на 70%.

Эффективность работы компании резко снизилась

2. Организация работы: исторически сложившееся «прямое управление», которое подходит небольшим компаниям Одновременно в работе около 70 проектов. Руководители отмечают
   • авралы,
   • большое количество «переделок»,
   • перегруженность одних и неясную загрузку других
   • плохое взаимодействие в процессе разработки проектной документации, размытая ответственность за результат.
   • Текучка персонала.
   • Проекты часто выполняются не в срок и с низким качеством
3. Создаются филиалы и предприятия в других городах, Формируется структура с новыми функциями.
4. Компания видоизменяется – от небольшой бригады в холдинг.

 Анализ по основным областям (кратко)

Финансово-экономическое управление практически отсутствует: нет планирования, расчета и оценки себестоимости и финансового результата, оценки эффективности работы компании и подразделений.

Управление персоналом: в основном прием на работу, целенаправленной работы с персоналом (анализ кадрового рынка, привлечение, оценка, обучение и пр.) пока нет.

Производство и процессы: Проектирование

• не закреплена роль ГИПа как руководителя проекта, ответственного за его выполнение
• нет внутреннего планирования сроков участия и загрузки отделов
• не закреплена ответственность за сдачу проекта и его качество
• нет оценки загрузки работы отделов
• нет оценки финансовой привлекательности проектов

Корневые проблемы

• Проекты не сдаются в срок, и это уже стало привычно и нормально
• Плохое качество проектов
• Большая текучка персонала
• Постоянная неразбериха в работе, спросить не с кого. Авралы. Плохая информированность работников.
• Неизвестно, чем занимается большинство людей и нужно ли это.
• Несправедливая и не высокая зарплата
• Неквалифицированный персонал

Выбор и оценка приоритетов

 Набор проблем — набор приоритетов. Корневые можно выделить.  Почему приоритеты не выполняются, чего не хватает? Условия  Что надо делать, чтобы выполнить условия? Решения.   Что надо сделать в первую очередь, очередность изменений. Программа.

 

	Корневые проблемы	Приоритеты	Чего не хватает, чтобы этого достичь?	Что делать. Решения	Что сначала
1	Несоблюдение сроков	Успевать в срок	Нет нормальных графиков и контроля их выполнения.  Персонал не квалифицирован и не мотивирован	Управление проектами Оценка и привлечение через оплату труда Поощрение за результат	Оргпорядок   Персонал Управление финансами.  Система оплаты труда
2	Плохое качество проектов	Хорошее качество	Неквалифицированный персонал Качество не контролируется, нарушения не предупреждаются Нет обоснованной ответственности за качество	Отбор, оценка, обучение персонала. Процедуры контроля качества. Ответственность	Оргпорядок   Оргпорядок   Оргпорядок
3	Большая текучка персонала	Устранить текучку	Условия работы должны удерживать хороших работников и отфильтровывать плохих	Подбор и оценка персонала. Привлекательные условия работы	Оргпорядок по персоналу Система оплаты труда
4	Неразбериха в работе, авралы, плохая информированность	Понятное и выполняемое распределение функций	Структура постоянно меняется, функции и ответственность не закреплены, плохое взаимодействие, руководители действуют «через голову»	Оргпорядок
5	Неизвестна загрузка людей и ее необходимость	Оптимизировать процесс проектирования	Нет планирования, ответственных, оценки трудоемкости	Управление проектами Грамотное руководство	Оргпорядок
6	Несправедливая и не высокая зарплата	Достойная и справедливая зарплата	Очень низкая производительность Нет привязки размера ФОТ к объемам выполнения и к результатам исполнителей	Управление финансами Система оплаты	Оргпорядок
7	Низкая квалификация персонала	Квалифицирован -ный и мотивированный персонал	Условия работы: постоянные «авралы», сверхурочные, стиль руководства. Квалификация не поощряется	Ритмичная работа.  Система оплаты труда	Управление проектами Управление финансами

Программа развития

Полученные решения можно оформить как программу изменений, в которой обозначены этапы и результаты изменений и окончательный результат – генеральная цель изменений в компании.

Заключение

Приведенный метод диагностики управления и разработки программы изменений может применяться самостоятельно, или с помощью привлеченных специалистов – консультантов по управлению. Метод обозначает необходимые шаги диагностики, но глубина выводов, обоснованность и сила предложений, ясность результатов для понимания – зависят от опыта и умения диагноста. В любом случае очень важно участие собственники и руководителей компании. Участие консультантов по управлению, экспертов, может дать дополнительный независимый взгляд со стороны, но и самостоятельный анализ даст руководителю новый взгляд на ситуацию, причины проблем, способы их решения. Важно, чтобы был назначенный руководителем компании человек, который способен собрать и проанализировать информацию, подключить руководителей и экспертов, оформить результаты.

Ключевые шаги диагностики, каждый из которых дает ценный результат:

• Определение задачи – что не устраивает и хотелось бы изменить, целевое состояние
• Сбор и анализ проблем, понимание причинно-следственных связей и значимости проблем для компании. Проблемное поле.
• Анализ состояния по подсистемам, который дает более глубокое и полное понимание ситуации в компании. Анализ может быть как по проблемным областям, с учетом компании в целом, так и системный — по всей организации. Здесь может быть полезной участие экспертов.
• Переход от проблем к приоритетам и программе развития, для принятия решений руководителем.
• Отчет о состоянии организации, анализ, предложения и их обоснование.

_{Приложение 1.} Оценка состояния организации и управления

Область, основные параметры

Очень плохо

оценка

Очень хорошо (желаемое)

Выводы

Рынок

.0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Спрос на продукцию на рынке

Отсутствует

Очень высокий

Обеспеченность клиентами

Нет клиентов

Больше чем надо

Рентабельность продаж

Нулевая

Очень высокая

Умение продавать

Очень плохо

Очень хорошо

Организация продаж, технология

Хаотично

Как часы

Привлекательность для клиентов

Много претензий

Приверженность

Знание рынка и его тенденций

Нет знания рынка

Анализ и прогноз

Развитие продаж, динамика

Резкое снижение

Быстрый рост

Финансы и экономика

Бухгалтерский учет

Частые проблемы

Без нарушений

Рентабельность компании

Низкая, неизвестно

Высокий, на контроле

Прибыль

Низкая, неизвестно

Высокая, стабильная

Себестоимость

Высокая,неизвестно

Низкая, на контроле

Финансовый (управленческий) учет

Нет

Точный, оперативный

Финансовое планирование

Нет

Долгосрочное

Бюджетирование

Нет

По всем подразделен

Технология работы

Нет

Ясная, стабильная

Ответственность за финансовый результат

Нет

У всех подразделен., вознаграждение

Система оплаты труда

Не мотивирует

Дифференцирован.

Производство и процессы

Производственная технология

неэффективная

оптимальная

Потери в производстве

большие

Минимальны или нет

Оперативное производственное планирование и учет

нет

Точно, достоверно, оперативно

Ритмичность производства

Много сбоев

Графики выполняются

Основные технологические процессы формализованы и выполняются

нет

Подробные описания, все выполняется

Вспомогательные процессы формализованы

нет

Подробные описания, все выполняется

Качество продукции

Низкое,нестабильно

Высокое, стабильное

Гибкость производства

нет

Быстрая перестройка

Работа над снижением потерь, качеством, ритмичностью

Не ведется

Постоянное  улучшение

Персонал

Компания обеспечена персоналом

Большой дефицит

Полностью с запасом

Квалификация персонала

Не соответствует

Выше чем надо

Кадровый учет

много нарушений

Без нарушений

Подбор, прием и адаптация

Как получится

Работающий порядок

Повышение квалификации

Нет

Регулярно

Должностной рост

Как получится

По заслугам

Кадровый резерв

Нет

Есть необходимый

Уровень и условия оплаты труда

Низкий, плохие

Лучше конкурентов

Привлекательность как работодателя

Не привлекательна

Многие хотят,очередь

Управление

Оргструктура компании

Не определена

Есть, оптимальна

Долгосрочные цели, стратегия

Нет

Есть, выполняются

Среднесрочные планы, оценка

Нет

Есть, выполняются

Процессы определены, выполняются

Нет

Да, необходимые

Выполнение правил и решений

Часто нет

Как правило, да

Взаимодействие, информация

Хаос

Без сбоев

Организационная культура

Мешает

Очень помогает

Стиль руководства

Надо менять

Полностью подходит

Ключевые руководители, специалисты

Не устраивают

Полностью подходят

Оценка результатов подразделений

нет

Регулярно

Улучшение управления, процессов

Нет

Всегда, когда надо

Последовательность шагов по системной диагностике

1. Опросник для оценки по элементам, уточнение для конкретной компании набора элементов и целевого состояния по ним.
2. Оценка несколькими руководителями. Сравнение и уточнение результатов оценки.
3. Выбор наиболее проблемных (слабых) элементов и областей. Формулирование проблем: в чем она для каждого элемента. Возможно обсуждение с вовлеченными в нее людьми.
4. Анализ поля проблем для создания «карты» изменений. Оценка взаимного влияния областей друг на друга, слабых элементов на другие области. Сквозные и локальные проблемы. Выводы – корневые проблемы.
5. Определение направлений изменений, «карта».
6. Дополнительно возможно рассмотреть наиболее сильные области, причины успешности – это сильные стороны компании, которые создают запас прочности и в то же время снижают остроту существующих проблем; это возможная опора для изменений.