Print 
PDFОдна из моих недавних публикаций о стратегии удостоилась обширного комментария. Приведу его в сокращенном варианте.
“Стратегия — это конфигурация конкурентной борьбы …, до момента осуществления она, является закрытой информацией. Понятие стратегия, взято из военной терминологии, и её разработка удел высших военачальников. Разведка противника охотится именно за этой информацией. И теперь представьте, что её разработкой занимаются все, креативно и весело …
Стратегия – это чёткий план последовательных действий, являющийся руководством к целеустремлению энергий компании. Это ни какой то мёртвый или живой документ, отданный на откуп персоналу – это жёсткое руководство к действию. И не выполняющий его, не расхябанный планктон, а вредитель” (конец цитаты).
Вопрос состоит в следующем: нужно ли привлекать к созданию стратегии команду управленцев и ключевых сотрудников, нужно ли информировать о стратегии и разъяснять ее всей компании, как я настоятельно рекомендую в своей статье, или стратегия – дело только высшего руководства, секретное знание, которое нужно держать в тайне от всего коллектива компании?
В каждом варианте есть свои плюсы и минусы. Если стратегия известна всем сотрудникам, то существует опасность распространения этой информации, передачи ее конкурентам. Вполне реальна ситуация, когда тот или иной специалист переходит работать к конкурентам, и вряд ли он будет скрывать от нового работодателя, важную для него информацию.
С другой стороны, если сотрудники ничего не знают о стратегических целях и стратегии компании, то как добиться их заинтересованности в достижении амбициозных целей, согласованности их действий ради общего дела? Ведь важнейшая функция стратегического управления состоит в формировании общего видения, которое действует как силовое поле на разрозненные частицы, объединяя их в мощный поток энергии.
Как решали эту проблему выдающиеся управленцы? Вспомним Суворова. Он писал подробнейший план сражения и его зачитывали всем подразделениям. Его знал каждый солдат. Благодаря этому вся армия действовала как единый организм. Каждое сражение проходило по сценарию Суворова, как он написал, так и шла баталия. По эффективности этому полководцу нет равных в истории войн; во всех сражениях потери противника многократно превосходили потери суворовской армии.
Стратегию Суворов писал не в одиночку, а со своим штабом (то есть командой). И не потому что он сам не знал что делать. Он развивал у своих подчиненных «глазомер» и создавал вовлеченность, единение (Сунь-Цзы это называет Путь).
Конечно, существовал риск, что какой-то офицер или солдат перебежит к противнику и расскажет о планах Суворова. Он, видимо, считал этот риск менее значимым, чем риск превращения своей армии в стадо баранов.
Так или иначе, из двух зол нужно выбирать меньшее. Либо вы управляете людьми как роботами, при этом не стоит рассчитывать на высокую отдачу в работе и их лояльность компании. В таких условиях люди делают ровно столько, сколько нужно для получения зарплаты.
Либо вы строите отношения с сотрудниками как со взрослыми людьми. Это значит, что они погружены в смысл деятельности компании, разделяют ее миссию и ценности, соотносят свои личные цели с целями компании, понимают стратегию и сознательно участвуют в ее осуществлении. Как суворовские солдаты, каждый из которых понимал за что он воюет, любил своего командира и “знал свой маневр”.
Конечно, у компании могут быть свои секреты, которые нужно беречь. Но нужно понимать, что чрезмерная секретность вредит делу, и взвешивать риск утечки информации с одной стороны и риск снижения эффективности работы коллектива – с другой.
К слову, чем выше лояльность сотрудников тем ниже риск появления “перебежчиков”.
Александр, речь идёт о гибкости компании, и одновременно с наращиванием силы, стремлением получить как можно меньшее сопротивление среды. Пример, с уважаемым мной полководцем Суворовым, думаю ближе к тактике. Всё доводиться до солдат, непосредственно перед сражением, когда предпринять упреждающие действия уже поздно. Дело ,даже не в перебежчиках, а в том, что информация расходится, как круги по воде. И если с противостоящей стороны разведывательные действия активные, то при получении ценной информации, больше возможность предпринять упреждающие действия конкурентом. Речь идёт, даже не о достижении цели как таковой (если стратегия сильная и ресурсы соответствуют-компания достигнет своих целей), речь идёт о задаче получить наименьшее сопротивление среды (это расходы-хотя победа их спишет).
Стратег не получает медалей, если победа случилась легко- все скажут ,что это было лёгкое противостояние, награды дают за тяжёлую сечу. Но при лёгкой победе, это значит ,что максимально сохранены ресурсы, и всё случилось , как стратег спланировал.
Давайте реальный кейс:
1.Допустим компания участвует в тендере. Работать над исполнением полученного контракта компания должна слаженно,а сотрудники понимая все цели, задачи и прочее. Но пока тендер не выигран, закладываемые конкурентные преимущества, должны знать ограниченное количество людей. Иначе есть риск, что его выиграет другой участник, а компания столкнётся с трудностями. Так вот разработка этих конкурентных преимуществ считаем стратегическими для компании или нет?
2. Компания А сильный дистрибьютор прямого импортёра или производителя компании D. В своём регионе поставляет в каналы некую продукцию и является опорной для компании D. Рынок сжимается, маржа падает и компания А решает сама приблизится к первоисточнику. Если компания D будет упреждена заранее, она постарается удержать территорию для своей продукции (организует ещё партнёра, забьёт склады более мелких покупателей, да мало ли что придумает- рынок никто отдавать не хочет). Кардинально это может не повлиять на результаты, но издержки переключения сильно увеличить, а это дополнительные расходы. Когда продукт будет готов к поставке в рынок вся компания слаженно и дружно будет его продвигать в каналы. Но до того, эта информация избыточная для всех, кто не участвует в разработке этого манёвра. А в разработке задействуются ЛПР, аналитики, исследования-эту работу нельзя назвать не стратегической для компании.
3. Компания разрабатывает себе конкурентную отстройку, способствующую наращивать ей устойчивость в рынке, планирует под это производственный фрагмент и предпринимает прочие усилия. Вложены материальные,временные и интеллектуальные ресурсы, все дружно дополняют своими идеями, мозговыми штурмами штурмуют будущее счастье и готовятся к подаче заявки на патент. При попадании информации к заинтересованному конкуренту ,который от этого ужмётся в доходах и совсем не обрадуется светлым идеям, упреждающая заявка может быть подана уже не разработчиком. Причём если там мыслящий стратег, заявку подадут таким образом, чтобы она попала в невидимую зону и не высветилась при предварительной проверке. Что в итоге- заявка изобретателя проверена, принята и пошла по инстанциям. Изобретатель уверен, что остались чистые формальности и немного времени. Подгоняет производство под изобретение (ему же никто не может запретит производить, правообладателя то нет), запускает новую продукцию в рынок и обходит конкурентов. На финальной стадии узнаёт ,что за два дня была подана аналогичная заявка и патент получит другая компания. Как дальше он сложит отношения с конкурентом неизвестно. И снова мозговые штурмы. Считать это частью стратегии?
Вито Карлеоне, после важных переговоров, сказал сыну Санни: – Никогда не говори чужакам, что ты думаешь.
Не говори своему другу то, что не должен знать твой враг. (Шопенгауэр)
Эти ребята умели обобщить, влияющее на жизнеспособность, а стратегия обязана способствовать наращиванию жизнеспособность.
Вы не подумайте , что я пытаюсь как то оспорить Вашу позицию, я пытаюсь поделиться своим видением и навести фокус на пограничные территории.