Еще раз про управление или Глупости из бизнес-букварей

Про управленческое моделирование, построение и изменения систем организационного менеджмента пишут и говорят все больше и чаще. Не найдя волшебных таблеток в только лишь финансовом менеджменте или в маркетингово-экономическом подходе к управлению, все больше собственников, руководителей пытаются выйти на системный уровень, обращаясь к бесчисленным продуктам книжного и устно-тренингового творчества многочисленных гуру, консалтинговых фирм и просто рядовых консультантов.

Ничего в этом плохого нет: если еще не знаешь сам — спроси у других. Распространение знания в среде — извечный процесс развития любой живой системы. Беда в другом. Часто авторы учебников, бестселлеров и образовательных программ сами не разобрались, что к чему в предлагаемых их усилиями областях знаний. Вторая часть проблемы — даже полученные знания каждый «овнутряет» и использует на свое усмотрение, в соответствии со своей картиной реальности, уже накопленными знаниями и собственным опытом. И если этот аспект вполне закономерен, и влиять на него крайне сложно, то критически подходить к услышанному и прочтенному никто не запрещает.

Давайте совершим попытку критически анализировать хотя бы отдельные смысловые основы тех «рецептов», что предлагают нам бизнес-буквари и тренинги «устойчивых навыков».

Сегодня есть устойчивое желание наброситься с критикой на «великий и могучий» «цикл управления» PDCA.

Цикл управления

Итак PDCA. Эту тантрическую комбинацию букв как только не называют и как только не трактуют! Цикл Деминга — Шухарта, цикл непрерывного улучшения (в вариациях — совершенствования), цикл управления процессами и тому подобные изыски. При этом в буквы аббревиатуры (ее вполне можно считать моделью, часто модели менеджмента преподносят в виде какого-то сокращения или набора заглавных букв) что только не вкладывают!

В единицу Р — планируй — часто помещают и установление целей. Справедливо? — возможно, ведь постановка целей есть в некотором роде планирование будущих результатов. Но не логичнее ли целеопределение (целеполагание) установить как самостоятельную функцию управления? Ведь цель может сохраняться на разных периодах действия цикла, а плановые значения показателей достижения цели могут меняться.

Меньше всего разночтений вызывает С — Check. Проверка, контроль, оценка. Правда, порой возникают расширения в другие основные и вспомогательные функции управления: сбор информации, ведение учета, иногда даже анализ отклонений, если эта функция в данной трактовке не отнесена к шагу А.

D — Do трактуют как делай (иногда — делегируй, что более бы соответствовало смыслу управленческой работы: делать должны исполнители, управляющий управляет!). А как тогда трактовать А — act? Снова — Делай? или Действуй? Куда, в каком направлении и аспекте? Отсюда еще больше трактовок и разночтений. Кто-то предлагает корректировку. Тогда так и следует говорить. Кто-то отстраивается от act и к букве привязывает Анализ. Создается впечатление, что сама модель по форме PDCA становится первичной, определяющей содержание, лишь бы остаться в рамках магической аббревиатуры.

А если попробовать выйти за рамки заданной формы и опираться на логику и здравый смысл? Тогда более полноценной моделью цикла управления становится иная форма. Как ни крути, управление должно преследовать определенную цель или группу целей. Следовательно, стартовой функцией, запускающей цикл управления, становится определение или постановка целей — целеполагание. Уже на этом этапе управления возникают определенные затруднения, и не только в самом процессе формулирования целей. Поскольку сложные открытые системы — а организации являются именно таковыми — по своей структуре всегда иерархичны, то и целевая структура всегда сложна и неоднородна, также имея свою иерархию. Отсюда следует, что широко применяемая модель постановки целей SMART хороша как концепт, но мало пригодна как инструмент постановки сложной системы целей. К каждой отдельной цели она вполне применима. Для построения иерархически сложной целевой структуры она непригодна. Этому вопросу еще будет посвещена отдельная заметка. А сейчас следуем дальше в проектировании цикла управления.

Определив цели или структуру целей, можно переходить к функции Планирования (которая является в разбираемом цикле PDCA стартовой). Создается структура планов действий, ресурсов, бюджетов и т.п. в зависимости от решаемой задачи, ведущая к достижению поставленных целей. В чем различие этих двух шагов — постановки целей и планирования? Да именно в том, что цели так называемого » верхнего уровня» могут ставиться на достаточно протяженный временной горизонт — например, стратегические цели. А вот показатели их достижения могут менять свои плановые значения в различные периоды реализации этих целей. Вот показатели и необходимо планировать, даже если цель остается действующей на длительный срок. Именно поэтому (в силу необходимости разделения целей и показателей) модель SMART, являясь концептуально вполне достаточной, инструментально для решения многоцелевых стратегий и тактик не очень подходит. Как и концепция МВО ( Management by Objectives) — управление по целям, — ставшая предшественником более технологичной методологии BSC (Balanced ScoreCard) или Сбалансированной системы показателей.

Следующим шагом логично представляется Исполнение сверстанных планов и реализация поставленных целей. Вот здесь трактовка шага Д в цикле PDCA как ДЕЛЕГИРОВАНИЕ — отличное решение! Поскольку функции руководителя, менеджера (а не клерка!) заключаются не в собственно исполнении работ, а в их организации и координации.

И следующим шагом вполне закономерно производится контроль и оценка содеянного. Отсюда вытекает, что критический разбор цикла PDCA является именно исследовательским обзором, а не «критикой» данной модели. Любая модель имеет право на жизнь, если она позволяет выявить новое знание объекта-оригинала. Вопрос в необходимой достаточности и необходимой точности моделирования. В данном обзоре цикл PDCA можно считать предшественником, прототипом представляемой новой модели, которая более точна и полезна для использования. На этапе контроля могут появиться дополнительные функции, которые необходимо претворить в жизнь: учет и организация отчетности: результаты контроля должны быть зафиксированы и отображены для использования.

Далее, как ни крути, возникает необходимость Анализа, как возникших план-фактных отклонений, так и действий и ресурсов, создавших эти отклонения. Даже в случае точного исполнения планов управленец все равно производит анализ: почему все получилось и как еще это же самое можно сделать лучше (быстрее, экономичнее, проще и т.д.).

И вот возникает функция, которая, по сути, и является «продуктом» управленческой деятельности. И эту функцию цикл PDCA несправедливо замалчивает. Принятие управленческого решения — вот итог работы менеджера. По результатам произведенного Анализа вырабатывается решение — как жить дальше и что делать.

И уже на основании принятого решения производятся Корректировки (помним — одна из трактовок шага act в PDCA). К этой функции можно привести все теории и практики управления изменениями! Куда как правило направлены корректирующие воздействия? На следующий шаг планирования, на новый период циклично повторяющейся деятельности. Но! — иногда происходит и корректировка целей. Или по их достижению — необходимо ставить новые цели. Или по их актуализации в силу как внешних для системы, так и внутренних изменений.

Визуализацию изложенного подхода можно представить в виде модели Цикла управления, разработанной консультантами ГК «ИНТАЛЕВ»:

В таком представлении можно говорить о более универсальной модели Цикла управления, понимая при этом, что модель есть модель, всего лишь заместитель объекта-оригинала, но никак не сам объект. Следовательно, и она неполна, может содержать опущения и противоречия, и мы вправе ожидать появления в будущем более полных и более точных моделей. Но пока вполне можно использовать и эту, равно как и разбираемый цикл PDCA — дело вкуса и предпочтений. Главное — не утратить логику и здравый смысл, единственные критерии выбора предпочтений в сложном процессе управленческого моделирования.