Ее не следует путать с понятием кадровые процессы. Кадровые процессы — это то, что протекает на физическом плане. А вот в кадровой политике заключены основные принципы, управляющие этими процессами. Именно она определяет качество эффективность процессов по управлению персоналом. Как правило, когда кадровая политика становится осознанно, её оформляют в виде документа. Так появляется ряд политик и процедур, которыми пользуется служба управления персоналом, сотрудники и руководители.
Обычно в структуре кадровой политики есть блоки, регламентирующих основные кадровые процессы:
- планирование потребности в персонале
- кадровый аудит
- подбор, отбор персонала
- перемещение, увольнения
- адаптации персонала
- заработной платы и льгот
- оценка и аттестации
- обучение, развитие и управления карьерой
Вопросы оценки эффективности кадровой политики — это не нечто новое, что пришло в жизнь менеджеров с появлением капитализма в России. Если вы откроете любой учебник по плановой экономике социалистического периода, вы наткнетесь на фразу типа: “Кадры являются основным ресурсом предприятия, и то, насколько эффективно будет использоваться кадровый потенциал работников, и как себя работники будут раскрывать в процессе своей профессиональной деятельности, напрямую зависит результат деятельности социалистического предприятия”.
Процесс формирования целей кадровой политики
Одним из наиболее часто используемых инструментов для постановки управленческих целей компании является Balance Scoreсard — сбалансированная система показателей. Авторами этого стратегического подхода в управлении организацией являются два профессора — Роберт Каплан и Дэвид Нортон. В 90-е годы по их инициативе было проведено исследование на предмет того, за счет чего организации достигают своей эффективности. Побудило их к проведению этого исследования гипотеза о том, что одних только финансовых показателей недостаточно для того, чтобы обеспечить эффективное управление бизнесом.
Они заметили один любопытный факт, проведя историческую оценку капитализации компаний. Если взять статистические данные 1978 года, то видно, что на тот момент средняя разница между рыночной стоимостью компании и балансовой стоимостью составляла не более пяти процентов. Через 20 лет разнице между балансовой и рыночной стоимостью компании увеличилась в десятки раз и составила почти 75 процентов. Именно это факт стал причиной проведения более детального исследования. В ходе анализа выяснилось, что главным источником такого стремительного роста рыночной стоимости компании были нематериальные активы (человеческий капитал, патенты, лицензии и авторские права, торговые знаки и марки, деловая репутация и брэнд). Ни американские GAP стандарт отчетности, ни IAS не позволяли в балансовой стоимости компании учесть изменения нематериальных активов, но именно они приводили к существенному росту капитализации компании.
Начиная с 80-х годов в течение 20 лет предпринималось ряд попыток найти какие-то подходящие инструменты более адекватного измерения эффективности стратегии управления организацией. Так возникли такие показатели эффективности как: экономическая добавленная стоимости (EVA), EBITDA, общая отдача акционеров (TSR). Но ни один из этих инструментов не учитывал изменение стоимости нематериальных активов. В результате трехлетнего исследования Нортон и Каплан разработали новый подход, который они назвали сбалансированной системой показателей Balance Scoreсard (BSC). Он стал инновационным ответом на вопрос, каким образом компания может учесть или привлечь внимание к нематериальным активам в процессе разработки и реализации стратегии управления организацией.
После появления первых же публикации о Balance Scoreсard этот метод получил очень большое признание и вызвал огромный интерес к этой теме. Так, например, журнал Harvard Business Review в то время написал, что “сбалансированная система показателей является одним из наиболее значительных вкладов в практику управления за последние 75 лет”. По данным исследования Bain&Company по состоянию на 2016г. почти половина глобальных корпораций из списка 1000 ТОП компаний и порядка 400 компаний из 500 рейтингов Fortune используют сбалансированную систему показателей в качестве инструмента стратегического управления.
Сбалансированную систему показателей в управлении кадровой политикой
Сбалансированную систему показателей можно использовать в области работы с персоналом. Большинство коммерческих организаций в качестве основных своих приоритетов имеет достижение финансовой эффективности. Именно поэтому первый блок или первая перспектива, как это принято говорить в рамках BSC, — это достижение высокой доходности активов. Таким образом компания оценивает прогресс к целям, связанным с финансовой эффективностью предприятия. Но зададимся вопросом, что же является самым главным фактором для того, чтобы компания могла достичь своих амбициозных финансовых целей. Во многих случаях ответом будет — лояльность клиентов. Если у бизнеса не будет лояльных клиентов, организация не сможет быть финансово эффективной. Что же нужно клиенту для того, чтобы он стал лоялен к компании. Может быть — качественный продукт или сервис, выполнение обязательств по срокам или приемлемая цена. Все это в компании создается бизнес-процессами. Поэтому для того, чтобы клиент был лояльным, организация должны выстроить эффективные бизнес-процессы. А вот для того, чтобы бизнес-процессы были эффективны, предприятию крайне важно, чтобы персонал компании был квалифицирован и мотивирован. Таким образом в рамках сбалансированной системы показателей устанавливается прямая связь между финансовой эффективностью компании и тем, насколько персонал в этой организации квалифицирован и мотивирован.
Вот как выглядят четыре традиционные перспективы оценки стратегической эффективности компании при разработке целей на год или более длительный интервал по системе Balance Scoreсard :
- Высокая доходность активов
- Лояльность клиентов
- Эффективность бизнес-процессов
- Навыки, умения персонала и инновация.
Пример сбалансированной системы показателей по параметрам ”Навыки, умения персонала и инновации”.
- Производительность труда — показывает объем выручки, приходящейся на одного работника
- Среднее время выполнения заявок подразделений по набору кадров
- Уровень текучести кадров
- Уровень вовлеченности персонала
- Доля затрат на обучение персонала в общих затратах (доходе) компании
- Уровень привлекательности организации для потенциальных работников
- Соблюдение трудового законодательства.
Источник: материалы сайта
