Содержание
Почему важно не подменять контроль дисциплиной
Работа руководителя, в конечном счёте, всегда сводится к четырём главным функциям: планирование, организация, мотивация и контроль. Все они, естественно, взаимосвязаны. Если выпадает одна часть, управление проседает. В России особенно эмоциональный оттенок имеет четвёртый пункт этого списка – контроль. У нас он крепко связан с доверием: если контролируют – значит, не доверяют. О том, что такое контроль и почему важно не подменять его дисциплиной, рассказала независимый бизнес-консультант Анжелика Горох.
Что контроль, а что – нет
Если говорить сухим языком бизнеса, то контроль – это сравнение факта с планом и дальнейшие действия по устранению расхождений. Чтобы его организовать, нужны:
- план (числовые индикаторы деятельности, KPI);
- стандарты качества, нормативы (для каждой отрасти свои параметры и терминология).
Часто в компаниях не очень хорошо понимают, что такое контроль. Или откровенно выдают за него что-то другое. Например, довольно часто путают контроль с дисциплиной.
Распространённый пример, когда, имея расхождения между планом и фактом, допустим, в показателях отдела продаж, начинают… фиксировать время прихода и ухода сотрудников! Ставят для этого дорогостоящие системы пропуска, долго спорят, за какое опоздание штрафовать, а какое – простить. Доходит до того, что люди, которым доверили курировать этот вопрос, вывешивают списки опоздавших на всеобщее обозрение.
Запускается такой «контроль» обычно после какого-то вопиющего случая – откровенного опоздания кого-то из сотрудников, особенно если оно произошло на глазах у руководителей.
Контроль – это действия, которые позволяют измерить отклонения от заданного курса по разным показателям, а дальше – скорректировать цели. Показатели могут быть разными: выручка, затраты, рентабельность. Чтобы их достичь, нужен план. Чтобы выполнить план, нужны нормативы. Чтобы выполнить нормативы, нужна мотивация (материальная и нематериальная) и… дисциплина!
То есть, дисциплина – это один из инструментов контроля, причем часто – не ключевой фактор, влияющий на результат. Это всего лишь формальные правила поведения, установленные в компании.
Возвращаясь к истории с системами пропуска: было бы не так обидно, если бы прозрачные и единые правила дисциплины, которые ввели на эмоциях, оставались потом неизменными. Чаще всего в российских компаниях случается по-другому. Через некоторое время после инцидента внимание к дисциплине естественным образом ослабевает: она надоедает, уходит в историю, турникеты пылятся. До того момента, пока в очередной раз собственник не встретит какого-нибудь несчастного, опоздавшего на 15 минут, и не начнёт новую кампанию по борьбе за дисциплину.
Или бывает такой «контроль», я называю его «мелочным»: поручил руководитель, допустим, нарядить в офисе ёлку к Новому году, а потом начинает звонить подчинённым и спрашивать, а есть ли на ней голубые шарики, какого цвета дождик, не забыли ли гирлянду?
Эти два примера к реальному контролю отношения не имеют. Более того, могут накалять атмосферу в коллективе (в случае с опозданиями) и обоснованно вызывать вопросы о доверии (в случае с ёлкой).
Как устранять отклонения между планом и фактом
Контроль – это не только сравнение плана с фактом, но и действие по устранению отклонений. Числовые показатели обычно «загоняют» в управленческую отчётность и периодически с ним сверяются. Если цикл продаж короткий и много клиентов, то контроль производится чаще, если количество сделок и клиентов ограничено – реже. Давайте разберём на примерах, как действия по устранению отклонений улучшили контроль и – главное – результаты.
Кейс I: расходы
В компании «Икс» каждый месяц росли расходы по статье ГСМ. Собственник справедливо полагал, что начальник транспортного отдела должен разобраться с этой проблемой и снизить расходы. Но ситуация не менялась, а недовольство – росло. Начальник транспортного отдела начал требовать от водителей ежедневного отчёта о списании ГСМ, но это не выявило проблему: всё выглядело справедливо. Ситуация казалась непоправимой.
В итоге в компании предприняли такие шаги:
- Составили схему оптимальных транспортных маршрутов с километражом и нормой списания ГСМ. Тут может возникнуть вопрос о том, что появляются новые клиенты, а также могут меняться маршруты. Что делать? Пересматривать их каждый месяц, квартал. Главное, оставлять норматив прозрачным.
- Составили график движения транспорта на месяц. Если нет возможностей для такого долгосрочного планирования (в том случае, когда круг клиентов постоянно меняется), то нужно составить план на неделю. Так удастся высчитать километраж, а значит, затраты и план расходов транспортного отдела на неделю.
- Перешли на топливные карты и отказались от расчёта за ГСМ наличными. Только один этот шаг обычно даёт не меньше 10% экономии. Кроме того, многие карты предоставляют возмещение НДС. В результате каждый месяц можно получать не только отчёт по каждому водителю, но и небольшой бонус.
Что в итоге? Появились план и нормативы по расходам, инструменты работы с перерасходами. Любое ЧП стали разбирать так: маршрут сравнивается с нормативом списания и фактом. Появилась прозрачность в поиске причин расхождений с планом и пространство для ясных и справедливых решений. Можно было даже пойти дальше и на каждый автомобиль установить систему контроля топлива, чтобы избежать договорённостей с оператором на АЗС.
Кейс II: продажи
В компании «Игрек» был ежемесячный план продаж, но он не выполнялся, и долго не могли понять, в чём проблема. Кроме того, росла просроченная дебиторская задолженность по отдельным клиентам. При этом система мотивации менеджеров была заточена на процент от факта продаж. Шаги, которые предприняли:
- Ввели планирование по каждому менеджеру и бонусы от выполнения плана. Это повысило ответственность каждого — и продажи выросли на 20%.
- Ввели нормативы на дебиторскую задолженность (в том случае – не больше 8% от общей), а потом и лимит товарного кредита. Это позволило сохранять баланс платежей по отдельным клиентам, которые допускали задолженность, и снизить рискованные отгрузки на большие суммы.
Что в итоге? При любом отклонении от плана проблемы стали выявляться в течение первой же недели месяца, как только начинали сравнивать факт и план. Более того, проблема легко локализовалась до конкретных клиентов, и это дало возможность быстро отреагировать – пообщаться с клиентам, договориться об изменениях. Нормативы позволили снизить риски неплатежей.
Не только цифры, но и процесс
Планировать и контролировать показатели надо не только в цифрах, но и в действиях. После эйфории первых месяцев, когда выстроилась прозрачная и справедливая система, а проблемы из запутанных стали понятными, может выясниться, что некоторые показатели из месяца в месяц не выполняются. И опять – по неизвестным причинам.
В этом случае спасёт как раз «планирование действий». Например, в кейсе с компанией «Игрек» нашёлся менеджер, который постоянно планировал продажи по нерегулярным и новым перспективным клиентам, которых в итоге не случалось, и он героически выполнял план за счёт лояльных.
В такой ситуации нужно действовать как психолог. Во-первых, перевести проблему на осознанный уровень. То есть, зафиксировать и проговорить, что менеджер каждый месяц выполняет одни и те же действия, которые не приводят к результату. Во-вторых, сформировать план, прописав активности по каждому клиенту: новые клиенты, например, должны требовать большего внимания, даже если дают пока мало результата – и это нужно зафиксировать в плане. То есть менеджер по продажам не просто запишет цифру плана в нужную колонку, но и сформулирует свою активность по этому клиенту, а значит, возьмёт на себя ответственность.
Кстати, такой подход позволяет избежать мелочного контроля. Если есть цифры планов и действия по их достижению, то нет необходимости постоянно задавать вопросы персоналу из серии «А что вы делали сегодня?». Наоборот, возникает понимание, чем заняты сотрудники, а они, в свою очередь, получают возможность проявить себя, ощущая, что им доверяют, в то время как работает система контроля.
Ещё бывает так, что план не выполняется из месяца в месяц одними и теми же сотрудниками. И если они работают давно, а показатели у них хуже других, то с ними лучше расстаться. Часто при замене менеджеров клиенты, которые казались неподъёмными, начинают расти в продажах.
Увидеть проблемы такими, какие они есть
Мгновенных чудес не бывает, однако грамотный контроль может поменять культуру в организации уже только за счёт отказа от эмоциональных решений в пользу рациональных.
Эмоциональные решения возникают там, где недостаточно фактов для принятия логических решений. У собственников в такой ситуации возникает ощущение, что надо демонстрировать свою компетентность сотрудникам, а как – непонятно. Отсюда действия, о которых мы говорили вначале – подмена контроля дисциплиной. Растёт число спонтанных решений, гнев по мелким поводам. Каждый день – как в бой с врагами.
Когда есть план и контроль основных показателей, уходит напряжение и желание показывать свой авторитет любой ценой. Собственник начинает видеть проблемы такими, какие они есть. В том числе и свои просчёты. У сотрудников же появляется понимание, что они делают и зачем. Придирки и скандалы по мелочам постепенно сходят на нет.
Автор: А. Горох
Источник: материалы сайта biz360.ru
