Управлять процессом — это значит ставить цели и получать ожидаемые результаты. Для этого необходимо контролировать всю цепочку действий, ведущих к результату. Если процесс остается “черным ящиком”, то об управлении говорить не приходится. Нам остается только гадать, что мы получим на выходе.
Построение системы управления бизнес-процессом — это технология создания управляемых процессов, преобразующая неупорядоченную деятельность в четко работающий механизм. Продемонстрируем действие этой технологии на примере организации процесса продажи страховой компании.
Первоначально рассматривая бизнес-процесс (далее БП), как “черный ящик”, мы, прежде всего, определяем его входы, выходы и целевые показатели.
Входы — это ресурсы, которые используют сотрудники продаж. Им нужна рекламная поддержка, привлекающая внимание клиентов к услугам компании, необходимы базы с контактной информацией о клиентах. В ходе работы с клиентами они используют информационные материалы и методические руководства по страхованию клиентов. Выходом или результатом — являются заключенные договоры страхования клиентов.
По каким показателям мы оцениваем процесс? Принято выделять три группы показателей для оценки управляемости БП.
- Результативность (количественные характеристики), в данном случае определяется числом заключенных договоров и суммой страховых премий.
- Показатель эффективности характеризует соотношение полученного результата и использованных ресурсов. Ресурсом процесса продаж являются заинтересованные клиенты; результат — покупатели, оплатившие услуги. Поэтому эффективность данного БП измеряется коэффициентом заключения договоров, который определяется как отношение числа заключенных договоров к числу отработанных контактов с клиентами, поступивших на вход БП продаж. Это, так называемый, коэффициент конверсии, часто используемый для оценки эффективности прямых персональных продаж.
- Производительность — это количество результатов в расчете на одного сотрудника. В данном примере производительность определяется как отношение числа заключенных договоров к числу сотрудников.
Рассматривая в таком виде продаж, мы приходим к выводу, что нас не устраивает ситуация черного ящика, мы хотим прозрачности этого БП, мы хотим управлять его ходом. Поэтому следующим шагом должно быть его структурирование, выделение составных частей. Необходимо ответить на вопрос: “Из каких действий состоит БП продажи страховых услуг”? Его можно разделить на две крупные части:
- заключение договора,
- обработка договора,
Но этого недостаточно для понимания, поэтому переходим на третий уровень детализации. Из чего состоит заключение договора? Здесь несколько подпроцессов:
- поиск клиента,
- встреча,
- согласование условий договора,
- расчет тарифа или страховой премии,
- оформление заключения договора.
У каждого из этих подпроцессов есть вполне определенный результат, есть входы, и показатели по которым можно оценить их результативность, эффективность и производительность. Берем поиск клиента, первый в этой цепочке, и определяем его параметры: входы, выходы, клиенты, исполнители, владелец процесса.
На данном этапе проводится телефонный контакт с клиентом, в ходе которого клиенту предлагается встретиться с представителем компании для обсуждения возможности заключения договора страхования. Успехом этого этапа считается согласие клиента на встречу. Понимая содержание данного БП, мы определяем его показатели.
- Результативность будем измерять по числу результативных контактов, то есть, по числу состоявшихся встреч с клиентами.
- Эффективность определяется как конверсия данного этапа, то есть отношение числа результативных контактов к числу контактов на входе.
- Производительность есть отношение числа результативных контактов к числу сотрудников участвующих в этом процессе. Он показывает, сколько нам выдают полезных контактов наши сотрудники в среднем по компании, а также в разрезе отделов и филиалов.
- Активность — это отношение числа проведенных переговоров к числу сотрудников. Этот показатель измеряет активность сотрудников в работе с клиентами.
- В случае отказа клиента от встречи, сотрудник стремится выяснить причину и фиксирует ее в соответствии с установленной классификации причин отказов. Это важный показатель управления БП продаж, помогающий совершенствовать работу с клиентами.
Продолжая двигаться по цепочке, мы рассматриваем следующий этап — проведение встречи с клиентом.
Здесь мы так же определяем показатели результативности, эффективности, производительности, активности и причины отказа. Таким образом, шаг за шагом, мы раскрываем внутренности “черного ящика”.
Завершив процедуру идентификации процессов мы получаем большой набор показателей, с помощью которых следует организовать управление БП продаж. Неуправляемый БП все больше превращается в управляемый процесс. Для того чтобы использовать показатели в целях управления, необходимо определить пользователей управленческой отчетности, формы отчетов, в которых должны отображаться показатели и периодичность этих отчетов. Другими словами, необходимо сформировать систему управленческой отчетности, удовлетворяющую все заинтересованные стороны БП продаж.
Для примера рассмотрим отчет об основных показателях продаж в разрезе филиалов. Здесь отображается число договоров, сумма страховых премий, коэффициент конверсии и выработка на сотрудника.
Более детальную картину дает отчет о показателях воронки продаж, где отражаются коэффициенты конверсии каждого этапа. С его помощью руководители отделов продаж и филиалов отслеживают эффективность работы с клиентами, выявляют слабые места и направляют свои усилия на улучшение соответствующих этапов продаж.
Для создания управляемого процесса важно понимать причины получения отрицательных результатов. Разобраться в этом помогает отчет о причинах отказов.
Шаги создания управляемого процесса
- Выделить процессы верхнего уровня и определить их параметры, как мы делали в рассматриваемом примере.
- Детализировать их до второго или третьего уровня. Степень детализации определяется тем, насколько подробно мы хотим видеть процесс и какими его параметрами стремимся управлять.
- Провести идентификацию, то есть определить входы, выходы, клиентов, исполнителей и владельца.
- Определить показатели результативности, эффективности, производительности каждого процесса.
- Определить пользователей информации, которым необходимо получать управленческую отчетность.
- Разработать формы отчетов для каждого пользователя и определить периодичность их получения.
- Разработать регламенты получения необходимой информации, формирования отчетов, процедуры контроля и анализа управленческой информации. Важно позаботиться о том, чтобы получаемая информация не оставалась невостребованной, а использовалась для исследования ситуации и выработки решений.
Следуя этой “дорожной карте” можно построить управляемый процесс на месте мало упорядоченной, неструктурированной деятельности. Вместо “черного ящика” создается система контроллинга БП, которая позволяет четко идентифицировать проблемы и вырабатывать основанные на фактах решения, направленные на непрерывное повышение результативности и эффективности бизнес-процесса.
Автор: Александр Кочнев
