Содержание
Для многих управленцев наведение порядка в бизнес-процессах остается неразрешимой задачей. Все знают о процессном подходе к управлению, все так или иначе пытаются сделать процессы компании эффективными, но удается это далеко не каждому. Поэтому неудивительно, что четкая организация процессов представляется менеджерам неподъемной задачей. Иные из них делали уже три-четыре подхода к ее решению, но не смогли взять этот «вес» — как была деятельность компании непрозрачной и малоуправляемой, такой и осталась.
Действительно, ведь если верить консультантам, знающим «лучшие практики», нужно сначала описать все процессы компании «как есть», потом описать «как должно быть», после этого написать регламенты и инструкции ко всем процессам, потом обучить всех исполнителей и заставить выполнять работу «как написано». Как только подумаешь об этом – руки опускаются, ведь здесь работы на два года, затраты невообразимые, а результат под большим вопросом … Что же делать с процессами?
Прежде всего нужно отказаться от «лучших практик», вычитанных из книжек и взять на вооружение здравый смысл, то есть, системный подход. Ведь в чем суть дела? Не должно быть цели написать регламенты всех процессов. Есть цель улучшить конкретные процессы, сделать их более эффективными. Так давайте заниматься именно этим!
Следуя этим курсом, ваша управленческая команда овладеет процессным подходом за два дня и сможет применять его в своей работе, как удобный, привычный инструмент. При этом не нужно будет ждать результатов два года, они появятся уже на третий день и их позитивное влияние на бизнес будет нарастать с каждым днем, по мере распространения процессных методов управления.
Вы увидите, что работа над улучшением процессов – это не рутина, а увлекательное «путешествие», когда каждый успешный шаг добавляет энергию и желание продолжать идти вперед!
В этой главе я объясню и покажу на примерах, как провести двухдневную рабочую сессию, которая даст старт масштабному внедрению процессного управления в вашей компании.
Я провожу такие сессии регулярно, и всегда получаю отклики от участников, которые чаще всего выражаются такими фразами: «Наконец-то мы поняли, что такое процессный подход и как его внедрить в нашей компании. Это не бюрократическая затея, а интересная и увлекательная работа, приносящая практические результаты, которые вдохновляют и побуждают развивать успех».
Кто должен участвовать в сессии по процессам?
Некоторые топ-менеджеры полагают, что внедрение процессного подхода не генеральское дело. Его можно поручить руководителям среднего звена или даже сотрудникам отдела менеджмента качества – пусть описывают процессы и сочиняют инструкции, у больших боссов есть дела поважнее. Такие «руководители» явно не соответствуют занимаемой должности. Создание системы управления процессами (ключевое слово «система») – это задача руководителей высшего звена. Ни на каком другом уровне она не может быть решена. Поэтому участие в сессии топ-менеджеров безусловно необходимо. Без них это мероприятие не имеет смысла.
Возможны два подхода к формированию состава участников. В одном варианте можно работать только с командой топ-менеджеров, в другом – привлечь руководителей подразделений всех уровней. В первом случае число участников может быть около десяти, а во втором несколько десятков, в большой компании, возможно, до ста. Если вы проводите подобную сессию в первый раз и без привлечения опытного фасилитатора, то лучше ограничить число участников. Пусть топ-менеджеры сначала освоят приемы коллективной работы в небольшой группе, а затем распространят этот опыт на своих подчиненных. Начните с управленческой команды, состав которой я привожу в качестве примера:
- Генеральный директор;
- Финансовый директор;
- Директор по персоналу;
- Директор по производству;
- Директор по логистике;
- Директор по продажам;
- Директор по маркетингу;
- Директор по информационным технологиям.
Не важно, как в вашей компании называются соответствующие должности, важно чтобы в работе сессии участвовали менеджеры, которые в дальнейшем будут руководить созданием системы управления процессами на своих участках ответственности.
Цели сессии
В ходе сессии управленческая команда продвигается от общего видения структуры процессов компании к конкретному бизнес-процессу, на котором отрабатывается методы и технологии его стандартизации и усовершенствования. При этом у всех руководителей формируется единое видение по принципиальным вопросам:
- Из каких процессов состоит наша компания?
- Где находятся «слабые звенья»?
- Как описать процесс, подлежащий улучшению?
- Как организовать внедрение усовершенствованного процесса?
Команда не просто обучается в ходе сессии, она получает практический результат – новое видение процесса, который уже не останется прежним, а с завтрашнего дня начнет изменяться.
Сессия дает старт программе организационных изменений, вооружив руководителей полным пониманием того, что и как нужно делать. С этого момента процессный подход начинает работать и давать практические результаты.
Подготовка к сессии
Участников сессии нужно заранее проинформировать о целях мероприятия, его времени и месте, а также попросить ознакомиться с основными понятиями процессно-ориентированного подхода к управлению. Для первого знакомства подойдет «Краткое введение в бизнес-процессы», содержащееся в приложении этой книги.
В качестве «домашнего задания» поручите членам управленческой команды поразмыслить над вопросами:
- Какие процессы находятся в сфере моей ответственности?
- Какой продукт производят эти процессы?
- Кто клиенты и поставщики этих процессов?
Эти размышления помогут настроиться на рабочий лад.
Важно уделить внимание выбору подходящего места для проведения сессии. Желательно собраться вне привычной рабочей обстановки. Это может быть конференц-зал отеля или, еще лучше, загородного пансионата. Смена окружения поможет переключиться с текущих дел на творчество, ведь вам предстоит большая созидательная работа.
Помещение для проведения сессии должно быть просторным. Для группы до 10 человек достаточно будет 50 квадратных метров. При большей численности может потребоваться 100-150 кв. м. Столы не нужны. Стулья должны быть легкими, поскольку в ходе работы их расстановка будет неоднократно меняться. Состав оборудования и реквизита:
- Видеопроектор с экраном;
- 3 флипчарта с комплектом бумаги;
- 3 комплекта маркеров;
- Пачка офисной бумаги А4;
- Стикеры 5 разных цветов;
- Скотч широкий; скотч узкий, отрывной;
- Ножницы;
- Листы гофрокартона 180х120 – 12 шт.
Видеопроектор может понадобиться в самом начале сессии для показа презентации, поясняющей основные понятия и принципы процессно-ориентированного подхода; в дальнейшем он не нужен.
Из гофрокартона с помощью скотча делается «гармошка», состоящая из 3-4 листов. На ней будут размещаться схемы процессов и всевозможные заметки, которые будут делаться в ходе работы.
До начала сессии распределите роли в команде. Три из них исключительно важны для продуктивной работы. Это администратор, секретарь и фасилитатор.
Администратор отвечает за решение организационных вопросов: подготовку помещения, оборудования и реквизита, организацию питания, информирование участников о месте и времени проведения мероприятия. В ходе сессии администратор следит за временем, обеспечивает все необходимое для работы.
Секретарь до начала сессии рассылает участникам материалы, с которыми необходимо ознакомиться; в ходе сессии он фиксирует все результаты, ведет запись ключевых решений, делает фотоснимки схем и записей на флипчартах. После завершения сессии секретарь готовит отчет, отражающий результаты проделанной работы.
Фасилитатор организует работу команды в ходе сессии. Он ставит вопросы на обсуждение, предоставляет возможность каждому участнику выразить свое мнение, стимулирует активность «молчунов», сдерживает слишком напористых членов команды. Задача фасилитатора – раскрыть потенциал команды, содействовать выработке коллективных решений по поставленным вопросам, не навязывая собственного мнения. Для успешной фасилитации требуются определенные навыки, поэтому нередко на эту роль приглашают консультанта. Однако, «не боги горшки обжигают», на эту роль вполне может подойти кто-то из членов команды. Главные качества претендента на эту роль – умение слушать, задавать вопросы, улавливать суть в потоке разнообразных мнений. Нежелательно выступать в этой роли собственнику и руководителю компании. Лучше вcего, если первые лица организации займут место рядовых членов команды. Более подробные рекомендации по организации командной работы можно найти в «Памятке фасилитатора» в приложении книги.
Перед началом работы нужно ознакомить участников сессии с правилами коллективной работы:
- Не выходить из помещения и не входить без разрешения фасилитатора.
- Просить слова поднятием руки и говорить только с разрешения фасилитатора.
- Выключить телефоны или поставить на бесшумный режим.
- Не брать в руки и не открывать телефоны, планшеты, ноутбуки.
Это необходимый минимум, но вы можете дополнить этот список своими правилами. Например, можно выдать участникам карточки нескольких цветов, с помощью которых они могут «сигнализировать» о своих намерениях и эмоциях. Например, выражать поддержку говорящему коллеге поднятием зеленой карточки. С помощью красной карточки выражать несогласие с выступающим. С помощью желтой карточки напоминать говорящему, что его речь чрезмерно затянута. Такая «окраска» дискуссии оживляет ее, способствует большему вовлечению участников.
Особое внимание нужно уделить исключению отвлекающих факторов. Телефоны – враги коллективной работы. Каждый, кто отвлекается на переписку в чате или ответы на звонки, наносит вред общему делу. Важно об этом сказать в самом начале и на протяжении всей сессии пресекать все попытки воспользоваться телефоном. Занимаясь важной стратегической задачей, формированием системы управления процессами, нужно сфокусироваться именно на ней и обо всем остальном временно забыть. Потому что, важнее этого существует очень мало управленческих задач, и они точно не в оперативной деятельности.
Вторую часть статьи “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.
