Как овладеть процессным подходом за 2 дня. Часть 4

Мы начали цикл из 5 статей, в которых расскажем, как внедрить процессный подход, чтобы реальные результаты стали заметны через несколько дней. Третью часть статьи “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.

Четвертый модуль. Моделирование процесса «как есть»

На этом этапе необходимо организовать большое рабочее пространство для отображения процессов. Для этого подойдет стена, на которой развешены с помощью скотча листы бумаги, либо листы горфоркакртона, соединенные в «гармошку», наподобие ширмы.

На стене с левой стороны по вертикали размещаются голубые стикеры с названиями ролей, участвующих в процессе. Следует заметить, что роль и должность не одно и то же. Роль отражает содержание функций, выполняемых специалистом. Должность указывает место сотрудника в иерархии. Например, генеральный директор зачастую выполняет в тех или иных процессах функции, не свойственные руководителю компании, например, он может выступать в роли менеджера продукта, когда принимает решения, касающиеся развития продуктов, цен и ассортимента.

На старте разобраться с ролями непросто, поэтому можно сначала указать должности сотрудников, имеющих отношение к процессу, а затем, в ходе описания процесса вносить дополнения, выделять роли.

На желтых стикерах пишем действия, которые выполняет то или иное лицо. Стрелками показываем переходы между действиями.

Оранжевые стикеры используются для отображения условных переходов, когда ход процесса ветвится, в зависимости от определенных условий.

Зеленые стикеры размещаются в нижней части поля и показывают, какие документы порождаются или используется в тех или иных действиях. Таким образом, в ходе описания процесса отражается вся сопутствующая документация (как бумажная, так и цифровая).

В верхней части красные стикеры показывают, какие проблемы мы фиксируем на каждом этапе процесса. Так, двигаясь шаг за шагом по процессу, мы выявляем проблемные участки, которые препятствуют эффективному выполнению процесса.

Успех работы на этом этапе в решающей степени зависит от модератора. Он должен направлять ход дискуссии к достижению цели, стремясь при этом в полной мере раскрыть потенциал команды. Для этого необходимо следовать приведенным ниже рекомендациям.

Побуждать участников к действиям, задавая вопросы: с какого действия должен начинаться процесс? каким должно быть следующее действие?
Стремиться к тому, чтобы члены команды приходили к согласованным решениям, не допускать доминирования отдельных участников, обращаться персонально к тем, кто отмалчивается.
Добиваться точности и наглядности в отражении схемы процесса, инициировать переработку схемы, если она становится запутанной и непонятной.
Регулярно задавать вопросы: какие проблемы видят члены команды на обсуждаемом участке процесса, что здесь снижает эффективность, порождает излишние затраты времени и средств?
Регулярно обращаться к команде, все ли согласны с ходом процесса, отображенным на схеме? Проводить обсуждение дискуссионных моментов.

Исключительно важно, чтобы в разработке схемы процесса участвовала вся команда. Каждый должен иметь возможность высказать свое мнение и быть услышанным.

Обсуждение процесса всегда вызывает большое оживление, вовлекает всех участников в коллективное творчество. Зачастую оказывается, что люди, работающие в одной организации, не до конца понимают, как в действительности происходит работа и, занимаясь этим делом уже не один год, имеют разное представление о процессе. Поэтому формирование единого видения процесса является ценнейшим результатом коллективной работы.

В дальнейшем разработанную схему процесса необходимо перенести на компьютер. Обычно это задача бизнес-аналитика или другого специалиста, владеющего инструментами описания процессов. Наиболее удобной формой отображения результатов коллективной работы является кросс-функциональная диаграмма, которую еще называют «плавательными дорожками».

Меня часто спрашивают, а может сразу рисовать в компьютере? Я категорически против этого. Здесь важна механика действий, позволяющая вовлечь в творческий процесс весь коллектив: одни подписывают стикеры, другие их размещают на стене, третьи рисуют стрелки, остальные ведут оживленную дискуссию вокруг схемы. Создается атмосфера сопричастности, единения команды в общем стремлении достичь согласованного видения того, как должна выполняться работа. Этот рабочий процесс не менее важен, чем конечный результат в виде схемы процесса.

Пятый этап. Анализ процесса

Получив точное понимание процесса и существующих проблем, команда приступает к поиску решений по улучшению процесса.

В случае с банком критически важным показателем процесса является его длительность. Поэтому необходимо рассмотреть, из каких этапов складывается процесс, и какой вклад вносит каждый этап в срок достижения конечного результата.

Так, в рассматриваемом процессе выделено 8 этапов:

Прием заявки от клиента. Менеджер, который работает с клиентом, проверил ее, убедился, что там есть вся необходимая информация.
Предварительная проверка клиента службой безопасности.
Клиент собирает необходимые финансовые и юридические документы по списку, который ему выдают при приеме заявки. В этот момент процесс останавливается в ожидании подачи документов.
Анализ пакета документов, предоставленных клиентом.
Анализ рисков предоставления гарантии.
Рассмотрение заявки кредитным комитетом.
Подготовка и согласование пакета документов.
Выдача гарантии клиенту.

Фактически, это третий уровень бизнес-процессов. Каждый из них сам по себе является процессом, который производит вполне определенный результат. Таким образом, получение банковской гарантии можно рассматривать как производственный процесс, в ходе которого последовательно формируется конечный продукт. На каждом этапе процесса продукт имеет определенный статус:

Заявка поступила.
Заявка принята.
Заявка прошла проверку службы безопасности.
Предоставлен комплект финансовых юридических документов.
Выполнен анализ пакета.
Проведён анализ рисков.
Гарантия одобрена кредитным комитетом.
Завершена подготовка и согласование пакета документов.
Гарантия выдана клиенту.

Определяя текущий статус «продукта» процесса, мы имеем возможность отслеживать состояние продукта в каждый момент времени, при условии, что он фиксируется исполнителями. При этом процесс становится управляемым, мы видим задержки и можем задать вопрос почему они происходят, найти и устранить причину задержек. Имеется возможность накапливать статистику и анализировать, на каких этапах чаще всего происходит задержки. Понимание проблем и их причин позволяет провести необходимые изменения в процессе.

В данном случае мы хотим сократить длительность оформления гарантии. Поэтому необходимо оценить длительность каждого этапа действующего процесса. Итогом дискуссии команды стала экспертная оценка этапов: один день требуется на прием заявки и предварительную проверку службы безопасности, один день затрачивается на выполнение анализа пакета, еще день на проведение анализа рисков и рассмотрения кредитным комитетом и два дня на подготовку пакета и выдачу гарантии. Из этого складывается пять дней работы банка в этом процессе. Наша задача найти возможности сократить эти сроки.

Для выработки решений по усовершенствованию процесса необходимо провести обзор проблем, выявленных на третьем этапе, в ходе поиска «слабого звена», а также тех, что записаны на красных карточках при разработке модели процесса. Формулировки проблем нужно разместить на стене, назвать каждую из них, напомнить участникам команды в чем суть проблемы. Зачастую проблемы формулируются слишком обобщенно, поэтому необходимо постараться «копнуть глубже» и задать вопрос «Почему?». Когда для каждой проблемы найдены не менее пяти ответов на этот вопрос, можно быть уверенным, что проблематика изучена достаточно глубоко.

Затем фасилитатор должен обратить внимание команды, что проблемы, вероятно, взаимосвязаны. С этого момента команда приступает к поиску причинно-следственных связей между утверждениями, представленными на стене. К этой задаче можно приступать, начиная любой из рассматриваемых проблем. Первый вопрос фасилитатора может быть таким: «Какие две проблемы, по вашему мнению, имеют причинно-следственные связи?». Члены команды вносят соответствующие предложения и, после обсуждения, на стене появляются две карточки, соединенные стрелкой – внизу причина, выше нее следствие. Фасилитатор отчетливо проговаривает полученный результат, к примеру, так: «У нас длительные сроки оформления гарантий, потому что мы запрашиваем у клиентов слишком большой пакет документов». После этого он спрашивает членов команды, признают ли они это утверждение истинным? В случае положительного ответа продолжается разработка схемы. Следующим вопросом может быть, например такой: «Какие еще проблемы являются непосредственной причиной большой длительности процесса?». Участники вносят такие предложения: «Наши регламенты слишком перегружены», «Документы оформляются некачественно и часто возвращаются на доработку». Так, шаг за шагом схема дополняется и приобретает законченный вид. При этом, как правило, выясняется, что «отдельно стоящих» проблем нет, все они связаны между собой.

В завершение этой процедуры фасилитатор отчетливо «прочитывает» всю схему, чтобы команда убедилась в истинности представленных причинно-следственных связей.

Для рассматриваемого примера это звучит так: «У нас длительные сроки оформления гарантий потому что (1) документ возвращается на доработку, потому что (2) у нас перегружены регламенты, слишком много процедур, которые возможно, избыточные и, потому что (3) у нас слишком большой пакет документов, которые мы требуем от клиента. Почему у нас документы возвращаются на доработку? Потому что зачастую содержат неполную информацию и, потому что содержат ошибки при составлении документов. А почему происходит и то и другое? Потому что недостаточно обучены сотрудники. Почему у нас большой пакет документов? Потому что у нас избыточное требования к составу документов. Это ведет в том числе к тому, что вносится неполная информация и появляется и ошибки, ведь чем больше требований к документам, тем больше вероятность ошибки».

Таким образом, тщательно обсудив проблематику, связанную с рассматриваемым процессом, команда находит корни проблем и понимает, где искать решение. Теперь нужно задать вопрос: «Что делать, чтобы проблем стало меньше и процесс стал давать лучшие результаты?».

Команда руководителей банка в ходе мозгового штурма вырабатывает целый ряд решений:

Сократить объем пакета документов, запрашиваемых у клиентов, убрать избыточные документы;
Разработать типовые формы договоров, чтобы сократить время на составление договоров;
Оптимизировать процесс подготовки и согласования договоров таким образом, чтобы некоторые процедуры могли выполняться параллельно;
Подготовить методические материалы и инструкции для сотрудников;
Организовать регулярное обучение сотрудников;
Разработать и внедрить регламент процесса;
Вести журнал проблем процесса, чтобы регистрировать, выявлять и устранять ошибки;
Разработать и автоматизировать отчетность о показателях процесса;
Организовать регулярный контроль и анализ показателей.

Эти идеи создают задел для следующего этапа – разработки усовершенствованной модели процесса.

Аналогичные задачи решают две команды управленцев РЖД. Одна из них анализирует процесс планирования материально-технического обеспечения, другая – процесс планирования технического обслуживания. Эти процессы описаны, определены связанные с ними проблемы.

Так ходе анализа процесса планирования материально-технического обеспечения были найдены следующие решения:

Ввести и разработать актуальные нормативы для планирования;
Автоматически формировать не менее половины всех заявок по определенному алгоритму, на основании нормативов.
Разрабатывать сметы работ по ремонту, чтобы обеспечить актуальность планов.
Децентрализовать процесс, передать часть планирования «на места», потому что там лучше видна потребность;
Дать возможность региональным подразделениям проводить самостоятельные закупки;
Предусмотреть резервы ресурсов на дополнительные работы, взаимные согласования планов, дополнительный учет технических средств.