Планирование — это такая тема, которая для многих управленцев кажется загадочной и непонятной. Вплоть до того, что многие отрицают вообще необходимость планирования, поскольку не видят в нем никакой практической пользы. Что же не так с планированием? Руководители часто ссылаются на то, что планирование отнимает много времени. Составление планов, их обсуждение, утверждение, согласование — это большая работа, которая, в конечном счете, приводит к тому, что плановые показатели не достигаются, планы не отражают реальности, и возникает ощущение, что планы существуют сами по себе, а жизнь идет своим чередом. И чем дальше, тем больше расходятся эти сущности. Планы ограничивают инициативу, лишают гибкости, мешают быстро реагировать на изменения и принимать необходимые решения здесь и сейчас.
Мастер-проект “Разработка планов и бюджетов компании”>
Эта ситуация говорит о том, что специалисты и управленцы, для которых планирование должно быть важнейшим инструментом, если не главным инструментом их работы, не понимают, как им пользоваться. Они применяют его неправильно, не понимая, что это такое. В результате получается что-то вроде басни о мартышке и очках: когда инструмент применяется неправильно и не к месту, это вызывает разочарование и грусть от результатов.
Сегодня мы обсудим системный взгляд и подход к пониманию того, что такое планирование и как его правильно организовать.
Сегодня мы будем концептуально обсуждать, как должно быть выстроено планирование и зачем оно нужно. Часто люди путают планирование с прогнозированием, считая, что план — это некое представление о будущем, то есть некий прогноз. Поскольку будущее предсказать невозможно, многие задаются вопросом, в чем ценность планов.
Прежде всего, нужно понять, что прогнозирование будущего и планирование — это разные вещи. Хотя прогнозирование используется в процессе планирования, сам план отличается от прогноза принципиально. Прогнозирование — это наши предположения о том, как будут развиваться события, с какой-то вероятностью реализуются те или иные сценарии. Это наши более или менее надежные предположения, основанные на понимании трендов и тенденций, которые влияют на интересующие нас события и процессы.
План же — это намерение действовать определенным образом, опираясь на прогнозы и более широкий круг представлений о реальности. План представляет собой ответственное решение, которое мы намерены выполнять, включая конкретные шаги, предусмотренные планом. Эти шаги не выполняются наугад, а основываются на общем подходе к пониманию ситуации, рисков и всех переменных, влияющих на ситуацию. План должен быть готов к изменению, если потребуется, с учетом новой информации, которая может появиться по мере его выполнения.
Планирование — это живой процесс, который не заканчивается на стадии утверждения плана. Это не просто создание плана и подведение итогов через год. Планирование — это регулярная, постоянная деятельность, включающая планирование, перепланирование и анализ. Это часть управленческого цикла контроллинга, который обеспечивает достижение целей, мониторинг результатов, анализ и выработку альтернатив для принятия решений. Если эта часть управленческого процесса не выполняется или выполняется поверхностно, это влияет на качество принимаемых решений и лишает компанию способности достигать цели.
Планирование — это продуманные шаги к достижению цели, и оно является неотъемлемой частью системы целеполагания.
И если говорить о том, в чем сущность процесса планирования, то прямой аналогией является исследовательская деятельность. То, как ученые добывают знания. Что делает ученый, когда разрабатывает ту или иную концепцию реального мира? Он сначала собирает исходные факты о том, что известно в той предметной области, в которой он работает. Затем он строит гипотезу о том, как устроен этот объект, этот предмет исследования, и проводит эксперименты, получая новые данные, которые либо подтверждают гипотезу, либо ее опровергают. В зависимости от этого он либо вносит коррективы в гипотезу, либо отбрасывает ее и разрабатывает новые представления о том, как устроен мир, предмет его исследования и та область, которой он интересуется.
Ровно то же самое делает каждый правильный системный управленец. Он выдвигает гипотезу относительно того, как устроен рынок, на котором он работает, каково поведение клиентов, что делают конкуренты, какими ресурсами располагает компания и как их следует использовать для достижения цели. Это и есть планирование. План — это управленческая гипотеза относительно того, что в рамках существующей реальности, как мы ее видим в точке начала нашего пути, мы должны действовать определенным образом, делать определенные шаги и использовать ресурсы компании.
Эта гипотеза не обязана быть верной, и она, скорее всего, в чем-то ошибочна, а может быть и вовсе ошибочна в корне. Нам нужно ее проверять. Приступая к выполнению плана, мы на каждом шаге должны проверять эту гипотезу. Это означает мониторинг: мы собираем информацию о том, чего достигли, чего не достигли, какие отклонения существуют от наших предположений. Ученые проводят эксперименты, а мы ведем бизнес. Мы выполняем процессы, выполняем свою бизнес-деятельность и получаем отклик, получаем информацию о достигнутом и не достигнутом, о реальности, которая теперь видна на новом шаге, и сравниваем её с нашей изначальной гипотезой, нашим планом. Мы должны быть готовы пересмотреть эту гипотезу, внести в нее коррективы и двигаться дальше.
Процесс планирования — это непрерывный процесс. Когда говорят: «план — ничто, планирование — все», эта фраза знаменита, но мало кто задумывается над её смыслом. Смысл как раз в том, что план — это инструмент, гипотеза, которую мы готовы в любой момент отбросить или изменить. А вот процесс планирования, процесс познания той реальности, в которой живет компания, представляет истинную ценность. Планирование и управление на его основе — это процесс познания реальности, процесс обучения руководителей. Когда планирование построено таким образом, наше понимание реальности и нашей бизнес-модели постоянно углубляется. Мы понимаем, насколько наша модель адекватна ситуации и что в ней нужно изменить, чтобы быть более продуктивными, жизнеспособными и конкурентоспособными в текущей реальности. Вот в чем суть планирования. Именно так его надо понимать — как процесс исследования и обучения. И тогда все встает на свои места.
Мастер-проект “Разработка планов и бюджетов компании”>
Для убедительности рассмотрим ситуацию, когда мы находимся в полной неопределенности. Например, высадка на неизвестную планету, о которой ничего не известно: можно ли на ней стоять, или мы провалимся в океан или газ, опасна ли атмосфера и какие там есть угрозы. Мы ничего не знаем, но должны освоить эту планету, высадиться и получить дополнительную информацию.
Как действовать в условиях полной неопределенности? Существует метод проб и ошибок, который тоже является формой планирования, но с очень коротким горизонтом. Мы определяем первый шаг — например, спустить зонд и получить начальную информацию. Затем, на основе этой информации, высаживаем первых разведчиков или автоматизированный аппарат. Так, шаг за шагом, мы получаем данные и планируем дальнейшие действия.
Можно вспомнить историю о подготовке к высадке на Луну, когда под руководством Королева разрабатывался проект посадки. Никто не знал, твердая ли там поверхность или мягкая, а это критически важно для разработки механики посадки аппарата. В такой ситуации Королев принял решение исходить из того, что грунт на Луне твердый, и на основе этого допущения продолжили разработку. Такие решения, с одной стороны, рискованны, но с другой — необходимы, чтобы сделать шаг вперед. Мы получаем обратную связь от реальности и планируем следующий шаг, шаг за шагом продвигаясь вперед.
Поэтому, когда говорят, что в условиях неопределенности невозможно планировать, это неверно. Именно в таких условиях планирование особенно важно. В стабильной и предсказуемой ситуации, когда в окружении полный штиль, планировать не требуется, потому что завтра будет как вчера. Но в условиях неопределенности планирование становится незаменимым инструментом, который позволяет адаптироваться и успешно действовать.
Системный подход к планированию начинается с понимания того, чем мы управляем, а что следует принимать как данность. В этом контексте все переменные, с которыми сталкиваются руководители, можно разделить на три группы.
Первая группа — это область управления, включающая те переменные, которыми мы непосредственно управляем. Это ресурсы компании, такие как финансовые, материальные и другие, которыми мы можем распоряжаться: покупать, продавать, брать взаймы и так далее. Эти ресурсы полностью зависят от наших решений.
Вторая группа — это переменные, находящиеся в области влияния. Сюда входят клиенты, поставщики и сотрудники. Мы не можем напрямую управлять этими переменными, как механическими роботами, но можем на них влиять. Например, мы не можем заставить клиента купить наш продукт, но можем влиять на его выбор через маркетинговые коммуникации. То же самое касается управления персоналом, где важно стимулировать людей и создавать условия для их мотивации.
Чем больше мы знаем о переменных, на которые можем влиять, тем лучше можем планировать. Знание потребностей целевого сегмента и понимание нашей позиции относительно конкурентов повышает наши шансы на успешное планирование продаж. То же самое относится и к управлению персоналом: понимание мотивации людей позволяет эффективнее использовать человеческие ресурсы, что влияет на качество сервиса, продукцию и производительность.
Третья группа — переменные, находящиеся вне нашего контроля, такие как макроэкономические процессы, демография, цены на сырье и курсы валют. Здесь мы можем только наблюдать, анализировать тренды и пытаться понять, в каком направлении они движутся. Понимание этих трендов помогает строить планы и ставить цели.
Для успешного планирования необходимы две основные составляющие: адекватная модель бизнеса и нормативная база. Бизнес-модель включает понимание целевого рынка, ценности для клиентов, каналов продаж, ключевых процессов, партнеров, структуры затрат и источников доходов. Все это в совокупности помогает формировать реалистичные и обдуманные планы.
Нормативная база включает в себя стандарты и нормы, которые используются для планирования. Например, технологические карты в производстве содержат информацию о материалах, трудовых ресурсах, времени и затратах на выполнение операций. Наличие таких нормативов является основой для расчета себестоимости и других аспектов планирования.
Наконец, систематическое понимание рисков является важным элементом планирования. Осознание того, где могут возникнуть проблемы, которые могут нарушить планы, позволяет лучше подготовиться к их предотвращению и минимизации. Накопление знаний о рисках и их учете в планировании — это ключевая часть процесса обучения и совершенствования управления.
О задачах планирования, возможно, не нужно особо агитировать, так как польза его очевидна. Тем не менее, я вкратце перечислю основные задачи, которые решает правильно построенный процесс планирования. Во-первых, с помощью планов мы можем обоснованно определить сроки достижения тех или иных целей, что позволяет иметь ясные ориентиры. Например, мы понимаем, что в течение года будут достигнуты определенные показатели.
Планы помогают определить потребность в ресурсах, необходимых для выполнения задач, а также учесть ограничения и возможности, связанные с внешней средой. Это позволяет взвешенно оценивать, что возможно, а что нет, и учитывать это при планировании. В ходе планирования также проводится оценка и фиксация рисков, что важно для управления неопределенностью и подготовки к возможным проблемам.
Планирование способствует координации действий всех подразделений и частей коллектива. Это процесс, в котором все заинтересованные стороны должны принять участие, чтобы избежать ситуации, когда планы спускаются «сверху». Такой подход, когда планы становятся коллективным договором, стимулирует осознанное и мотивированное участие сотрудников.
Через планы сотрудники узнают, что именно им нужно делать, что позволяет им ставить индивидуальные цели и задачи. Планы стимулируют достижение целей, поскольку сотрудники понимают их важность и связь с общей стратегией компании.
Что касается того, что такое план, часто его путают с таблицами данных, но это лишь часть плана. Настоящий план включает пять компонентов: концепцию, критерии достижения цели, мероприятия, показатели и оценку рисков. Концепция формулирует основную идею и подход к достижению цели. Критерии помогают определить, как мы поймем, что цель достигнута. Мероприятия описывают конкретные шаги, которые необходимо предпринять, а показатели отражают количественные и качественные аспекты выполнения плана. Риски указывают на возможные проблемы и способы их минимизации.
Планирование включает три уровня: стратегический, тактический и оперативный. Стратегический уровень охватывает долгосрочные цели и проекты, рассчитанные на 3-5-10 лет. Тактический уровень, обычно годовой, является стержнем всей деятельности компании. Оперативные планы, рассчитанные на неделю или день, управляют повседневной работой.
В статьях мы детально рассмотрим каждый из 10 этапов тактического уровня планирования, чтобы показать, как правильно создавать и использовать планы для эффективного управления.
Мастер-проект “Разработка планов и бюджетов компании”>
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
