Содержание
Зачастую менеджеры разных уровней неудачный опыт планирования работы компании объясняют высокой неопределенностью, с которой приходится иметь дело в их бизнесе. Насколько оправданы такие объяснения? Давайте разберемся. Прежде всего, нужно заметить, что люди, управляющие компанией, имеют дело с тремя типами переменных, различающихся по уровню контроля над ними.
- Неконтролируемые переменные, которые находятся вне сферы нашего прямого влияния. Это стоимость ресурсов на рынке, инфляция, курсы валют, решения органов власти, погода и другие проявления внешней среды с которой мы взаимодействуем. Разумеется, это условно независимые от нас параметры, поскольку каждая компания и каждый человек так или иначе оказывают влияние на рынки, на органы власти и даже на климат. Но в нашей модели планирования компании мы эти взаимодействия обычно считаем пренебрежимо малыми.
- Зависимые переменные, которыми мы непосредственно не управляем, но можем на них влиять. К ним относятся клиенты, поставщики, сотрудники компании, ее партнеры и другие субъекты, с которыми компания выстраивает отношения в рамках своего бизнеса. Мы не можем приказать клиентам купить наши товары, но мы можем влиять на них с целью повышения вероятности покупок. Мы можем приказать сотрудникам выполнять какие-либо задания, но не можем быть уверены, что они сделают именно то, чего мы добиваемся. Поэтому в отношениях с работниками компании применяются методы «влияния» на их результативность. Одни предпочитают методы «кнута и пряника», другие стремятся создать вовлеченность. Какой из этих методов предпочтительнее — тема отдельного разговора.
- Управляемые переменные — это ресурсы компании, которыми мы непосредственно распоряжаемся. Мы можем закупить больше товаров для наполнения склада или ограничить их запасы. Мы можем закупить новое оборудование для производства или решить отремонтировать то, что имеется. Мы можем выпустить на рынок новый продукт или модернизировать имеющиеся продукты. Для осуществления этих действий достаточно решений руководителей компании при условии наличия соответствующих ресурсов.
Определив типологию переменных в нашей управленческой деятельности, сформулируем подходы к планированию каждого типа переменных. Рассмотрим, чем они отличаются.
Прогнозирование внешней среды
Переменные, на которые мы не оказываем влияния, мы должны прогнозировать. Для того, чтобы строить обоснованные прогнозы, необходимо тщательно изучать те внешние процессы, которые наиболее существенно воздействуют на наш бизнес. Поэтому каждый предприниматель внимательно следит за тем, что происходит в политике, в экономике, на рынке труда, в области технологий, связанных с деятельностью компании. Но есть большая разница между наблюдением за тем, что происходит, и изучением важных внешних процессов. Наблюдение не дает понимания причин происходящего и ключевых тенденций. Чтобы изучать и понимать происходящее, необходимо создавать модель интересующего нас процесса, основанную на наблюдаемых фактах и предположениях и постоянно использовать ее при анализе внешней среды, дополняя ее новыми фактами или внося коррективы. При наличии такой модели прогноз развития событий на несколько лет вперед не представляет проблем. Конечно, он может оказаться неверным или неточным. В этом случае модель нужно доработать, чтобы в дальнейшем она давала лучшие результаты.
Хаотичность и непредсказуемость внешней среды — это результат нашего непонимания происходящих процессов. Всякое событие случается в русле определенных тенденций, которые имеют долгосрочный характер. Хорошо известно, что долгосрочные прогнозы более надежны, чем краткосрочные. Невозможно предсказать курс рубля на завтра (не владея инсайдерской информацией, влияющей на поведение участников финансовых рынков), но вполне можно прогнозировать его снижение в долгосрочной перспективе, понимая направленность экономических и политических процессов. Таким образом, компания, стремящаяся при планировании своей деятельности опираться на обоснованные прогнозы внешней среды, должна систематически изучать, моделировать и прогнозировать наиболее значимые для нее внешние переменные, такие как политика и экономика, рынки сырья, рынок трудовых ресурсов, технологии, с которыми связаны возможности или угрозы для бизнеса. Для этого не обязательно создавать научно-исследовательский институт. Для начала достаточно ввести практику обсуждения на уровне топ-менеджеров компании информации, касающейся внешнего окружения, и коллективную выработку сценариев поведения компании при прогнозируемых условиях.
Управление взаимоотношениями
Если у компании не выстроены процессы привлечения клиентов и продажи товаров, то планирование продаж невозможно. Когда менеджеры говорят, что их клиенты непредсказуемы, что поступление от них заказов и оплаты предсказать невозможно, это означает только одно: в компании отсутствует процесс продаж. Другими словами, менеджеры не сделали своей главной работы, которая состоит в том, чтобы построить и отладить процессы взаимоотношений с клиентами.
Чем лучше компания знает своих клиентов, чем теснее взаимодействует с ними, тем более предсказуемы результаты продаж. Поэтому для улучшения результатов планирования продаж необходимо:
- как можно точнее определить «портрет» целевого клиента,
- создать наиболее эффективные каналы коммуникаций для привлечения целевых клиентов,
- четко структурировать этапы продаж, установить измеримые показатели для каждого этапа,
- отслеживая показатели всех этапов работы с клиентом накапливать статистику, выявлять участки, на которых происходят потери эффективности, проводить постоянные улучшения процессов.
В ходе этой работы создается модель взаимодействия с клиентами, которая постоянно совершенствуется: вносятся уточнения и коррективы в портрет клиента, совершенствуются каналы коммуникаций, вносятся изменения в процессы продаж. По-существу ведется непрерывное исследование и обучение, в результате которых углубляется наше понимание того, как добиваться стабильных результатов в работе с нашими целевыми клиентами. И как-то незаметно мы убеждаемся, что в этом деле не так уж велика роль неопределенности. Область наших знаний расширилась, на месте хаоса образовался порядок.
Другой пример «бедственного положения» многих руководителей — большая текучесть кадров. Зачастую это явление трактуется как стихийное бедствие, тогда как на самом это проявление управленческого невежества и неумения руководить людьми. Да, мы не можем удержать сотрудников в компании волевым решением, поскольку крепостное право давно отменено. Но мы можем воздействовать на них, как на наших клиентов. И здесь снова встает задача построения прозрачных, четко структурированных взаимоотношений, с помощью которых мы можем оказывать влияние на сотрудников и добиваться стабильных, вполне предсказуемых результатов.
Управление ресурсами
Когда мы затрагиваем область планирования ресурсов компании, то вновь приходим к осознанию необходимости модели деятельности, которой управляем. Например, для успешного управления производственными мощностями компании, производящей продукцию «на заказ» необходим хорошо структурированный, отлаженный процесс управления заказами. Во многих компаниях он просто отсутствует и производство работает в режиме непрекращающегося аврала. Это рукотворный хаос, здесь невозможно ссылаться на непредсказуемость внешней среды, здесь непредсказуемость создана самими менеджерами в результате их незнания и неумения.
Когда процесс выполнения заказов построен и находится под постоянным наблюдением, у нас имеется возможность исследовать показатели этого процесса, анализировать статистику, проводить необходимые улучшения. Такой процесс, очевидно поддается планированию, в отличие от хаотического движения. Как и в обсуждавшихся выше случаях ключевая роль здесь отводится исследованию и обучению на основе приобретаемого опыта.
Неопределенность отступает
Таким образом, мы видим, что в тех областях деятельности, где мы действуем осознанно, выстраивая модели, непрерывно исследуя их, проверяя их на практике и внося улучшения, мы можем добиваться вполне предсказуемых результатов. Наши возможности планировать свою деятельность значительно шире, чем принять думать.
Вместе с тем, нужно заметить, что применение планирования ограничено в тех случаях, когда мы не имеем возможности обучаться. Например, выводя на новый рынок инновационный продукт мы не знаем целевых клиентов, их потребностей, потенциала нашего продукта для удовлетворения этих потребностей. Получить эти знания можно только методом проб и ошибок. Поэтому проекты такого рода крайне редко достигают запланированных результатов в запланированные сроки, а зачастую и вовсе заканчиваются неудачей.
И, конечно, нельзя не отдать должное значению случая в нашей жизни. Без него наша жизнь была бы невыразимо скучна. Случайность — источник разнообразия и развития. Все наши планы подвержены воздействию случайности. Но случайность случайности рознь. Отклонение от целевого показателя в пределах 5% в большинстве случаев вполне нас удовлетворяет. Для минимизации отклонения, как мы убедились, необходимо расширять область знаний, сокращая область хаоса, который происходит от нашего незнания.
Как говорил Заратустра, все что происходит, есть сочетание предопределенности, случая и нашего выбора. Когда в ткань бизнеса вплетена познавательная деятельность, мы раздвигаем границы выбора, одновременно наращивая свою компетентность и способность к выживанию и развитию.
Теме планирования посвящен мой семинар «Планирование как система»
Кого интересует тема планирования, пишите свои вопросы — обсудим. Писать можно на мой адрес электронной почты kochnev@iteam.ru
Автор: А. Кочнев
Источник: Блог Александра Кочнева
