Корпоративная переоценка ценностей

0
ПОДЕЛИТЬСЯ
693
ПРОСМОТРЫ

Комплексная оценка корпоративных и личных ценностей в компании позволяет просто и эффективно измерить и графически отобразить организационную культуру, изучить структуру текущих ценностей и ценностей желаемых, которые, по мнению работников, необходимо инкорпорировать в организационную культуру. Подход к преобразованиям корпоративной культуры, предлагаемый Ричардом Барретом, позволяет эффективно преодолеть сопротивление персонала и реализовать имеющийся в организации потенциал совершенствования.

Уровни организационного сознания

Абрахам Маслоу указал на связь между мотивацией и человеческими потребностями. Ричард Барретт, основываясь на идеях А. Маслоу, рассматривает потребности через призму “семи уровней сознания”. Кроме того, в подходе, предлагаемом Richard Barrett&Associates, уровни личностного сознания гармонизированы с иерархией уровней организационного сознания (рис. 1).

Корпоративная переоценка ценностей

Рис. 1

Как видно из рисунка, ценности, определяющие финансовое состояние компании, являются базовыми, но не единственными определяющими ее конкурентоспособность. Для успеха организации необходимо установить плодотворные отношения с потребителями, другими заинтересованными сторонами (уровень 2), а также выстроить эффективную структуру процессов и систем (уровень 3). А так как все компании находятся в условиях динамичной внешней среды, необходимое звено в цепи приспособлений к постоянно изменяющимся обстоятельствам – это четвертый уровень трансформации и совершенствования. Когда же речь идет об устойчивости и будущих перспективах организации, на первый план выходят ценности высших уровней.

Методика ценностной оценки

Ценностная оценка предполагает анкетирование работников организации, обычно на компьютере в онлайн-режиме. В течение 10-20 минут работникам предлагается выбрать по десять наиболее важных, по их мнению, ценностей из трех списков (шаблонов) ценностей: шаблона личных ценностей, шаблона текущих организационных ценностей и шаблона желаемых организационных ценностей. Каждый шаблон представляет собой набор из 80-100 ценностей, причем шаблон личных ценностей, как правило, не включает ценности организационные. Шаблоны ценностей обычно разрабатываются индивидуально для каждой организации. В списке ценностей учитываются видение, миссия организации, сфера профессиональной деятельности (производство, торговля, образование, банковские услуги и т. д.), а также особенности национальной культуры и языка. Каждая ценность в шаблоне личных ценностей соответствует одному из уровней личностного сознания, а ценности из организационных шаблонов – тому или иному уровню организационного сознания. Например, для второго уровня личные ценности – это взаимопомощь, коммуникабельность, организационные ценности – обратная связь с потребителем, быстрое реагирование на запросы клиентов. Кроме того, каждая ценность соответствует одной из четырех ценностных групп:

  • индивидуальные ценности (ответственность, честность и т. п.);
  • ценности отношений (умение работать в команде, корпоративные праздники и т. п.);
  • организационные ценности (производительность, качество и т. п.);
  • социальные ценности (открытость, участие в жизни местного сообщества и т. п.).

В шаблонах ценностей помимо позитивных присутствуют так называемые потенциально ограничивающие ценности. В структуре личных ценностей потенциальными ограничениями могут быть ничем не подкрепленные амбиции, богатство как самостоятельная ценность. Для организации потенциально ограничивающие ценности – это бюрократия, конфликты, жесткий контроль сверху и т. д. Одна из наиболее распространенных форм графического представления данных ценностной оценки – диаграмма структуры ценностей (рис. 2), которая показывает распределение личных, текущих организационных и желаемых организационных ценностей по семи уровням сознания.

Рис. 2

На диаграмме представлены рейтинги первых десяти ценностей соответственно по трем категориям. В скобках после каждой ценности указывается общее количество голосов, поданных за ту или иную ценность при анкетировании. Темные кружки соответствуют позитивным ценностям, белые кружки – потенциально огранивающим ценностям. Каждая потенциально ограничивающая ценность в списках ценностей обозначается буквой “О”. Указывается соотношение между позитивными и ограничивающими ценностями по каждой категории. Кроме того, отдельно для позитивных и ограничивающих ценностей показывается пропорциональное распределение ведущих ценностей каждой категории по группам: индивидуальные ценности, ценности отношений, организационные и социальные ценности (Инд-Отн-Орг-Соц). При помощи различного начертания и цвета шрифта отображаются совпадения в различных комбинациях ценностей, указывается число совпадений.

Пример

Детально разберем второй график на рис. 2 – распределение текущих организационных ценностей. После обработки анкет выделена первая (по количеству голосов) десятка текущих организационных ценностей, среди которых три потенциально ограничивающих ценности: бюрократия, иерархичность, перегруженность работой. По уровням сознания ценности распределились следующим образом:

  • Уровень 1 (1): контроль;
  • Уровень 2 (4): удовлетворение потребителей; иерархичность; коммуникабельность; взаимопомощь;
  • Уровень 3 (3): бюрократия; экономия средств; перегруженность работой;
  • Уровень 4 (1): непрерывное совершенствование;
  • Уровень 5 (1): адаптируемость;
  • Уровни 6 и 7 (0).

Распределение ценностей по группам выглядит следующим образом:

  • Индивидуальные ценности (позитивные – 1, ограничивающие – 0): адаптируемость;
  • Ценности отношений (позитивные – 2, ограничивающие – 0): коммуникабельность; взаимопомощь;
  • Организационные ценности (позитивные – 4, ограничивающие – 3): экономия средств; удовлетворение потребителей; непрерывное совершенствование; контроль; бюрократия; иерархичность; перегруженность работой;
  • Социальные ценности (позитивные – 0, ограничивающие – 0).

При перекрестном рассмотрении трех ценностных структур выявлены четыре совпадения с желаемыми организационными ценностями: удовлетворение потребителей – коммуникабельность – адаптируемость – непрерывное совершенствование, причем ценность адаптируемость отмечена также в структуре личных ценностей.

Результаты ценностной оценки могут быть отдельно структурированы по различным группам работников (например, команда лидеров, среднее звено менеджмента и линейные работники); по подразделениям и отделам организации; по полу, возрасту работников. Различные варианты представления ценностных структур позволяют получить целостную картину организационной культуры.

Анализ ценностей

Распределение ценностей по уровням

В эффективной организации присутствуют ценности всех семи уровней. Однако для структуры личных ценностей наличие “полного спектра” не обязательно. Вполне нормальна ситуация, когда есть разрывы и какой-то уровень отсутствует. Люди могут не испытывать тех или иных потребностей или воспринимать их как само собой разумеющееся. Например, для многих стран Запада характерно отсутствие ценностей начальных уровней, в то время как в России для многих людей на первом месте стоят ценности, связанные с размером заработной платы, безопасностью, условиями труда.

Разрывы нежелательны в уровнях организационных ценностей. Так, например, если в структуре ценностей отсутствуют ценности отношения, это говорит об отсутствии потребности в создании малых групп, в социальном взаимодействии, без которого организация не может формироваться гармонично. Или при отсутствии трансформационных ценностей и работник, и организация не получают должного заряда духовной, эмоциональной энергии для проведения преобразований. Очень важен переход между уровнями 4 и 5. Ценности пятого уровня (например, доверие, справедливость) открывают новые горизонты для компании, дают ей возможность выйти за пределы ежедневных проблем, доверяя людям, позволяя работникам реализовать себя.

Баланс ценностей

Важно соблюдение баланса между индивидуальными ценностями, ценностями трансформации и ценностями социальными. Нормальным соотношением положительных ценностей считается 15% ценностей трансформации, 45% и 40% индивидуальных и социальных ценностей соответственно.

Совпадение ценностей

Преобразование организационной культуры по Баррету предполагает гармонизацию личных и текущих организационных ценностей. Совпадение личных и текущих ценностей в организации, которое происходит на первых трех уровнях, говорит о том, что организация создает условия для удовлетворения личных потребностей этого уровня, что снимает напряженность, создает стабильность и возможности для развития в организации потребностей высших уровней.

Совпадение личных ценностей и желаемых для организации ценностей высших уровней говорит об осознании работниками своей причастности к организации, о преодолении отчуждения, о готовности реализовывать свои потребности в построении гармоничной, эффективной организации.

Отсутствие совпадения личных и текущих организационных ценностей – плохой знак, люди не будут удовлетворены работой в таких организациях и, следовательно, не будут эффективно работать, а будут искать себе другое место, получше. Чем больше личных ценностей концентрируется “вокруг рабочего места”, тем лучше будет работать человек.

Для организации также важно гармонизировать текущие и желаемые ценности. Чем больше совпадений между этими ценностными структурами, тем комфортнее условия для работы организации. Обычно работники отдают больше сил, если осознают, что работают в хорошей компании. С другой стороны, дисгармония текущих и желаемых организационных ценностей дает ориентиры для совершенствования организации.

Потенциально ограничивающие ценности и культурная энтропия. На первых трех уровнях, как личного, так и организационного сознания, могут существовать потенциально ограничивающие ценности.

Если организация имеет в структуре своих ценностей две или более ограничивающих, этого достаточно, чтобы сказать, что организация управляется на страхе. Или же кто-то в организации наживается на этих ограничениях, и это тоже опасно для организации.

Потенциально ограничивающие ценности препятствуют развитию и закреплению позитивных ценностей и, соответственно, ценностей высшего уровня. Также потенциальным ограничением является отсутствие среди ведущих ценностей позитивных ценностей первых уровней, которые составляют поддерживающую основу для развития ценностей высших уровней.

Суммарный процент ограничивающих ценностей в общей структуре ценностей определяет уровень “культурной энтропии”. Ричард Барретт вводит это понятие для обозначения организационной энергии, генерируемой неэффективной работой. Изменение культурной энтропии обратно пропорционально уровню гибкости системы. Чем выше энтропия, тем меньше гибкость, и наоборот. В “здоровых” организациях уровень культурной энтропии не превышает 10%, если же этот показатель более 40% – организация находится на грани банкротства или же нуждается в экстренных преобразованиях, в первую очередь топ-менеджмента компании.

Гармонизация ценностей организации – это хорошая идея для отечественных компаний, и сегодня пересмотр ценностей просто необходим для многих представителей бизнеса, общественных организаций и властных структур различных уровней. Поэтому подход к культурной трансформации Ричарда Барретта, до сегодняшнего дня практически не представленный в России, может быть интересен для изучения и применения нашим руководителям, HR-менеджерам и специалистам по организационным изменениям.

Автор: Д. Маслов, Гари Роше
Источник: Cтатья предоставлена журналом “Управление компанией”

Похожие Статьи

Следующий

Комментарии 1

  1. Мария says:

    Спасибо, интересная статья. Но очень не хватает рис. 2, который не отображается(((

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Новые статьи