Print 
PDFКак известно, благими намерениями вымощена дорога в ад. Никто не хочет делать что-то плохое. Плохое получается от неадекватного представления о мире, ложных идей, недостатка знаний и умений, в общем, от невежества.
Множество примеров этому дает практика управленческой деятельности, опирающаяся преимущественно на механистические, упрощенные представления о людях и способах их организации.
Сегодня практически каждый руководитель знает слово «процессы» и с уважением относится к процессному подходу, который, по распространенным представлениям, позволяет преодолеть хаос, навести порядок в деятельности организации. Многие компании стремятся описать и регламентировать свои процессы, чтобы добиться лучшей управляемости и согласованности в работе сотрудников.
Типичная практика внедрения подхода к управлению компанией включает следующие этапы:
- Изучение функций, выполняемых сотрудниками на различных участках работы. Это поручается бизнес-аналитику компании или привлеченным консультантам. Обычно это делают в форме интервью с сотрудниками и руководителями.
- Определение состава и содержания процессов компании на основании проведенного исследования.
- Разработка регламентов процессов. Этот этап, как и предыдущие, выполняют бизнес-аналитики и консультанты. При этом в процессы нередко вносятся те или иные усовершенствования, для этого разрабатывается новая модель процесса «AS TO BE».
- Обучение исполнителей процессов и внедрение регламентов в практику деятельности компании.
Все вроде бы логично и правильно, на первый взгляд. Но практика показывает, что успех в подобных проектах достигается крайне редко. Типичный результат – это неработающие регламенты, которые отторгаются исполнителями, как нечто чуждое. Пресловутая проблема «сопротивления изменениям» заслуживает отдельного рассмотрения, об этом поговорим в другой раз. Здесь же рассмотрим ситуации, когда «все получилось», сотрудники работают в соответствии написанными правилами, по разработанным регламентам. Действительно ли это успех?
Давайте вспомним, что регламенты процессов написаны на основе той модели, по которой сегодня работает компания, ведь работа началась с описания существующих функций. Но правильная ли это модель? Речь идет не об улучшении тех или иных процессов компании по модели «AS TO BE». Речь об актуальности самой структуры процессов компании и соответствии ее требованиям рынка, условиям конкурентной среды, о том, способна ли компания выжить и развиваться сохраняя существующую модель бизнеса.
Именно с ответов на эти вопросы нужно начинать внедрение процессного подхода. В противном случае существует большой риск законсервировать стратегические проблемы компании в виде «отлитых в бронзе» регламентов и тем самым завести бизнес в тупик. В этом случае кажущийся успех внедрения процессного подхода обернется параличом компании.
При формальном подходе к проектированию и внедрению процессов закрепляется практика «как есть», но ведь то что есть как раз и является источником проблем компании!
Это не надуманный риск, а серьезная проблема, которая особенно опасна тем, что ее трудно распознать; она будет убивать компанию медленно и незаметно.
Мы же применяем системный, стратегический подход к построению системы управления процессами компании, продвигаясь от осмысления стратегии к процессам. При этом всегда, в каждом проекте, с какой бы компанией мы ни работали, происходит трансформация ее процессов, зачастую весьма значительная. Управленческая команда приходит к пониманию, что в деятельности компании не представлены или не развиты стратегически важные процессы, отсутствие которых является источником проблем. Недостающие процессы включаются в управленческую систему и на следующих этапах ведется их детальная разработка.
Еще чаще мы имеем дело с процессами, которые действуют, но не адекватны ситуации, в которой существует компания, не конкурентоспособны. Их нужно не регламентировать и даже не усовершенствовать, их нужно строить заново, на других принципах.
Типичный пример – процесс продаж. Во многих компаниях продажи все еще осуществляются в пассивной форме. Компания не ведет активного диалога с клиентами, а ждет, когда они придут сами. Если мы станем опрашивать сотрудников о их функциях в процессе продаж, а затем, на этой основе разработаем регламенты процесса и добьемся их четкого выполнения, то мы закрепим токсичную практику, которая день за днем медленно убивает компанию.
Сотрудник, сидящий в офисе в ожидании звонков клиентов, не может дать идею активных продаж. На основе интервьюирования такого специалиста невозможно выработать новую, эффективную модель ведения этой деятельности. Да и его руководитель здесь не поможет.
Поэтому построение системы процессов нужно начинать даже не со стратегии, а с тщательного анализ проблем, которые ограничивают эффективность и конкурентоспособность компании. Это первый и важнейший этап, в ходе которого управленческая команда приходит к пониманию истинных ограничений для бизнеса и на этой основе определяет конкретные цели внедрения процессного подхода, как средства решения выявленных проблем. Здесь неизбежно будет сфокусировано внимание на методах ведения продаж, если этот участок является источником проблем, и определена цель его трансформации в новое состояние.
На втором этапе происходит осмысление стратегии. При этом компания рассматривается с точки зрения ее соответствия требованиям целевого рынка и условиям конкурентной среды, определяется вектор ее развития. Управленческая команда формулирует ответ на один главный вопрос: какой должна стать компания, чтобы быть более эффективной и конкурентоспособной?
Третий этап посвящен разработке «архитектурного проекта» организации. Понимая ключевые проблемы и стратегию компании, управленческая команда разрабатывает состав процессов, которые обеспечат решение проблем и реализацию стратегии. Так формируется целевая модель процессной структуры. Она может содержать процессы, которые в настоящее время отсутствуют, а также процессы, требующие глубокого реформирования. При этом руководство компании получает видение организационной системы, которая обеспечивает прорыв компании в новое состояние. Этот результат невозможно получить описывая существующие функции сотрудников «как есть».
Созданная таким образом архитектура процессов становится основой для дальнейшей детальной разработки конкретных процессов, их проектирования, регламентации и внедрения в практическую деятельность.
На основе этого инженерного, системного подхода осуществляется наш мастер-проект «Создание системы управления процессами компании».
Автор: Александр Кочнев
