Содержание
Какая она – команда мечты? Прежде всего, это зависит от целей. Для одной компании целью может быть спокойная, стабильная работа без неожиданностей, для другой – постоянная динамика и поиск новаторских решений. Главное – эффективность, которая вряд ли достигается в хаосе. Баланс поддерживается главным активом любого бизнеса – своими сотрудниками. Чем крупнее становится предприятие, тем важнее управленческая сбалансированность.
Ни один руководитель не способен совмещать в себе все функции компании. Так, если включить в управленческий состав только энергичных, амбициозных людей с холерическим типом характера, предприятие будет постоянно находиться в состоянии «шока». Все из-за отсутствия уравновешивающего, рассудительного звена, способного упорядочить действия и идеи активных управленцев.
Согласно парадигме известного бизнес-консультанта Ицхака Адезиса, шансы встретить идеального менеджера столь же низки, как увидеть единорога, гуляющего по центру города. Каждый человек обладает набором качеств с разной степенью выраженности, необходимых для успешного руководства компанией или отдельным подразделением. «Включать» по требованию в себе несвойственные черты характера и мышления не получится. А поскольку потребность в принятии решений постоянная, глупо ждать с моря погоды в виде единственного идеального руководителя.
Главный принцип формирования руководящего состава
При формировании команды управленец должен искать не своих «клонов», а специалистов, дополняющих собственные компетенции и свойства. Это касается не только определенных навыков и знаний, но и психолого-личностных характеристик. Таким образом закрываются «дыры» во всех зонах руководства.
Если команда собрана правильно, это позволяет организации добиваться серьезных успехов. К примеру, на рынке появились сильные конкуренты, и прибыль резко падает. Взаимодополняющие черты и навыки специалистов позволяют совместными усилиями разработать маркетинговую кампанию, направленную на улучшение имиджа бренда/предприятия, и снова вывести свой продукт в лидеры. Как говорится, «одна голова хорошо, а две лучше».
Основы типирования управленцев
Существует несколько технологий создания ролевой команды. Выбор теста всегда обуславливается целями и задачами, которые решает компания. В любом случае, формирование коллектива из людей одного и того же типа всегда малоэффективно.
Выделим несколько наиболее распространенных методик:
1. Типология ролей Белбина
Автор метода выделяет 8 типов ролей:
- Исполнитель (организует работу),
- Председатель (координирует процессы),
- Формирователь (достигает целей),
- Мыслитель (генерирует идеи),
- Разведчик (собирает ресурсы),
- Оценщик (изучает решения команды),
- Коллективист (поддерживает коллективный дух),
- Доводчик (завершает работу).
Как мы видим, все типы абсолютно разные, но швейцарский механизм не может состоять из одинаковых деталей.
2. Методика «кельтского колеса»
В её основе лежит разделение работников на 4 группы, характер каждой из которых соответствует сторонам света. Так, «северные» люди – это лидеры и прекрасные организаторы, «южные» создают положительную атмосферу в коллективе, «восточные» изобретательны и креативны, а «западные» — практики, умеющие реализовывать идеи. В эффективной команде все группы должны находиться в равновесии. Причем критерии могут быть нечеткими, и кто-то будет обладать качествами двух или трёх типов сразу.
3. Типы руководителей по Адизесу (PAEI)
Автор утверждает, что для процветания любой компании, достижения краткосрочных и долгосрочных целей важна комбинация четырех основных функций:
- производитель качества (P, producer),
- администратор (A, administrator),
- предприниматель (E, entrepreneur),
- интегратор (I, integrator).
По начальным буквам слов на английском модель типов руководителей образует аббревиатуру PAEI.
Один в поле не воин
В нашей компании работает методология Адизеса. Как мы к ней пришли:
Для начала нужно честно ответить на вопрос самому себе: кто вы на самом деле? Производитель, предприниматель, администратор или интегратор? Краткая характеристика каждого качества уже заключается в его названии. Раскроем определения для полной картины:
П – производитель
Знает, ЧТО нужно делать, чтобы добиться краткосрочного результата. Человек дела, а не слова. Вместо многих часов совещаний и обсуждений предпочитает приступить к делу немедленно.
Пр – предприниматель
Определяет направление развития компании. Обладает незаурядным умом и жилкой предпринимательства, генерирует новые идеи, способен привнести в команду что-то новое и зачастую эффективное.
А – администратор
Абсолютный педант и бюрократ, не допускающий ни малейшего отклонения от согласованного процесса. Понимает, КАК нужно сделать, чтобы прийти к нужному результату.
И – интегратор
Человек, способный объединить воедино все выше перечисленные (и другие) деловые качества сотрудников.
Оценив себя, приступаем к формированию команды, компенсирующей остальные функции. Идеально, когда роли не пересекаются, и один сотрудник играет одну – свою, органичную – роль. Ведь если в компании работают только Производители, и нет того же Администратора с характерной ему упорядоченностью, эффективность будет минусовой.
Ваша задача как руководителя – закрыть недостающие звенья и создать баланс личностей. Если при этом управленческая команда профессиональна в своей сфере, ориентирована на единую цель, и каждый участник умеет слышать другого, – текущие и стратегические задачи будут закрываться с успехом на 99%.
Как выглядит система на практике
Теперь подкрепим организацию управленческой команды на примере нашей группы компаний.
На пост генерального директора меня назначили 3 года назад, и сразу встал вопрос: кто еще способен выполнить возложенные на компанию задачи, и чья помощь, поддержка и командная работа приведут нас к успеху?
Следуя предложенной выше схеме, генеральный директор – ярко выраженный Предприниматель и Интегратор. Как мы помним, смешение типологий имеет место быть. Поэтому на пост заместителя мы назначили человека с ярко выраженными А-качествами (Администратор) – спокойного, рассудительного коллегу, привыкшего к порядку во всех его проявлениях.
Специалист помог не только заново досконально прописать все бизнес процессы в компании, но и проконтролировать их регулярное исполнение. Заодно и был закрыт функционал руководителя аналитического отдела, так как природная усидчивость Администратора позволила ему не только отлично выполнять поставленные задачи самостоятельно, но и контролировать работу, связанную с анализом другими сотрудниками большого количества информации.
Следующая должность, которую нужно было закрыть – директор по развитию. Поскольку компания занимается не только оптовыми продажами автозапчастей, но непосредственно участвует в производственных процессах, им стал Производитель.
А далее произошло «обыкновенное чудо»: как только сформировалась сбалансированная и компенсирующая компетенции друг друга команда, предприятие стало стремительно набирать обороты. Разница в восприятии вопросов, в разных точках зрения на один и тот же предмет помогает нам, пусть и в горячих спорах, найти лучший результат.
В частности, одной из основных задач является формирование ценовой политики. Это и постоянное поддержание прайса в актуальном состоянии, наличие конкурентоспособного предложения и удержание позиции в нише.
Командная работа управленцев с разными, ярко выраженными профессиональными навыками заключается в следующем:
- Заместитель (Администратор) собирает с рынка информацию, структурирует ее и раскладывает по полочкам.
- Директор по развитию (Производитель) отвечает за сохранение внутренней маржинальности, учитывает сильные и слабые стороны брендов-конкурентов с производственной стороны (вопросы ассортимента, его количества, технических характеристик продукции).
- Генеральный директор как Предприниматель и Интегратор соединяет мнения коллег воедино и принимает решение с учетом изменяющихся рыночных тенденций.
Если взглянуть на нашу команду как на схему, можно увидеть качества основного руководителя и на другом конце компенсирующие или уравновешивающие качества людей. Убрав из схемы какой-то элемент, команда потеряет баланс.
Увидеть и распознать свои характеристики как руководителя, а также понять, как подобрать взаимодополняющую команду и управлять сотрудниками, не похожими на нас, найти индивидуальные методы управления людьми можно, посетив соответствующие тренинги по эффективному управлению либо разобраться в вопросе самостоятельно, как можно объективнее проанализировав свой тип и имеющиеся звенья.
Стремление самому стать идеальным руководителем – похвально, но невыполнимо. Невозможно на одном футбольном поле быть сразу и нападающим, и защитником, и вратарем. Но всегда найдутся специалисты, которые смогут заменить ваши слабые качества — своими сильными. При этом работа будет вестись слаженно, в коллективе – царить благоприятная атмосфера, а в каждом споре – рождаться истина.
Автор: С. Карпушов
Источник: материалы сайта bbf.ru
