Содержание
Создавая свой бизнес, предприниматель точно не мечтает каждый день тушить пожары и заниматься рутинными функциями. На первых этапах построения компании это нормально, но по мере расширения бизнеса однотипные проблемы будут забирать у создателя всё больше времени и энергии. Это затруднит рост и сделает владельца заложником своего бизнеса: придётся работать сутками напролёт и годами откладывать отпуск. Собственник выгорает, компания — стагнирует.
Компания не будет успешной, если владелец не выполняет функции стратега. Для этого нужно делегировать оперативные вопросы руководителям, выйти из текучки и добиться, чтобы сотрудники научились сами принимать часть решений. Рассмотрим два способа осуществить переход от операционных задач к стратегии.
Способ 1. Найти грамотного генерального директора
Первый способ проще, но и рисков в нём больше. С одной стороны, генеральный директор никогда не заменит владельца. Вся роль такого сотрудника ограничена тем, чтобы разгрузить собственника и навести порядок в операционной деятельности. Он не будет вовлечён в дело так же глубоко, поэтому найм директора — это не потеря лидерства в компании.
С другой стороны, под чужим управлением дела могут пойти ещё хуже. Когда начнутся проблемы с платёжеспособностью и уволится половина коллектива, собственник даже не будет в курсе — новый директор может скрывать, что не справляется с процессом.
Если у директора получится навести порядок, есть вероятность, что он захочет стать совладельцем. Либо построит конкурентный бизнес и переманит часть клиентской базы к себе. Всё зависит от того, какие отношения построят владелец и новый генеральный директор.
Способ 2. Систематизировать бизнес
Самый безопасный путь передачи операционки — навести порядок в компании таким образом, чтобы каждый сотрудник понимал свои и чужие обязанности. Во всём должна быть прозрачность: в структуре компании, показателях эффективности работы отделов и системе принятия решений. Владелец бизнеса при этом не перестаёт заниматься компанией, так как у него остаются все контролирующие функции.
Систематизация помогает, когда лишняя операционка мешает расти бизнесу. С этим столкнулась сеть салонов оптики «Дилор» в Оренбурге. У них было 4 салона премиум-класса в городе, а потом они за 2 месяца открыли ещё 3 точки. На собственника свалилась куча оперативных вопросов, общий оборот вырос, но прибыль упала в несколько раз. Владелец сети Лариса Зуева даже думала оставить бизнес, но вместо этого взялась за его систематизацию.
Лариса разработала структуру компании, систему показателей для оценки сотрудников, систему координации и планирования, а также финансового и стратегического управления. Чтобы внедрить эти системы и передать свои полномочия менеджерам, ей потребовалось полгода.
Систематизация — значит остаться в бизнесе, но взять роль стратега
Когда Лариса наладила процессы, она заметила, что для открытия салона от неё больше ничего не требуется. Сотрудники взяли на себя бюджетирование, разработку и реализацию бизнес-плана. Собственника потревожили только один раз — когда пригласили на открытие новой точки.
После выхода из операционки владелец бизнеса жизненно необходим компании только по ключевым вопросам: это разгружает его время и даёт возможность заниматься стратегическим развитием.
Владелец не перестаёт работать, как минимум он обязан:
— следить за финансовыми потоками;
— утверждать кандидатуры топ-менеджеров;
— утверждать изменения в стратегии, маркетинге, организационных вопросах и системе показателей эффективности;
— регламентировать все управленческие процедуры;
— определять, как компания будет развиваться дальше.
Резюме
Никто не справится с разработкой стратегии так же хорошо, как собственник. Обычно у него есть особое видение, по какому пути пойдёт компания, и что для этого нужно сделать.
Чтобы выйти из операционных процессов и начать заниматься развитием бизнеса, проведите систематизацию: каждый сотрудник должен знать, в чём состоят его задачи, как проверяется его эффективность и как в компании принимают решения. Такой подход позволит перевести реализацию задач на сотрудников. Собственнику достаточно регулярно обсуждать с ними следующие шаги и контролировать работу хотя бы раз в неделю. Как результат — новые идеи, проекты и достижения компании, которых не было бы без передачи рутинной работы.
Автор: Е. Фролов
Источник: материалы сайта evomgt.org
