Мы находимся на завершающем этапе внедрения процессного подхода в компании.
Хочу напомнить, что мы двигались поэтапно, выделяя и описывая каждый процесс. Где мы сейчас на этом заключительном этапе? Мы выделили процесс, определили его и разработали паспорт. Теперь у нас есть паспорт процесса, где подробно описаны его особенности.
Затем мы провели детальный анализ хода процесса, чтобы убедиться, что все заинтересованные стороны согласны с ним. Мы также выявили все проблемы, связанные с процессом. Мы не зря выбрали слабое звено, которое требует укрепления. И теперь, имея ясное представление о проблемах, мы разработали способы их улучшения. Мы разработали целевую модель процесса, которую планируем внедрить на практике.
Для этой целевой модели мы также создали регламент и инструкции для исполнителей, определили их должностные обязанности. Мы внесли коррективы в организационную структуру, чтобы она лучше соответствовала процессу. Также мы разработали процедуру для измерения показателей и форму отчетности, чтобы следить за ходом процесса.
Все эти шаги мы осуществили в рамках данного проекта, готовясь к его внедрению. Если процесс требует автоматизации, то необходимые средства уже подготовлены и разработаны, готовы для внедрения.
Прежде чем перейти к завершающему этапу, давайте разберемся, что нужно сделать, чтобы процесс успешно внедрился в практику работы компании. Часто задаются вопросы о том, когда нужно начинать внедрение процесса в компании. Важно понимать, что это не должно происходить на десятом этапе. Ведь десятый этап — это уже момент, когда мы пожинаем плоды, заложенные на предыдущих этапах.
Внедрение процесса начинается с первого шага. Каждый из десяти этапов обеспечивает успех внедрения на завершающем этапе. Мы должны начинать с истоков, чтобы добиться успешного результата. Ключевое значение имеет проработка проблематики на первом этапе, определение стратегического видения компании, разработка архитектуры процессов, структурирование этапов и составление карты процессов. На каждом этапе важно применять правильные методы и вовлекать заинтересованные стороны, используя лидерство.
Теперь давайте обратим внимание на риски, которые могут помешать успешному завершению проекта. Их грабель на нашем пути немало, но есть три основных, которые всегда приводят к провалу подобных проектов. Первый — это отстраненность руководителя компании. Когда руководитель начинает проект, но затем теряет к нему интерес и переключается на другие дела, проект рискует заглохнуть. Это гарантированно происходит каждый раз, когда руководитель отходит от проекта. Важно, чтобы каждый руководитель понимал, что этот проект требует его активного участия, так как он меняет подходы к управлению и требует принятия решений на высшем уровне.
Второй основной риск — это невовлечение заинтересованных сторон в проект. Если проект реализуется только узкой группой лиц без участия исполнителей и других заинтересованных сторон, это нарушение основного принципа участия заинтересованных сторон в решении проблемы. Если кто-то оказывается не вовлеченным, проблема не будет решена. Поэтому необходимо выявить все заинтересованные стороны и обеспечить их участие в проекте. Нарушение этого принципа всегда наказуемо.
Вот мы подошли к завершающему этапу внедрения процессного подхода в компании. Напомню, мы продвигались последовательно, выделяли процесс, идентифицировали его и разработали паспорт процесса. Теперь у нас есть свой собственный паспорт процесса, где перечислены все его основные характеристики. Далее мы подробно описали ход процесса, чтобы все заинтересованные стороны согласились с тем, как он функционирует. Мы выявили все проблемы, связанные с процессом, и разработали способы их улучшения, создав целевую модель процесса для внедрения в практику работы.
Затем мы разработали инструкции и должностные обязанности исполнителей для целевой модели процесса, внесли коррективы в организационную структуру для ее лучшего соответствия, а также разработали процедуру измерения показателей и форму отчетности для контроля хода процесса. Мы подготовили все это в ходе проекта, чтобы перейти к внедрению. Если есть средства автоматизации, они тоже подготовлены и готовы к внедрению.
Теперь, прежде чем перейти к завершающему этапу, давайте обсудим, что нужно сделать, чтобы процесс успешно внедрился в практику работы компании. Часто спрашивают, когда лучше всего начать внедрение процесса. Никогда не стоит начинать на последнем этапе. Начинать надо с самого начала, с истоков. Результат зависит от того, как мы проработали проблематику на первом этапе, определили стратегическое видение, архитектуру процессов и определили слабые места.
На каждом этапе важно использовать правильные методы и вовлекать заинтересованные стороны с помощью лидерства. Эти моменты крайне важны для успеха проекта. Теперь давайте обратимся к задачам, которые нужно решить для успешного завершения проекта и достижения результата.
Во-первых, нужно проверить готовность к внедрению, убедиться в результативности предыдущих этапов. Затем важно помнить о поставщиках и клиентах процесса, обсудить с ними изменения, которые они ожидают. Далее, посмотреть, какие процессы взаимодействуют с нашим, и обсудить изменения в информационных потоках с соответствующими сторонами.
Следующим шагом является обучение исполнителей. Все участники процесса должны быть полностью информированы о том, как будет протекать процесс. Однако недостаточно просто обучить и объяснить им. Необходимо убедиться, что они правильно поняли материал, возможно, провести тестирование знаний. Важно также убедиться, что они поняли инструкции для исполнителей и готовы к действиям.
Полезным может быть проведение деловой игры, которая приближена к реальной ситуации работы. Мы часто используем этот метод при внедрении новых процессов. Например, обсуждаем процесс работы с претензиями, назначаем роли и обсуждаем действия каждого участника. Такое обучение позволяет лучше понять свою роль в процессе и действовать в соответствии с ней.
Если внедряются изменения в программном обеспечении, необходимо провести функциональное тестирование программ. Это важно для обеспечения правильной работы процесса.
Другая задача этого этапа — обеспечение бизнес-процесса необходимыми ресурсами. Нужно удостовериться, что у нас достаточно ресурсов (человеческих, материальных, оборудования и т.д.) для успешного выполнения процесса. Недостаток ресурсов может привести к перегрузке и стрессу у сотрудников, что негативно скажется на выполнении процесса.
Следующий важный момент, который также сильно влияет на результат — это стимулирование исполнителей. Ну, то есть побуждение к тому, чтобы они с большим интересом, с большим вниманием отнеслись к внедрению нового процесса. Здесь, конечно, не вредно внедрить материальное поощрение, потому что для людей, если это что-то действительно существенно новое, это стресс, дополнительная нагрузка. И было бы уместно, например, по итогам адаптационного периода, который вы определите (это может быть месяц, два или три), когда люди должны освоить процессы и уже начать работать в нем своим обычным ритмом, назначить какую-то премию за успешное внедрение. Она может быть небольшая, но тем не менее, это такой стимул, который показывает, что вот эта работа, эти усилия, вознаграждаются. Ну, и еще более важное, чем материальное вознаграждение, это не материальные стимулы.
Хороший способ привлечь внимание людей к процессу, фокусироваться на нем, это сделать табло, оно может быть на бумаге на стене, может быть электронная, если есть такая возможность, на котором бы отражались показатели процесса. Если мы их начали измерять, то они должны регулярно отражаться. И важно, чтобы эти показатели все видели, чтобы они у всех были перед глазами, и соответственно, люди фокусировались на этих задачах. Это дает всегда очень хорошие результаты. И как только люди видят, что отслеживаются те или иные показатели, они на них обращают внимание. Если есть возможность индивидуальные показатели исполнителей, и процесс предусматривает такое, то значит хорошо, когда индивидуальные. Там на табло список фамилий и их какие-то показатели участия в этом процессе. Или в целом общие результаты показателей процесса. Это такой хороший стимул, который побуждает людей более внимательно работать, и полезно также какие-то поощрительные награды придумать: звание, звездочки, вымпелы и так далее, какие-то фишки, которые также позволяют выделять тех, кто наиболее внимательно там с минимальными ошибками выполняет свою работу в ходе внедрения процесса. Лучше осваивает новые подходы к работе, и возможно вносит какие-то предложения по улучшению. Потому что всегда процесс адаптационный, он связан с тем, что выявляются какие-то баги, какие-то недостатки, которые надо скорректировать, улучшить, внести изменения в документацию. Вопрос стимулирования важно продумать и правильно реализовать.
И, наконец, с момента X, когда процесс уже вступает в действие, важно, чтобы за спиной у исполнителей стояли руководители, внедрении, бизнес-аналитики — люди, которые проектировали процесс, которые знают, как правильно и могут подсказать, помочь и направить в нужное русло. В первые дни, возможно первые недели, такой режим надо поддерживать и проводить регулярные ежедневные разборы того, как все происходило, какие были неправильные действия, что нужно изменить, что нужно иметь в самом процессе, что раньше не предусмотрели. Этот процесс сопровождения и адаптации в адаптационном периоде очень важен, и его нужно тщательно отслеживать и контролировать.
Кроме того, с момента запуска процесса важно организовать съем показателей, измерения, отображение в отчетности и систематический анализ того, что мы наблюдаем в ходе процесса. Мы запускаем в действие систему непрерывного контроля, анализа и сопутствующие ему процедуры выработки решений по совершенствованию и улучшению. То есть у нас теперь появилась система контроллинга, и процесс стал более прозрачным и управляемым, чем прежде. И эту систему контроллинга нужно применять для принятия решений по улучшению.
В общих чертах, вот такие этапы составляют процедуру внедрения. Более подробную информацию вы найдете в наших материалах учебного курса, посвященного внедрению процессного подхода. Ссылку вы найдете в описании этого видео. Там представлены образцы документов, подробное изложение каждого этапа — это практическое руководство, которое поможет вам применить его на практике для внедрения процессного подхода в вашей компании.
Что ждет нас дальше? Дальше, это уже как бы наша «высшая школа». Есть вещи, которые надо освоить уже на более высоком уровне управленческой культуры управления бизнес-процессами. О чем я говорю? Во-первых, это статистические методы. Дело в том, что мы наладили систему измерения показателей, систему контроля и отчетности. Но, когда вы начнете регулярно наблюдать за этими показателями, вы увидите, что они ведут себя нестабильно. От дня к дню они меняются, в зависимости от процесса, от часа к часу, от недели к неделе — в зависимости от того, какой показатель вы наблюдаете и какая динамика его изменений.
Дело в том, что все эти показатели — случайные величины. Это суть, природа всего, что мы можем измерить. Нет никакой величины, которую можно было бы измерить, чтобы она не была случайной величиной. Абсолютно все, что мы можем измерить, является случайными величинами. И возникает вопрос: как нам реагировать на эти колебания? Вот сегодня у нас был такой хороший показатель, а завтра он упал, а послезавтра он вдруг опять поднялся, а потом рухнул куда-то еще глубже. И что с этим делать? Нам нужно по каждому поводу принимать какие-то меры, чтобы улучшить процесс или игнорировать эти изменения. Это вопрос непростой, на самом деле. На него есть ответы. В следующих наших встречах мы поговорим о том, как реагировать на показания нашей системы измерений на статистику показателей. Есть научный подход, который объясняет, как правильно управлять процессами на основе статистических методов.
И следующая фигура высшего пилотажа — это непрерывное совершенствование процессов. Все, что мы делали для стандартизации процесса, регламентации и налаживания системы измерений, вообще направлено на то, чтобы постоянно улучшать процесс. И это уже другой уровень управленческого искусства, который необходимо освоить, чтобы придать смысл всему, что мы делали для внедрения процессного подхода.
Автор: Александр Кочнев
