Print 
PDFРазработать KPI не означает просто придумать показатели для всех сотрудников. Внедрить KPI не означает просто установить зависимость вознаграждения от показателей. Чтобы KPI действительно работали, нужно позаботиться о многом другом, без чего показатели не работают.
Я всегда отклоняю предложения руководителей и собственников компаний о внедрении KPI, когда вижу, что они рассматривают показатели как панацею от всех управленческих бед. Довольно широко распространено мнение, что достаточно придумать подходящие показатели для сотрудников, привязать вознаграждение к этим показателям и можно больше ничего не делать – все пойдет само собой. Сотрудники будут тянуться за “морковкой” и естественным образом добиваться нужных нам результатов. Никаких усилий от руководителя более не требуется, достаточно просто наблюдать за ходом дел и подсчитывать прибыль. Не стану разоблачать эти радужные иллюзии, вместо этого расскажу об одном из недавних проектов.
Собственник компании – руководитель авторитарного типа. Желая внедрить управление на основе показателей, он, тем не менее, понимает, что имеет дело не с роботами, а с людьми. Это было важным обстоятельством для принятия нами решения об участии в этом проекте. Положение дел в области организационной культуры компании на момент начала проекта можно охарактеризовать несколькими тезисами:
- отношение сотрудников к своей работе как к рутине, смысл которой известен руководству, но их не касается,
- отсутствие материальных и нематериальных поощрений за результаты работы, нерегулярная выплата “премий”, которые воспринимаются как подачки,
- “ручное управление” – прямое вмешательство собственника во все, что делается в компании,
- отсутствие налаженных процессов,
- отсутствие взаимодействия между подразделениями.
Первые этапы проекта прошли как по нотам:
- Идентифицировали процессы компании и определили их основные характеристики: цели, результаты, показатели, исполнителей, владельцев пр.
- Установили роли в процессах и выделили функции исполнителей.
- Сформировали KPI исполнителей, связав показатели с ролями сотрудников в процессах.
- Разработали правила премирования сотрудников в зависимости от результатов.
На этом “бумажная” работа закончилась. В ней, конечно, участвовали сотрудники, но они воспринимали это все несколько отстраненно, как некие теоретические изыскания.
Настало время внедрять систему в практику. Для этого необходимо было организовать цикл управления на основе целеполагания, в котором осуществляется постановка целей, планирование задач и показателей для исполнителей, контролируется достижение результатов, дается оценка достигнутого. Ничего этого в компании не было. Все нужно создавать с нуля.
Какие конкретно значения показателей нужно установить сотрудникам на год, на квартал, на месяц? Ответ зависит от того, какие цели поставлены перед компанией. Для получения ясности в этом вопросе был проведен ряд совещаний с руководством компании, в ходе которых удалось сформулировать цели компании на год и вытекающие из них задачи по направлениям деятельности.
Следующий шаг – планирование работы подразделений. На этом этапе руководители подразделений вместе с сотрудниками проводили проработку задач подразделений, выполнение которых позволит достичь цели компании. Эта работа оказалась весьма сложной для сотрудников. Люди, которые привыкли получать распоряжения и не задумываться о смысле того, что они делают, не могли проложить четкую траекторию своих действий к целям компании. Дело осложнялось также отсутствием ясности в процессах. Не структурированная деятельность не поддавалась упорядочению. Поэтому пришлось разработать регламенты наиболее важных процессов и построить “воронку эффективности”, позволяющую планировать и контролировать результаты процессов. Наконец, кропотливая работа с сотрудниками начала давать результаты – в глазах людей появились проблески понимания. Если прежде они не видели прямой связи между своими действиями и результатами работы с клиентами, то теперь они стали осознавать смысл того, что они делают. Раньше они отказывались принимать ответственность за конечный результат, поскольку поведение клиентов не предсказуемо и никто не может знать, чем закончится длительный процесс взаимодействия с клиентом. Теперь причинно-следственные связи в цепочке действий стали очевидны и стало понятно, какими средствами нужно пользоваться для достижения целей.
Таким образом, мы определились с целями, планами и установили конкретные измеримые показатели для сотрудников, понятные им, и воспринимаемые ими как достижимые. Теперь настало время организовать процедуры контроля показателей и оценки результатов. Договорились с руководителями подразделений, что цель контроля не в том, чтобы уличить и покарать, а в том, чтобы помочь сотрудникам выявить слабые места и найти решения, позволяющие достичь цели. Руководитель в этом процессе не надзиратель, а наставник. Для выполнения этой миссии организовали еженедельные совещания отделов, в ходе которых сотрудники информировали об итогах прошедшей недели и задачах на следующую. Выявленные проблемы обсуждались, по ним вырабатывались решения. Важно подчеркнуть доброжелательный характер этих мероприятий, нацеленных на помощь сотрудникам в поиске решений и преодолении затруднений. При этом сотрудники понимают, что их непосредственный руководитель и вся компания настроены на то, чтобы оказать им поддержку в решении поставленных перед ними задач, и, если что-то не получилось на этот раз, то должны быть приняты все необходимые меры для предотвращения подобных неудач в будущем.
И вот здесь происходит любопытнейшая трансформация. Функции планирования и контроля превращаются в функцию обучения как сотрудников, так и руководителей! Эта мысль дорогого стоит! Подумайте об этом на досуге: обучение как высшая форма управления 🙂
В результате этой работы был построен полный цикл управления, совпадающий с циклом обучения: целеполагание – планирование – контроль – анализ и оценка – выработка корректирующих решений.
Изменилась также мотивация сотрудников. В их действиях появилась осознанность, возник интерес к работе, проснулось желание добиваться результатов. Им стало понятно, каким образом их деятельность ведет к цели, как измеряются и оцениваются результаты, как вознаграждение зависит от их достижений.
Изменился стиль управления. Собственник отказался от прямого управления сотрудниками и не допускал более нарушений должностной иерархии, взаимодействуя только с руководителями подразделений. Авторитет руководителей от этого возрос. Они получили больше самостоятельности и ответственности, вошли в роль наставников для своих подчиненных.
Вот так, вкратце, проходил проект по внедрению KPI. При чем тут KPI? – спросите вы. Ну, собственник компании ведь хотел KPI. Он их получил. Но для этого понадобилось перестроить всю систему управления компанией. Вернее сказать, ее построили заново. Здесь ключевое слово “система”. Система – это такая штука, в которой нет лишних, ненужных частей и все части между собой связаны. Поэтому KPI там существуют не сами по себе, а как механизм, работающий только при условии успешной работы всех остальных частей: целеполагание, планирование, контроль, обучение, вознаграждение и все остальное, о чем я говорил ранее.
Подробнее о нашей методике разработки и внедрения системы KPI можно узнать, посмотрев мастер-класс “Как создать систему KPI” .
Как я уже говорил, основой для создания KPI является процессно-ориентированный подход к управлению компанией. Показатели деятельности разрабатываются после структурирования и идентификации процессов, определения функций исполнителей и критериев оценки их действий. Пошаговое практическое руководство по овладению процессным подходом содержит мастер-проект “Как построить систему управления процессами в вашей компании “.
Автор: Александр Кочнев,
Управляющий партнер Консалтинговой компании iTeam
