Пятница, Июль 1, 2022
  • +7 (499) 110-26-84
  • info@iteam.ru
  • | Whatsapp
  • | Telegram
ПОДПИСАТЬСЯ НА НОВОСТИ
ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • Услуги
  • Проекты
  • Отзывы
  • Контакты
No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • Услуги
  • Проекты
  • Отзывы
  • Контакты
No Result
View All Result
No Result
View All Result
Главная Бизнес-процессы

Как внедрить KPI

Александр Кочнев Александр Кочнев
03.04.2012
в рубрике Бизнес-процессы
0
0
ПОДЕЛИТЬСЯ
338
ПРОСМОТРЫ
Поделиться на Facebook

Разработать KPI не означает просто придумать показатели для всех сотрудников. Внедрить KPI не означает просто установить зависимость вознаграждения от показателей. Чтобы KPI действительно работали, нужно позаботиться о многом другом, без чего показатели не работают.

Я всегда отклоняю предложения руководителей и собственников компаний о внедрении KPI, когда вижу, что они рассматривают показатели как панацею от всех управленческих бед. Довольно широко распространено мнение, что достаточно придумать подходящие показатели для сотрудников, привязать вознаграждение к этим показателям и можно больше ничего не делать – все пойдет само собой. Сотрудники будут тянуться за “морковкой” и естественным образом добиваться нужных нам результатов. Никаких усилий от руководителя более не требуется, достаточно просто наблюдать за ходом дел и подсчитывать прибыль. Не стану разоблачать эти радужные иллюзии, вместо этого расскажу об одном из недавних проектов.

Собственник компании – руководитель авторитарного типа. Желая внедрить управление на основе показателей, он, тем не менее, понимает, что имеет дело не с роботами, а с людьми. Это было важным обстоятельством для принятия нами решения об участии в этом проекте. Положение дел в области организационной культуры компании на момент начала проекта можно охарактеризовать несколькими тезисами:

  • отношение сотрудников к своей работе как к рутине, смысл которой известен руководству, но их не касается,
  • отсутствие материальных и нематериальных поощрений за результаты работы, нерегулярная выплата “премий”, которые воспринимаются как подачки,
  • “ручное управление” – прямое вмешательство собственника во все, что делается в компании,
  • отсутствие налаженных процессов,
  • отсутствие взаимодействия между подразделениями.

Первые этапы проекта прошли как по нотам:

  • Идентифицировали процессы компании и определили их основные характеристики: цели, результаты, показатели, исполнителей, владельцев пр.
  • Установили роли в процессах и выделили функции исполнителей.
  • Сформировали KPI исполнителей, связав показатели с ролями сотрудников в процессах.
  • Разработали правила премирования сотрудников в зависимости от результатов.

На этом “бумажная” работа закончилась. В ней, конечно, участвовали сотрудники, но они воспринимали это все несколько отстраненно, как некие теоретические изыскания.

Настало время внедрять систему в практику. Для этого необходимо было организовать цикл управления на основе целеполагания, в котором осуществляется постановка целей, планирование задач и показателей для исполнителей, контролируется достижение результатов, дается оценка достигнутого. Ничего этого в компании не было. Все нужно создавать с нуля.

Какие конкретно значения показателей нужно установить сотрудникам на год, на квартал, на месяц? Ответ зависит от того, какие цели поставлены перед компанией. Для получения ясности в этом вопросе был проведен ряд совещаний с руководством компании, в ходе которых удалось сформулировать цели компании на год и вытекающие из них задачи по направлениям деятельности.

Следующий шаг – планирование работы подразделений. На этом этапе руководители подразделений вместе с сотрудниками проводили проработку задач подразделений, выполнение которых позволит достичь цели компании. Эта работа оказалась весьма сложной для сотрудников. Люди, которые привыкли получать распоряжения и не задумываться о смысле того, что они делают, не могли проложить четкую траекторию своих действий к целям компании. Дело осложнялось также отсутствием ясности в процессах. Не структурированная деятельность не поддавалась упорядочению. Поэтому пришлось разработать регламенты наиболее важных процессов и построить “воронку эффективности”, позволяющую планировать и контролировать результаты процессов. Наконец, кропотливая работа с сотрудниками начала давать результаты – в глазах людей появились проблески понимания. Если прежде они не видели прямой связи между своими действиями и результатами работы с клиентами, то теперь они стали осознавать смысл того, что они делают. Раньше они отказывались принимать ответственность за конечный результат, поскольку поведение клиентов не предсказуемо и никто не может знать, чем закончится длительный процесс взаимодействия с клиентом. Теперь причинно-следственные связи в цепочке действий стали очевидны и стало понятно, какими средствами нужно пользоваться для достижения целей.

Таким образом, мы определились с целями, планами и установили конкретные измеримые показатели для сотрудников, понятные им, и воспринимаемые ими как достижимые. Теперь настало время организовать процедуры контроля показателей и оценки результатов. Договорились с руководителями подразделений, что цель контроля не в том, чтобы уличить и покарать, а в том, чтобы помочь сотрудникам выявить слабые места и найти решения, позволяющие достичь цели. Руководитель в этом процессе не надзиратель, а наставник. Для выполнения этой миссии организовали еженедельные совещания отделов, в ходе которых сотрудники информировали об итогах прошедшей недели и задачах на следующую. Выявленные проблемы обсуждались, по ним вырабатывались решения. Важно подчеркнуть доброжелательный характер этих мероприятий, нацеленных на помощь сотрудникам в поиске решений и преодолении затруднений. При этом сотрудники понимают, что их непосредственный руководитель и вся компания настроены на то, чтобы оказать им поддержку в решении поставленных перед ними задач, и, если что-то не получилось на этот раз, то должны быть приняты все необходимые меры для предотвращения подобных неудач в будущем.

И вот здесь происходит любопытнейшая трансформация. Функции планирования и контроля превращаются в функцию обучения как сотрудников, так и руководителей! Эта мысль дорогого стоит! Подумайте об этом на досуге: обучение как высшая форма управления 🙂

В результате этой работы был построен полный цикл управления, совпадающий с циклом обучения: целеполагание – планирование – контроль – анализ и оценка – выработка корректирующих решений.

Изменилась также мотивация сотрудников. В их действиях появилась осознанность, возник интерес к работе, проснулось желание добиваться результатов. Им стало понятно, каким образом их деятельность ведет к цели, как измеряются и оцениваются результаты, как вознаграждение зависит от их достижений.

Изменился стиль управления. Собственник отказался от прямого управления сотрудниками и не допускал более нарушений должностной иерархии, взаимодействуя только с руководителями подразделений. Авторитет руководителей от этого возрос. Они получили больше самостоятельности и ответственности, вошли в роль наставников для своих подчиненных.

Вот так, вкратце, проходил проект по внедрению KPI. При чем тут KPI? – спросите вы. Ну, собственник компании ведь хотел KPI. Он их получил. Но для этого понадобилось перестроить всю систему управления компанией. Вернее сказать, ее построили заново. Здесь ключевое слово “система”. Система – это такая штука, в которой нет лишних, ненужных частей и все части между собой связаны. Поэтому KPI там существуют не сами по себе, а как механизм, работающий только при условии успешной работы всех остальных частей: целеполагание, планирование, контроль, обучение, вознаграждение и все остальное, о чем я говорил ранее.

Подробнее о нашей методике разработки и внедрения системы KPI можно узнать, посмотрев мастер-класс “Как создать систему KPI” .

Как я уже говорил, основой для создания KPI является процессно-ориентированный подход к управлению компанией. Показатели деятельности разрабатываются после структурирования и идентификации процессов, определения функций исполнителей и критериев оценки их действий. Пошаговое практическое руководство по овладению процессным подходом содержит мастер-проект “Как построить систему управления процессами в вашей компании “.

Автор: Александр Кочнев,
Управляющий партнер Консалтинговой компании iTeam

Метки: Управлениеуправление бизнес-процессами
Предыдущий

RFID - новая технология для учета

Следующий

Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников

Похожие Статьи

Бизнес-процессы как способ улучшить работу предприятия
Бизнес-процессы

Бизнес-процессы как способ улучшить работу предприятия

27.06.2022
Как оценить степень внедрения процессного подхода?
Бизнес-процессы

Как оценить степень внедрения процессного подхода?

23.06.2022
Показатели эффективности бизнес-процессов
Бизнес-процессы

Процессный подход

22.06.2022
Следующий
Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников

Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Рубрики

  • Бизнес подкасты “Русский Менеджмент”
  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление

Авторы

  • Александр КочневАлександр Кочнев (260)
  • Александр НауменкоАлександр Науменко (4)
  • Александра Муравьёва (1)
  • Андрей БурковАндрей Бурков (12)
  • Вячеслав ГригоровичВячеслав Григорович (6)
  • Дарья СиленокДарья Силенок (3)
  • Дмитрий КорнилинДмитрий Корнилин (51)
  • Дмитрий НаконечныйДмитрий Наконечный (7)
  • Марина БогомягковаМарина Богомягкова (1)
  • Марина СтупаковаМарина Ступакова (25)
  • Ольга АндрееваОльга Андреева (20)

Новые статьи

Подход к трансформации корпоративной культуры

Подход к трансформации корпоративной культуры

01.07.2022
4 ошибки при внедрении CRM, которые приведут к провалу

4 ошибки при внедрении CRM, которые приведут к провалу

30.06.2022
Организационная структура компании и ее влияние на ведение бизнеса

Организационная структура компании и ее влияние на ведение бизнеса

29.06.2022
Что же такое ПЛАН на самом деле? Разбираем заблуждение, учимся внедрять

Что же такое ПЛАН на самом деле? Разбираем заблуждение, учимся внедрять

28.06.2022

Метки

Информационные технологии Корпоративное управление Маркетинговое управление Проектное управление Стратегия Управление Управление проектами Финансовое управление бизнес-процессы корпоративная культура мотивация персонала стратегическое управление управление бизнес-процессами управление персоналом целевое управление
Статьи iTeam

Сделайте вашу компанию управляемой и эффективной!

Рубрики

  • Бизнес-процессы
  • Корпоративная культура
  • Маркетинг и продажи
  • Мотивация сотрудников
  • Обучение руководителей
  • Организационная структура
  • Планирование
  • Стратегия
  • Управление знаниями
  • Управление изменениями
  • Управление качеством
  • Управление персоналом
  • Управление финансами
  • Целевое управление
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • Услуги
  • Проекты
  • Отзывы
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

No Result
View All Result
  • Статьи
  • Мастер-классы
  • Мастер-проекты
  • Услуги
  • Проекты
  • Отзывы
  • Контакты

© 2002 - 2021 iTeam

Подпишитесь прямо сейчас!