Конец комиссий, премий и других бонусов

Конец комиссий, премий и других искусственных стимуляторов менеджмента.

(*Эта статья является главой из книги автора, поэтому в ней есть некоторые непонятные отсылки, например, к процессу продаж SPE, но в контексте темы статьи они не имеют значения, поэтому не нужно обращать на них внимания. Прим. ред.) Я начну фронтальное наступление на самую большую глупость из всех: непреложное убеждение, что продавцы должны получать комиссионные. И заодно я буду уничтожать бонусы, таргеты и другие искусственные стимуляторы менеджмента.

Лакмусовая бумажка

Это обсуждение является важным по двум причинам.

Во-первых, комиссии и их сотоварищи определенно мешают улучшить процесс продаж, чему я посвятил много внимания. Во-вторых, это обсуждение заставит нас сравнить возможные последствия создания процесса продаж: как локально, так и для всей организации.

Если вы достаточно смелы, чтобы следовать по стопам наших тихих революционеров, очень важно, чтобы вы по-настоящему оценили суть организации процесса продаж (SPE). Недостаточно поверить, что SPE будет работать; вы также должны понимать — на самом фундаментальном уровне — причины, почему он будет работать. (И если вы не поймете, почти наверняка ничего не получится!)

Итак, я предлагаю вам использовать (накаляющий страсти) вопрос о комиссиях продавцов, как своего рода лакмусовую бумажку. Если к концу этой статьи вы свыкнетесь с мыслью, что в реорганизованном процессе продаж нет места для комиссий, можете спокойно начинать преобразования.

Если, однако, вы не согласитесь с этим выводом, имеет смысл рассматривать статью в качестве упражнения в творческом мышлении (и оставить свой отдел продаж в покое).

Когда комиссии имеют смысл

На самом фундаментальном уровне, SPE предполагает переход ответственности за продажи от автономных агентов к централизованной слаженной команде. Когда продажи фактически осуществляются автономными агентами, имеет смысл оплачивать их работу на комиссионной основе (процент от дохода, который они генерируют).

Итак, представим себе производителя компьютерного оборудования, который продает настольные и портативные компьютеры потребителям, при помощи розничных гипермаркетов. Ясно, что эти ритейлеры должны быть оплачены на комиссионной основе.

И, если задуматься, в этом примере можно найти два условия, которые хорошо согласуются с комиссионной системой оплаты:

1. Эти розничные агенты продают со склада. Это означает, что у них нет потребности взаимодействовать с производителем оборудования отдельно по каждой сделке (что, конечно, было бы необходимо в среде производства на заказ).
2. Эти розничные агенты действительно автономны — они маршируют под свой барабан (и они имеют отношения с конечным потребителем).

Но что происходит в случае комиссионной оплаты, когда эти условия не выполняются? Когда мы переходим от производства на склад к производству на заказ, автономия становится слабее. Производительность организации в целом все больше зависит от качества интеграции между продажами и производством.

И, поскольку автономия и командная работа — полярные противоположности, в случае ослабления автономии мы в какой-то момент достигнем точки, где должны будем полностью переключиться с первого на второе. (Просто нет такого понятия, как автономный член команды!)

Неправильный вопрос

Теперь мы встали перед критическим вопросом. Мы не должны начинать эту дискуссию, ставя вопрос так: имеет ли смысл платить комиссионные? Скорее, мы должны спросить так: мы должны продавать через автономных агентов или через централизованно управляемую команду?

После того, как мы ответим на этот вопрос, наша позиция по комиссионным становится очевидной: мы против.

Для того чтобы понять, почему, давайте кратко повторим историю производства.

Был момент (до промышленной революции), когда почти весь труд оплачивался сдельно. Сдельная оплата является производственным эквивалентом комиссионных. Вместо того, чтобы оплачиваться за единицы времени, сдельный работник оплачивался за единицы продукции. (Швея, например, могла получить 20 центов за каждый обработанный предмет одежды.)

Сегодня, однако, сдельная оплата почти вымерла. (И я подозреваю, у вас уже есть хорошая идея, почему!)

Дело в том, что руководство обнаружило, по мере того как сложность среды увеличивалась, был перейден критический порог, за которым решения по планированию должны были приниматься централизованно.

Конечно, после этого порога сдельная оплата должна была быть устранена, потому что мотивированные на объем работники работали как можно быстрее и не подчинялись графику. (Помните, что благодаря сочетанию зависимости и изменчивости, вы никогда не сможете максимизировать выход системы за счет максимальной скорости работы каждого системного ресурса.)

Комиссии (или любой вид оплаты по результатам работы) неуместны в реорганизованном процессе продаж по той же причине, что и сдельная оплата сейчас неуместна в производственной среде.

И этот вывод относится не только локально к продажам. Как мы уже говорили, во многих организациях для продаж вредно, если они являются ограничением всей организации. В этих случаях, независимо от структуры продаж, организация в целом будет работать лучше, когда продажи не работает на 100% мощности.

Я хотел на этом бы закончить с этим вопросом. Тем не менее, существует ряд стойких возражений против моей позиции, которые мы должны сначала закрыть:

Мы живем в смешанной среде, где продавцы не полностью автономным. Это означает, что система «оклад плюс комиссия» оправдана.

Даже если нам не нужна система вознаграждений для того, чтобы повысить производительность продавцов, мы все еще должны платить сдельно для максимизации качества работы продавцов (другими словами, как без комиссий мы можем мотивировать продавцов на самом деле продавать?).

Комиссии позволяют нам смягчить проблему неопределенности выполнения продавцами планов и держать расходы под контролем.

Теория кажется правильной, но хорошие продавцы просто не захотят работать в среде без комиссий.

Ошибочность смешанной среды

Я знаю, многие руководители считают, что для их продавцов полезно быть частично автономными. Но я никогда не слышал, чтобы кто-то утверждал, что продавцам выгодно быть частично членами команды. Возможно, потому что последняя формулировка выставляет глупость этой позиции!

Я уже подчеркивал, что продавцы не могут быть одновременно членами команды и автономными агентами. Однако, проницательный читатель может возразить, что это возможно в теории (если не на практике).

Ваши продавцы могут быть способными членами команды и работать автономно, если (и только если) остальная часть организации может подчиниться индивидуальному продавцу.

На первый взгляд, это условие может не показаться особенно обременительным. Однако, когда мы рассматриваем огромную изменчивость результатов продавцов, мы признаем, что эффективное подчинение потребует огромной избыточности в клиентском сервисе, разработке и производстве. (Помните, мы рассматриваем здесь настоящие продажи, а не регулярные заказы постоянных клиентов.)

Тот факт, что это коммерчески нереально в большой организации, как правило, не останавливает менеджмент от попытки следования смешанной среде продаж. А последствия неприятны и вполне предсказуемы:

1. Менеджмент рекомендует продавцам работать автономно.
2. Продавцы исходят из того, что больше продаж всегда лучше (молчаливо предполагая, что все остальные в организации могут идти в ногу).

В среднем, отдел продаж в целом продает меньше, чем организация может произвести.

Однако, поскольку новые клиенты привлекаются нечасто (в конце концов, продавцы проводят большую часть своего времени за сопровождением сделок), нагрузка на остальную часть организации нерегулярна.

В (нередких) случаях, когда клиентский сервис, разработка или производство не имеют возможностей/мощностей выполнить обязательства, взятые продавцами, выполнение заказа в срок, как правило, ставится под угрозу (хотя условия, предложенные новым клиентам, часто встречались ранее у существующих).

Периодически менеджмент пытается улучшить финансовые показатели организации с помощью дополнительных стимулов и специальных акций. Эти стимулы имеют тенденцию к увеличению неравномерности потока заказов. Это означает, что на большом отрезке времени пиковый рост продаж достигается просто за счет уменьшения среднего объема продаж.

Итогом является то, что противоречия не могут продолжаться бесконечно. Ваши продавцы не могут быть одновременно автономными агентами и членами команды. Они не могут нести ответственность за результаты продаж и одновременно присутствовать на заседаниях и вносить данные в CRM организации. И клиенты не могут принадлежать одновременно персональным продавцам и вашей организации.

Комиссионные и качество работы

Если продавцы не имеют возможности заработать комиссионные, зачем им вообще продавать?

Я бы хотел брать по доллару каждый раз, когда я отвечаю на этот вопрос недоверчивым исполнительным директорам. Можно подумать, что я должен представлять аргументы сторонниками сдельной оплаты труда.

В конце концов, секретарь отвечает на все телефонные звонки, несмотря на то, что не получают отдельной оплаты за каждый звонок. Ваш бухгалтер платит по всем счетам вовремя, несмотря на то, что не получает процент с каждого оплаченного счета. И даже руководители выполняют важные задачи, за которые отсутствуют специальные стимулы. (Я полагаю, никто не заплатит вам за чтение этой статьи!) Почему же продавцы отличаются от всех других работников на планете?

Ответ на вопрос, зачем продавать без бонусов, прост: при отсутствии возможности заработать комиссию, продавцы все равно будут продавать, потому что они продавцы. (Так же, как секретари отвечают на телефонные звонки, потому что они секретари.)

Я часто задаюсь вопросом, руководители, которые просят меня ответить на этот вопрос, действительно не знают мотивацию своих продавцов или раскрывают (неожиданно) свою собственную патологию?

В своем бестселлере «Drive» Дэниэл Пинк представляет убедительный кейс против сдельной оплаты труда. Его вывод (при поддержке экспериментов из области социальных наук): внешние награды ухудшают производительность работников умственного труда и дают положительный эффект только в ситуациях, когда работники выполняют рутинные, повторяющиеся задачи.

Другими словами, если члены вашей команды несут ответственность за деятельность более сложную, чем наклейка марок, сама работа их награда.

Интересно, что вывод Пинка указывает на интересную защиту сдельной оплаты в традиционной среде продаж. Рассмотрим эти два аргумента:

1. В большинстве сред количество назначенных встреч (по продажам) имеет гораздо большее влияние на итог продаж, чем качественная работа продавца.
2. Почти во всех средах продавцы назначают свои собственные встречи в результате бездумных и повторяющихся «старательских» работ (исследования в Интернет, холодные звонки и т.д.)

С учетом этих соображений, комиссии могут быть оправданы в традиционных средах продаж. Не потому, что они мотивируют продавцов продавать, а потому, что они мотивируют их проводить исследования!

Конечно, в нашем случае этот аргумент является спорным, потому что мы определенно собираемся освободить продавцов от обязанности генерировать свои собственные встречи по продажам.

Комиссии как препятствие против неисполнения

Очевидная проблема с аргументом, что сдельная оплата обеспечивает управление с препятствием против расходов, связанных с неисполнением продавцами, заключается в том, что тот же самый аргумент можно применить к каждому сотруднику в организации.

Но продажи являются частным случаем по нескольким причинам:

1. Производительность продавцов сильно варьируется.
2. Легко выделить вклад каждого продавца (что не так легко в случае рабочего с конвейера).

Как мы обсудим в ближайшее время, SPE устраняет эти две причины.

Итоги продаж перестают сильно варьироваться. Хотя легко измерить продажи одного продавца, трудно (если вообще возможно) выделить тот вклад, который один сотрудник внес в общий итог организации.

Сначала, однако, давайте рассмотрим более широкие (и еще более страшные) последствия сдельной оплаты: менеджмент отрекается.

Мы обсудили ранее, что вы не можете управлять автономным агентом (эти два понятия несовместимы!). Сдельная оплата делает это противоречие явным! Другими словами, когда значительная составляющая оплаты продавца зависит от его производительности, менеджмент официально отрекается от своей ответственности за продажи.

Тем самым руководство телеграфирует продавцам, что продажи не являются обязательными! Теперь это дело отдельных продавцов — продавать или не продавать — и в каком количестве. Да, компания может сэкономить на зарплате продавцов, если они ничего не продали, но что тогда компания заработает?

Если продавец способен продавать, реальная стоимость неисполнения его обязанностей — не его зарплата, это прибыль, которую организация не заработает, когда производство простаивает!

Если продавец не способен продавать, реальная стоимость неисполнения по-прежнему не его зарплата, это упущенные возможности продаж, которые можно было бы заполучить, если бы продавцами были более способные личности.

Изменчивость уменьшилась

Если назначение встреч является главным фактором продаж (и редко это не так), мы можем значительно снизить изменчивость продаж:

1. Установить количество назначенных встреч (одинаковое количество, неделя за неделей).
2. Увеличить количество назначенных встреч (по мере увеличения количества встреч, изменчивость продаж в общем уменьшается).

Конечно, наша стандартная модель позволяет это: продавцы не делают ничего, кроме назначения встреч продаж. Таким образом, каждый продавец выполняет десятикратный объем назначений встреч, по сравнению с типичной средой продаж.

Мощности

Многие из наших тихих революционеров сообщают об увеличении мощностей продавцов. Вот три способствующие фактора:

1. Как и следовало ожидать, когда организации уменьшают свои отделы продаж, они оставляют своих лучших продавцов.
2. Когда продавцы не занимаются больше ничем, кроме продаж — четыре встречи в день, пять дней в неделю — они быстро становятся профессионалами (или они быстро понимают, что выбрали не ту профессию).
3. С контролем над продавцами — и с точными и актуальными данными — менеджеры по продажам могут легко поддерживать процесс постоянного совершенствования.

Отношение продавцов к комиссионным

Одна вещь, которую я узнал в последние 10 лет или около того: все менеджеры по продажам единодушны в предсказании ужасной реакции своих продавцов на отмену комиссионных в нашей модели продаж.

Почти все без исключения менеджеры по продажам предсказывают возмущение членов своей команды, возможно, даже массовый исход продавцов! И самым худшим из компонентов нашей модели по продажам, по их прогнозу, будет устранение комиссий.

На самом деле реакция продавцов от нашей системы, как правило, шокирует по прямо противоположной причине. Насколько охотно продавцы отказываются как от своей автономии, так и от своей сложной системы вознаграждений!

Причина такой покладистости продавцов, как правило, очень проста.

Продавцы (вопреки распространенному мнению) не живут в параллельной вселенной. Они являются частью той же неблагополучной реальности, которая вызывает у остальной части организации (в том числе у менеджмента) так много головной боли.

Продавцы могут иметь различные теории об источнике своего обычного набора проблем. И они могут предлагать различные инициативы как средство решения этих проблем. Но когда им представлены доказательства, продавцы признают (часто быстрее, чем менеджеры), что значительное число сбытовых, производственных и управленческих проблем можно объяснить одной и той же первопричиной (их автономным режимом работы).

Можете не сомневаться; продавцы имеют и справедливые жалобы.

Они ненавидят громадный объем канцелярской и сервисной работы, что не позволяет им заниматься исключительно с потенциальными и существующими клиентами.

Им очень не нравится проводить вечера в отелях за вводом данных в CRM, генерацией отчетов о расходах и написанием предложений.

Они возмущаются постоянным конфликтом вокруг начисления комиссий (особенно, когда клиенты разбросаны по разным территориям).

Они ненавидят извещать клиентов, что обещания не будут выполнены. Они возмущаются тем, что они должны жить в постоянной неопределенности, выполнит ли производство заказ в срок.

Им не нравится изначальный и постоянный конфликт в отношениях с производством, клиентским сервисом, разработчиками, менеджерами и даже с финансистами.

Возможно, продавцам нравится образ героя-одиночки, но они также реалисты. Они быстро признают, что, в конечном счете, предложенная среда будет бесконечно более полезной для работы.

Конечно, они жертвуют своей автономией. Ну и что? Каждый из них получит прикрепленного помощника (координатора продаж), который освободит продавца от всего, кроме продаж.

И, конечно, они должны перейти от комиссионных к зарплате. Ну и что? Продавцы понимают, что побудительные факторы среды, в которой они работают, сдерживают их финансовый рост. И, по правде говоря, продавцы никогда не хотели себе признаться в том, что они врожденные трутни: готовы работать только за дополнительные финансовые стимулы.

Новая система вознаграждений

Итак, прочь комиссии, встречаем новую систему вознаграждений.

Идея проста: мы платим людям столько, сколько они стоят (возможно, немного больше).

И вот оно!

На практике, вы должны платить продавцам достаточно, чтобы убедиться в том, что компенсация больше не является регулярной темой разговора. А затем требовать, чтобы они выполняли действия, необходимые для достижения организацией поставленных целей.

Так в чем, с точки зрения руководства, принципиальная разница между двумя компенсационными планами?

Со сдельной оплатой мы делаем оптимальную производительность опциональной, а затем пытаемся осуществлять контроль через систему вознаграждений, что с каждой зарплатой подчеркивает автономию продавцов!

С переход на оклад мы снимаем вопрос обсуждения денег. Продавцы охотно подчиняются центральному графику. И они выполняют необходимые действия, потому что с них требуют (и потому, что эти виды деятельности совпадают с должностными инструкциями продавцов и интересами организации).

Эта новая система компенсации даже не является новой: эту самую систему мы используем для оплаты всех остальных сотрудников организации! И когда дело доходит до расчета зарплаты продавцов, не возникает никаких неожиданностей. Как и со всеми сотрудниками, есть два соображения:

1. Стоимость замены (сколько вы должны заплатить за другого человека с сопоставимым набором навыков?).
2. Запрашиваемая цена (сколько вы должны заплатить текущему кандидату, чтобы убедиться, что система вознаграждения больше не является регулярной темой разговора?).

Само собой разумеется, было бы глупо предлагать, что продавцы (или любые члены команды, если на то пошло) примут сокращение заработной платы при переходе на новую модель.

Большинство наших тихих революционеров установили своим продавцам зарплату, равную или немного больше, чем их средний совокупный заработок (как правило, за последние три года).

Если подумать, обе стороны в этом случае заключают потрясающую сделку!

Продавцы получат незначительное, но повышение заработной платы. Очевидно, прежде заработать столько же удавалось не всегда, а теперь — гарантированно.

Менеджмент тоже не в проигрыше. Объем эффективной работы, выполняемой каждым продавцом, увеличивается в десять раз. Для достижения такого же роста в типичной среде продаж, менеджерам пришлось бы добавить еще девять продавцов на каждого работающего в настоящее время! В новой модели расходы ограничиваются небольшой прибавкой к зарплате продавца и зарплатой координатора продаж.

Другие искусственные стимуляторы менеджмента

Эта дискуссия о комиссиях, как многоголовая гидра. Вы успешно отрубаете ей одну голову, и тут же появляется новая. Я боюсь, что даже если мне удалось убедить вас, что комиссионным нет места в новой среде продаж, ваш следующий вопрос может быть: «А что с бонусами?».

По моим наблюдениям, у бонусных планов есть несколько проблем:

1. Поскольку выплата бонуса отдалена во времени от необходимого поведения, которое ведет к желаемому результату, в первый раз выплата бонуса является приятным сюрпризом, а все последующие уже рассматриваются как должное [А где наши бонусы?].
2. Бонусы указывают членам группы, что они несут ответственность за результаты, тогда как на самом деле, эту ответственность должны нести менеджеры. Соответственно, бонусы, как правило, лишают влияния руководителей.

Конечно, верно, когда дело касается комиссионных, требуется некая гибкость. Тем не менее, моя позиция неизменна: фиксированные зарплаты обеспечивают необходимую гибкость. По мере того как члены вашей команды становятся все более профессиональными, их рыночная стоимость увеличивается. Это означает, что вы должны будете повышать им зарплату, когда (или, в идеале, прежде чем) они попросят вас.

Я полагаю, что нет абсолютно ничего плохого в традиционном контракте между работодателями и работниками. Работники хотят выполнять достойную работу в безопасной среде. Если бы они действительно мечтали о неопределенности и безграничных богатствах, они не стали бы наниматься на работу (а открыли бы свое дело).

Другие стимуляторы (целевые показатели и квоты) являются проблематичными по тем же причинам, как комиссионные и бонусы. Они, как правило, предполагают, что члены команды отвечают за результаты.

В командной среде команда не может нести ответственность ни за что! Команда — не коллективное сознание, только группа лиц. Это имеет решающее значение. Поэтому менеджер принимает на себя ответственность за желаемый результат, а члены команды несут ответственность только за возложенную на них деятельность.

Вот вам военный пример. Представьте, если бы вместо приказов для каждого из своих подразделений, командир просто построил бы все свои войска и призвал их самим взять Берлин!

Обновленный менеджмент

Важно признать, что переход к обновленной среде продаж крайне сложен для менеджеров по продажам.

В результате этого перехода, менеджеры по продажам могут почувствовать себя вверх ногами. Если до перехода менеджеры составят список всего, что они знают наверняка о продажах, почти каждое утверждение в этом списке теперь будет ложным.

Следовательно, недостаточно перестроить общую среду продаж. Вы также должны перестроить с нуля подход к работе менеджера по продажам.

Автор: Джастин Рофф-Марш

Источник: материалы сайта tocpeople.com