В предыдущих публикациях мы представили результаты исследования практики внедрения системы KPI и рассмотрели основные факторы, определяющие успех или неудачу подобных проектов.
В ходе нашего исследования мы очень часто встречали компании, которые хотят внедрить или уже внедрили KPI, не имея миссии, видения и стратегии. Чисто технически системы планирования и KPI можно построить без какой-либо связи со стратегией, однако, их ценность в качестве инструментов управления компанией будет невелика. Компанию, где существует стратегическая ориентация, можно представить как стрелку, состоящую из подразделений и сотрудников, направленных на достижение единых целей.
Компания, в которой есть миссия, видение и стратегия:
В компаниях, где отсутствует стратегия, усилия сотрудников и подразделений не имеют единой направленности. В этих условиях системы планирования и KPI не могут обеспечить согласованности действий, поскольку главные цели не определены; деятельность компании не имеет общего вектора.
Компания, где миссия, видение и стратегия отсутствуют:
Одно наличие формальное миссии, видения и стратегии не гарантируют вовлеченности коллектива. Основная трудность, стоящая перед управленцами, кроется в эффективной трансляции стратегии каждому сотруднику. В этом процессе одним из ключевых факторов успеха является внедрение полноценной системы целеполагания.
Система целеполагания – это комплексная система постановки, контроля, коррекции и достижения целей, ориентированная на все время существования компании. Именно целеполагание помогает компании двигаться в направлении осуществления наиважнейшей цели существования компании – ее миссии.
Система целеполагания состоит из трех уровней, тесно связанных между собой. На стратегическом уровне работают миссия и сбалансированная система показателей (ССП). На оперативном уровне – цели и показатели процессов и проектов. На нижнем уровне находятся цели и KPI сотрудников.
В системе целеполагания KPI играют очень важную роль, так как именно KPI являются инструментом оперативного мониторинга движения компании к реализации ее стратегических целей.
Как уже было сказано в статье «KPI. Результаты исследования» очень важно выстраивать систему, в которой будет присутствовать как показатели стратегического, оперативного уровней, так и KPI сотрудников.
KPI сотрудников непосредственно связаны с показателями процессов; показатели оперативного уровня обычно находятся в ответственности руководителей подразделений. Эти показатели помогают руководителям и сотрудникам полноценно управлять своей деятельностью и оптимизировать ее.
Так как все элементы системы целеполагания связаны между собой, цели и KPI сотрудников связаны с оперативными показателями, которые, в свою очередь, связаны с целями и показателями стратегического уровня, определенными в ССП. При этом достижение целей стратегического уровня приближает компанию к реализации ее миссии. Только если эта цепочка целей и показателей существует, тогда компания движется к своей Миссии.
Только что мы разобрали техническую сторону процесса трансляции миссии, видения и стратегии на уровень рядовых сотрудников и их руководителей, однако, без сомнения, существует другая сторона этого вопроса, заключающаяся в формировании у сотрудников общих ценностей и вовлечении их в процесс реализации миссии.
К созданию системы показателей нельзя подходить формально. Дело в том, что цели и показатели компании должны отражать интересы различных сторон: акционеров, сотрудников, клиентов, партнеров и др. Если интересы какой-либо из сторон не учтены, не избежать противоречий и конфликтов, которые в конечном счете снижают общую эффективность компании. Согласованность целей достигается путем осмысления высшей цели, значимость которой признакется всеми заинтересованными сторонами. Это и есть миссия компании. Принимая миссию, стороны принимают и общие ценности, которыми руководствуются в своей деятельности, ведущей к реализации миссии.
В компаниях России, Белоруссии и Украины очень часто имеет место противоречивая ситуация, когда акционеры и руководство жаждут достижения своего видения успеха компании (как правило, финансовый успех), однако, видение успеха других заинтересованных лиц абсолютно не берется во внимание. Данный конфликт интересов со временем приводит к очень негативным последствиям. Один из таких примеров — уход множества ценных сотрудников из-за внедрения системы KPI, с которой они не согласны. Наше исследование показало, что компании теряют от 30% до 70% сотрудников во время внедрения KPI.
Конечно, это может восприниматься как процесс обновления компании, но результат такого обновления без должного управления очень сомнительный. Кроме этого, общепризнано, что в современном мире основная ценность компании — это знания, опыт и навыки ее сотрудников (интеллектуальный капитал). Согласно исследованию Брукингского Института, за последние 30 лет доля нематериальных активов в стоимости американских компаний выросла до 75% к 2002 г. В странах СНГ доля интеллектуального капитала не настолько высокая, при этом рост очень стремительный и стал наиболее заметен в последние 10 лет.
Если представить, что компания внедрила KPI и в ходе внедрения потеряла 50% коллектива, тогда становится понятно, насколько сильно пострадает ее рыночная стоимость. Одна из ключевых задач в проекте KPI – минимизация потерь интеллектуального капитала в процессе внедрения KPI.
Во время исследования KPI мы уделили много внимания этому вопросу и пришли к выводу, что эффективным инструментом для минимизации потерь интеллектуального капитала является методика “Управление Культурой в компании”, разработанная голландским профессором Хофстеде. Кроме этого, если уход сотрудников неизбежен, эта методика помогает управлять формированием обновленного коллектива, имеющего сильную культуру, которая способствует реализации Миссии и Стратегии компании.
Следующую статью мы посвятим этой методике.
Автор: Кирилл Горбачев
