Кризис роста: что предпринять?

Успешность бизнеса легко измеряется количественными показателями: растут продажи, создаются новые подразделения, увеличивается численность персонала, возникают новые направления бизнеса. Достаточно беглого взгляда, чтобы понять, что компания растет. Но, несмотря на видимый успех, руководители все острее ощущают потерю контроля над бизнесом. Нарастает ощущение тревоги. О наступлении «кризиса роста» вполне убедительно свидетельствуют пять признаков.

Признак 1: перегруженность руководителя

Генеральный директор (нередко он же является собственником компании) стремится лично контролировать всю оперативную деятельность. Он привык к этому, когда фирма была небольшой, но теперь вникать во все детали становится все сложнее. Как и прежде, гендиректор подписывает все платежные документы, но проконтролировать обоснованность расходов уже не в силах. Визирование документов все больше превращается в ритуал и теряет управленческий смысл. Целиком погруженный в текущую деятельность руководитель компании чувствует, что упускает что-то важное, но подумать о «главном» нет времени. Осмысление философии бизнеса, обдумывание стратегии, проведение необходимых изменений — все это откладывается «до лучших времен».

Даже в тех случаях, когда руководитель не одинок, ситуация немногим лучше. В состоянии цейтнота может находиться вся команда топ-менеджеров. Еще недавно они своей слаженной работой могли добиться успеха в любом начинании. Теперь же масштабы бизнеса таковы, что каждый из «команды ветеранов» вынужден принять на себя роль руководителя верхнего уровня, отвечающего за стратегию развития своего направления, организацию работы и отладку всех механизмов. Однако далеко не каждый готов к роли «стратега». Многие идут по проторенному пути, делая все своими руками, постоянно проверяя и контролируя работу «неумелых» исполнителей: так работать привычнее. В результате компания фактически не имеет среднего звена управления. Есть высшее руководство, перегруженное оперативной работой, и исполнители, не привыкшие к ответственности и проявлению инициативы.

Первые признаки перегрузки высшего руководства компании уже говорят о том, что настало время пересмотреть организационные принципы работы, создать условия для делегирования ответственности и полномочий на нижние уровни управления.

Признак 2: финансовые проблемы

Несмотря на рост доходов, денег не хватает на самое необходимое. Типичная ситуация: нужно закупать материалы для производства, но деньги, поступившие от клиента на оплату заказа, направлены на закупку оборудования для нового завода или проведение зарубежной выставки. Так распорядился генеральный директор (он же собственник). Волевые решения руководства крайне негативно отражаются на состоянии предприятия, нарушают рабочий ритм, порождают авральные ситуации в производстве и обслуживании клиентов. Финансы страдают в наибольшей степени, когда у руля компании стоит ее владелец. Такой руководитель совмещает три роли: Собственника, Предпринимателя и Менеджера. В этой триаде Менеджер часто уступает как Собственнику, так и Предпринимателю. Собственник стремится получить максимальную отдачу на вложенный капитал — ему трудно удержаться от того, чтобы не запускать руку в кассу предприятия, ведь это его фирма и его деньги! Предприниматель подвержен «инвестиционному азарту»: он постоянно ищет новые возможности развития дела и средства для их реализации. По своему положению именно Менеджер должен четко определять приоритеты и соотносить стоящие перед предприятием задачи с имеющимися ресурсами. Однако менеджерские качества у основателей бизнеса чаще всего менее развиты, чем предпринимательские. Если на ранних этапах развития компании в наибольшей степени были востребованы предпринимательские способности руководителя, то с ростом масштабов бизнеса все острее ощущается потребность в регулярном управлении. Наиболее ярко и болезненно она проявляется в области управления финансами.

Чтобы преодолеть перманентный финансовый кризис, собственнику и руководителю компании необходимо прежде всего осознать свою роль в решении данной проблемы и отказаться от прямого вмешательства в оперативную финансовую деятельность. Это наиболее сложная задача. Только затем можно приступать к проработке основ управленческого учета, а также налаживанию процессов финансового планирования и контроля, без которых не обходится ни одна «взрослая» компания.

Признак 3: проблемы качества

В небольшой компании часто обеспечивают хорошее качество продукции и высокий уровень обслуживания клиентов за счет личных качеств сотрудников и слаженной «артельной» работы. Люди любят свое дело, ценят атмосферу доверия и сотрудничества, их радуют успехи фирмы и удовлетворенность заказчиков. В такой среде приверженность качеству является одной из главных ценностей, сплачивающих коллектив.

При быстром росте масштабов производства, резком увеличении численности персонала прежние принципы работы уже не дают результатов, удовлетворяющих клиента. Срываются сроки поставок, то и дело возникают проблемы с комплектацией, учащаются рекламации и жалобы на качество обслуживания. Однако среди работников компании трудно найти виновного, поэтому наказания раздаются руководством произвольно, усиливая недовольство людей и окончательно отбивая у них охоту к добросовестному труду.

Все эти неприятности происходят по одной причине — из-за отсутствия организационной основы и четкого разделения функций в подразделениях, производящих продукцию и обслуживающих клиентов. Обычно сторонний наблюдатель невооруженным глазом видит организационную нелепость. Но люди, оценивающие ситуацию изнутри, зачастую не находят выхода из заколдованного круга.

В одной компании, производящей промышленное оборудование, проблемы качества, по сути, назревали уже на этапе продаж. Продавцы предлагали клиентам решения, которые производство не в состоянии было воплотить в «железе». Поэтому, когда дело доходило до поставки и наладки оборудования, возникали конфликты с клиентами, возмущенными тем, что их требования не удовлетворены. Конфликтную ситуацию усугубляло отсутствие спецификаций на типовое оборудование, а также процедур согласования технического задания и условий договора с конструкторским бюро и производством.

Другая компания, производящая электротехническое оборудование, пыталась совмещать выпуск мелкосерийных партий продукции с заказными изделиями. По сути, фирма стремилась работать одновременно и как «ателье индивидуального пошива», и как «швейная фабрика». При этом работе по заказам, требующей особого подхода, не уделялось должного внимания. В результате страдали качество и сроки поставок.

Проблемы с качеством в той или иной степени возникают у каждой растущей компании. Для их решения необходимо переходить от «артельных» принципов работы к регламентированным взаимоотношениям между центрами ответственности, которые играют роль звеньев «цепочки ценности», создаваемой компанией для клиентов.

Признак 4: конфликты между акционерами

В момент создания компании основатели бизнеса — единомышленники. Со временем, однако, их взгляды на общее дело нередко расходятся. Чаще всего трения возникают из-за разных подходов к развитию компании.

А поскольку для развития необходимы инвестиции, то противоречия углубляются при выработке решений о направлениях расходования прибыли. Главным камнем преткновения становится вопрос о дивидендах. По отношению к последним акционеры делятся на две партии: первая заинтересована в больших дивидендах, вторая -в инвестициях в развитие бизнеса. Первые стремятся получить отдачу от бизнеса уже сегодня, вторые добиваются роста его стоимости. По вопросу направлений инвестирования также могут возникнуть непримиримые противоречия: ведь каждый из акционеров по-своему оценивает альтернативы развития.

Два наиболее влиятельных собственника компании, выпускающей строительное оборудование, вошли в непримиримую конфронтацию по стратегическим вопросам. Один настаивал на продвижении в регионы и захвате региональных рынков, другой считал главным приоритетом совершенствование продукции и повышение ее конкурентоспособности. Поскольку оба занимали ведущие позиции в руководстве, то «линия фронта» проходила через каждое подразделение, разрывая компанию на части.

К сожалению, такие конфликты не всегда удается перевести в русло рационального разрешения: накопившееся эмоциональное напряжение не снимается с помощью доводов разума. Поэтому лучше всего не доводить ситуацию до острого кризиса, а заранее формировать условия, благоприятные для сотрудничества. Основой партнерских отношений акционеров должна стать совместная работа по совершенствованию стратегии компании. Компания, вышедшая из «детского возраста», должна иметь вполне определенную стратегию, которая одинаково понимается как собственниками, так и руководителями. При наличии стратегии, выработанной в ходе совместной работы, легче достигать согласия как по вопросам распределения прибыли, так и по приоритетам в инвестициях.

Признак 5: низкая мотивация сотрудников

Проблемы с мотивацией сотрудников в компании обычно сразу заметны стороннему наблюдателю. Безразличие человека к своему делу угадывается по многим признакам: как он разговаривает с клиентами, как реагирует на обращение руководителя, как ведет себя на рабочем месте. В быстрорастущей компании проблемы с мотивацией возникают вследствие большого притока новых людей и организационного беспорядка. Пока фирма была небольшой, горизонтальные связи между сотрудниками были сильны, командный дух — крепок; каждый сотрудник ощущал связь с лидером (руководителем компании). С увеличением численности персонала возникла иерархия, лидер стал труднодоступен, команда единомышленников растворилась в массе новых людей. Несформированная организационная структура остается рыхлой, сферы ответственности размыты. То, что раньше объединяло людей и стимулировало к результативной работе, уже распалось, а новые организационные принципы, ценности, корпоративная культура еще не успели сложиться.

В этих условиях для сотрудников нет ясных ориентиров: что они должны делать, за что отвечать, с кем и как взаимодействовать, какова их роль в компании.

Часто руководители, обращая внимание на проблему мотивации, ищут решение в совершенствовании системы оплаты труда и определении показателей для сотрудников. Однако неизмеримо больший эффект может дать внесение организационной ясности и разъяснение сотрудникам смысла их деятельности в компании.

Кумулятивный эффект

Описанные выше проявления «кризиса роста» существуют не автономно: они усиливают действие друг друга. Так, чрезмерная рабочая нагрузка на руководителя компании не дает ему возможности переключиться с оперативных вопросов на ключевые проблемы. Получается замкнутый круг: не разорвав путы «текучки», невозможно сосредоточиться на главных направлениях.

Наличие финансовых проблем приводит к обострению отношений с акционерами, которые хотят знать, на что тратятся деньги и какова эффективность этих расходов.

Отсутствие стратегии не только становится причиной разногласий между акционерами, но и существенно снижает мотивацию сотрудников, которые не понимают, куда движется «корабль» и о чем думают те, кто «стоит у руля».

Неудовлетворенность клиентов качеством тоже не лучшим образом отражается на мотивации. Сотрудники все более пренебрежительно относятся к клиентам, утрачивают чувство гордости за свою компанию, теряют интерес к работе.

Что делать?

Прежде всего, необходимо признать, что «кризис роста» — системная болезнь. Это значит, что панацеи для нее не существует. Нельзя, например, решить накопившиеся проблемы реорганизацией или кадровыми перестановками. Двигаться придется одновременно в нескольких направлениях, предварительно составив общий план действий.

План должен включать два раздела: краткосрочные и долгосрочные мероприятия. Первая часть направлена на «облегчение страданий больного» и должна предусматривать проведение результативных улучшений в течение нескольких месяцев. Вторая часть посвящается собственно «исцелению», т. е. созданию долгосрочных устойчивых механизмов эффективной работы компании.

Выбор чрезвычайных мер зависит от того, «где больше болит». Так, в одной компании «провальным» участ-ком было производство, поэтому первоочередной задачей стало проведение комплекса мероприятий, обеспечивающих повышение производительности, выполнение сроков поставок. В течение четырех месяцев удалось удвоить объем производства, добиться своевременного выполнения заказов, заметно снизить количество рекламаций. В результате производство перестало быть самым «слабым звеном», компания испытала облегчение и получила возможность проводить планомерные улучшения по всем направлениям работы.

Для обеспечения долгосрочного устойчивого развития компании необходимо прежде всего провести подготовку к предстоящим преобразованиям: создать команду единомышленников, овладеть методами управления проектами изменений, настроить рабочий коллектив на изменения. По существу, выход из «кризиса роста» состоит в создании новых структур, процессов, систем управления, соответствующих новым масштабам бизнеса и стратегии компании. Состав вытекающих из этого задач довольно типичен:

• разработка, уточнение, формализация стратегии компании, обязательно с участием всех собственников и руководителей ключевых направлений. Важно, чтобы в ходе совместной работы сформировалось общее видение будущего организации и чтобы это видение было верифицировано; все участники обсуждения должны убедиться, что достигнуто единое понимание поставленных целей и задач;
• «продажа» стратегии сотрудникам, клиентам, партнерам (другими словами, создание бренда компании, привлекательного для всех заинтересованных сторон, от которых зависит успех бизнеса);
• формирование эффективной управленческой структуры компании или группы компаний, соответствующей выбранной стратегии;
• налаживание ключевых бизнес-процессов и процессов управления в соответствии с приоритетами, вытекающими из стратегии компании;
• создание системы мотивации сотрудников, обеспечивающей согласование их личных целей с целями компании.

Преодоление «кризиса роста» — большая и трудная работа, сравнимая с усилиями по раскручиванию тяжелого маховика. Огромный неподвижный маховик — это образ, созданный Джимом Коллинзом для объяснения процесса преобразований. Чтобы стронуть с места «маховик изменений», требуются чрезвычайные усилия, и поначалу движение малозаметно. Но если непрерывно толкать маховик, он начнет медленно, но верно раскручиваться. Скорость вращения становится все выше, и наступает момент, когда сила инерции движения начинает работать на вас. Кажется, что маховик вращается сам по себе, без каких-либо усилий извне. Так компания выходит из кризиса и начинает бурно развиваться, причем это уже не бесконтрольный рост, а эффективное, плодотворное развитие.

Хотя понятие «кризис» имеет негативный оттенок, мы предлагаем взглянуть на «кризис роста» как на шанс добиться большего успеха. Ведь в действительности кризисная ситуация дает компании возможность выйти на новый уровень, стать сильнее, получить мощный импульс к дальнейшему развитию.

Комментарий специалиста

Дмитрий Москаленко
генеральный директор производственно-инжиниринговой компании «Ридан»

На протяжении всей жизни любая компания сталкивается с различными сложностями. Некоторые из них характерны для периода бурного роста. И «Ридан» здесь не исключение — нам пришлось столкнуться с существенными проблемами. Одни были преодолены легче, другие — сложнее. В двух словах опишу, как мы их решали:

1. Перегрузка руководителя. В определенный момент мне стало ясно, что есть однотипные решения, которые приходится принимать изо дня в день. Значит, следует вывести определенный алгоритм, описать его и поручить выполнение таких задач другому сотруднику, сохранив за собой функцию контроля. Но ведь и контроль тоже осуществляется по некоторому алгоритму! Значит, эту функцию также стоит делегировать, переключившись на рассмотрение вопросов, возникающих в ходе ее выполнения. Таким образом, управление средствами на расчетном счете трансформируется в согласование бюджета доходов и расходов на месяц (квартал, год), чтение служебной записки об исполнении бюджета и, конечно, принятие решений на основании полученной информации.
   

   Есть одна «хитрость», которая поможет делегировать функции: алгоритм их выполнения может написать сотрудник, которому передаются полномочия. Высока вероятность, что он сделает это более качественно, чем руководитель. Тогда у последнего возникают уверенность в компетенции ответственного лица и спокойствие за результат. Так в компании появляются правила, регламенты. Это упрощает жизнь руководителя.

2. Финансовые проблемы. Управление финансами — удел менеджеров. Поручив им эту задачу и внедрив систему бюджетирования, руководитель видит целостную картину: сколько средств он может инвестировать и сколько извлечь из бизнеса. Тогда спонтанным решениям места не остается. При управлении денежными ресурсами в состоянии их постоянной нехватки или плохой прогнозируемости помогают заранее определенные правила, которые должны составить руководитель и финансовый менеджер: что оплачивается в первую очередь, во вторую и т. д. Для разных сфер бизнеса характерны свои приоритеты в части оплаты налогов и счетов поставщиков, выплаты зарплат, погашения кредитов.

3. Снижение качества продукта и обслуживания клиентов. Решить эту задачу нам позволяют следующие меры:

   • наведение порядка внутри компании — оптимизация и автоматизация внутренних процессов. Без этого невозможно делать серийно качественный продукт;
   • определение стандарта — какими у нас должны быть продукт и обслуживание. Ведется мониторинг того, что получается «на выходе». Проводятся опросы клиентов на предмет качества нашей продукции. По итогам этих мероприятий осуществляется коррекция внутренних процессов;
   • поощрение сотрудников к качественной работе. До них доводится мнение клиентов о компании и продукте.

У нас был положительный опыт разрешения конфликтов между подразделениями за счет подчинения их одному менеджеру или создания рабочих групп в рамках матричной структуры подчинения.

4. Конфликта между акционерами мы, по счастью, избежали, поскольку в силу своих личных качеств они вполне совместимы друг с другом. Думаю, что во избежание конфликтов полезно еще на начальном этапе развития фирмы фиксировать правила распределения дивидендов, решения о направлении инвестиций, процедуры выхода акционера и ежегодно обновлять эти договоренности.

5. Низкая мотивация сотрудников_ Зададимся вопросом: к чему? К качественному выполнению своей работы? К развитию? Очевидно, что сотруднику надо поставить цель работы, задать некие критерии. В нашей компании это делается так:

   • обозначается видение компании через пять лет;
   • составляются годовые планы, сотрудники получают представление об основных показателях;
   • определяются приоритеты компании;
   • работа сотрудников оценивается в соответствии с предыдущими пунктами;ежегодно подводятся итоги движения компании к цели.

Комментарий специалиста

Константин Захаров
председатель совета директоров ОАО «Челябинский завод «Теплоприбор», директор ООО «Теплоприбор-Сенсор»

Понятие «кризис роста» связано с цикличностью развития любой бизнес-структуры. И наша компания сталкивалась с этой проблемой. Мы, новая команда управленцев, пришли в компанию именно в период спада (1998 г). Понадобилось приложить много усилий, чтобы вывести организацию из этого системного кризиса и добиться устойчивого роста.

Умение топ-менеджера делегировать ответственность на средний и нижний уровни абсолютно необходимо. Но это должно происходить не просто по приказу — это продолжительная и кропотливая работа: убеждение, обучение персонала, когда ответственность передается постепенно, как мощное мотивационное средство. Вместе с тем персоналу передаются некие права, меняются условия оплаты труда. Все это взаимосвязанные факторы. В той же плоскости лежит и вопрос качества обслуживания клиентов в условиях быстрого роста компании. Делегирование полномочий должно происходить после того, как вы убедитесь, что ваши сотрудники обладают таким качеством, как клиентоориентированность. Одна из ключевых ценностей, которую они должны с вами разделять, — уверенность в том, что в рыночных условиях хозяйствования главным субъектом, определяющим успех или неуспех бизнеса, является клиент. При этих условиях высокое качество обслуживания клиентов гарантировано постоянным поиском решений, направленных на удовлетворение их запросов, оптимизацией процессов внутри компании.

Важнейший фактор предотвращения конфликтов между акционерами — четкое определение целей и ценностей. В нашей компании на самом начальном этапе были детально очерчены интересы акционеров. Это доходность на вложенный капитал, капитализация собственности, положительный имидж компании в обществе. Между первым и вторым аспектами есть определенное противоречие, но нам удалось выработать единый подход во взглядах на развитие бизнеса. Сейчас акционеры не вмешиваются в оперативную деятельность компании, контролируя ее по названным показателям и параметрам.

Еще одна проблема быстрорастущей организации — постоянно меняющиеся требования к персоналу. Здесь крайне важны оптимальная структура управления компанией, правильный подбор и расстановка кадров. У нас, например, существует целая система обучения и подготовки сотрудников. Это «кадровый резерв», обучающие семинары, курсы повышения квалификации. Что же касается поиска на рынке труда «готового» персонала, приходится признать: к сожалению, наши вузы и промышленные предприятия не достигли взаимопонимания в вопросах подготовки кадров. Промышленность сегодня остро нуждается в грамотных, высококвалифицированных специалистах. Однако институты сегодня выступают в роли самодостаточных бизнес-систем, строя свой бизнес на студентах, на государственных преференциях и дотациях, а не на удовлетворении реальных потребностей промышленных предприятий как главных клиентов системы образования.

Комментарий специалиста

Сергей Стародубцев
генеральный директор ОАО «Челябинский завод «Теплоприбор»»

Проблемы у быстрорастущего бизнеса, конечно, существуют, но я принципиально против слова «кризис». Возникающие трудности в основном связаны с управляемостью компанией, с подбором новой команды менеджеров для решения новых задач.

С «кризисом роста» в чистом виде наша компания не сталкивалась, но были подобные трудности, связанные с переходом к управлению в рыночных условиях. Главной задачей топ-менеджера является достижение цели, и для этого он должен уметь выстраивать оптимальную организационную структуру, где каждый сотрудник несет ответственность за конкретный участок работы и обладает достаточными полномочиями. Менеджер должен быть предан компании, разделять ее базовые ценности. Решение этой задачи, создание единой корпоративной культуры снимает целый ряд наболевших вопросов.

Если же говорить о конфликте акционеров, то он заложен изначально в сознании людей и обусловлен их приоритетами. Одни мыслят стратегически, другие живут настоящим, — это индивидуальный выбор каждого человека. Для нашей компании такая проблема, к счастью, не характерна: однажды договорившись, мы двигаемся в одном направлении. Тот, кто не разделяет наши ценности, просто уходит из компании, из состава акционеров. Это тоже нормальный процесс — все дело в цене вопроса.

Комментарий специалиста

Артем Суров
директор ООО «Торговый дом «Теплоприбор»»

Статья наводит на хорошие размышления: здесь показаны основные проблемы, с которыми сталкиваются люди в процессе развития бизнеса. Эта информация полезна не только руководителям компаний, находящихся сейчас в стадии роста, но и тем, кому еще только предстоит ее пройти. Необходимо понимать, что развитие — все-таки положительный момент, но с ним надо справиться. Это требует терпения и кропотливой работы.

Нашу компанию подобные трудности не миновали: мы столкнулись с рядом сложностей, описанных в статье. Для Торгового дома особенно характерны проблемы, связанные с персоналом. Человеческий фактор в нашем бизнесе — ключевой момент в достижении успеха. И совпадение индивидуальных целей сотрудников с целями компании жизненно необходимо.

Если бы мы заранее знали, какие трудности нас подстерегают, то могли бы быстрее их преодолеть. Отчасти приходилось изобретать что-то самим, собирать информацию из разных мест, иногда мы слишком долго шли к пониманию некоторых вещей, но это наш жизненный путь. На данном этапе «кризис роста» преодолен, и «маховик изменений» вращается в нужном направлении.

Комментарий специалиста

Валерий Покорняк
генеральный директор компании «Алтан»

«Кризис роста» — вполне реальное явление в бизнесе. В компании работают люди, и ей самой свойственны все этапы развития, характерные для человека: детство, юность, зрелость, старость. Другое дело, что, в отличие от человека, здесь на этапе зрелости возможно «омоложение» за счет привлечения новых сил.

Любая организация проходит стадию становления, соответствующую детскому возрасту, затем вступает в период поиска: чем заниматься, в каких направлениях развиваться — это «юность»; после наступает «зрелость», когда уже достигнуты определенные результаты. Кризисы возникают на переходах от одной стадии развития к другой. Например, в период «поздней зрелости» компании нужно приложить очень много сил, чтобы избежать «старости»: требуются новые люди, новые идеи, направления развития, чтобы обновленный коллектив вернул фирме молодость и свежие силы.

Неудивительно, что высшее руководство в период роста компании испытывает перегрузки. Как их снять? Прежде всего, заниматься спортом. И не только высшему менеджменту — спортивный досуг необходимо организовать для всего персонала компании.

Еще одна «проблема роста» — поддержание обслуживания клиентов на прежнем уровне. Здесь я дал бы такой совет: постоянно взаимодействовать с клиентами. Чем больше времени вы с ними проводите, тем меньше вероятность ошибок при принятии решений. Например, руководитель BMV тратит на общение с клиентами более 60% своего рабочего времени, а руководитель SIEMENS за 100 дней смог встретиться со 130 клиентами. Показательная статистика, не так ли?

Что же касается возможных конфликтов между акционерами, надо чаще встречаться и обсуждать стратегические вопросы, не уходя от них в область тактики. И, конечно, доверять друг другу.

Однако проблемой номер один все равно является нехватка персонала, причем как в количественном отношении, так и в плане качества обслуживания. При быстром развитии компании люди часто не успевают за ней. Хорошим решением послужит создание учебного центра. Здесь уместно привести в пример опыт «Пятерочки»: при продаже франшизы перед франчайзи сразу ставится требование создания учебного центра, который будет заниматься как подбором кадров, так и обучением, открывающим для сотрудников возможности карьерного роста.

Комментарий специалиста

Антон Терентьев
генеральный директор компании «ФЕЛИКС»

Безусловно, за время столь динамичного роста и развития мы столкнулись с рядом проблем, и в первую очередь — в сфере управления и кадров.

Кадровые проблемы были связаны с компетенцией руководителей, расширением штата, обновлением персонала компании. Решая эти задачи, мы использовали несколько методов.

Во-первых, наша компания проводит тотальное обучение всех сотрудников, начиная с операторов на телефоне и заканчивая генеральным директором и председателем совета директоров. Всех сотрудников мы делим на категории в зависимости от характера выполняемых задач. Для каждой такой группы разработаны многолетние программы, нацеленные на поддержание профессионального роста работников.

Во-вторых, когда сотрудник достигает определенного уровня компетенции, ему предоставляется возможность сделать карьерный скачок: большинство руководителей среднего и высшего звена у нас изначально занимали рядовые должности. Мы придерживаемся стратегии продвижения собственных работников, лояльность и компетентность которых не вызывает сомнения, так что нет необходимости проводить дополнительные проверки.

Для решения кадровых задач у нас созданы специализированный кадровый центр и учебный центр, которые профессионально занимаются подбором и обучением персонала. Если же речь заходит о расширении штата, то активно ведется поиск подходящих кандидатов за пределами компании. Мы постоянно осуществляем мониторинг рынка кадров, анализируем зарплаты, которые предлагаются на рынке труда. В процессе поиска сотрудников используются все рекламные носители, а также сайт компании; разумеется, активную работу ведет и наш кадровый центр.

Еще одна проблема, которую приходится решать активно растущей компании, — появление новых требований к компетентности руководителей и возникающие при их работе перегрузки.

Для повышения компетентности мы практикуем как обучение внутри компании, так и посещение различных семинаров, которые проводят профильные организации. Когда же с расширением отдела значительно увеличивается круг вопросов, которые должен решать его руководитель, мы дробим этот отдел на несколько подразделений, назначая в каждом из них своих руководителей. Они рассматривают конкретные вопросы, оставляя на долю руководителя отдела контроль по ключевым показателям. Таким образом, он перестает отвлекаться на мелочи, отслеживая лишь ключевые показатели, по которым можно оценить общую тенденцию развития: направление движения, расходование бюджета, кадровые перестановки и пр. Ряд полномочий и контролирующих функций передается заместителям.

Помимо этого руководителю компании оказывает помощь очень сильный административный отдел (секретариат), который обеспечивает его взаимодействие с подчиненными, доводя распоряжения до персонала, контролируя выполнение приказов.

Основная задача, которая стоит перед компанией в период активного роста, — поддержание высокого уровня ее сервиса, качества предлагаемых услуг и товаров в отношении конечных клиентов и при взаимодействии с партнерами. Эту задачу мы решаем путем тотального контроля взаимоотношений с клиентами на всех этапах работы. Оценивается как качество обслуживания потенциальных клиентов в салоне (путем выборочных проверок и использования приема «мнимый покупатель»), так и степень удовлетворенности клиента после факта совершения сделки, когда прошли отгрузка и сборка в офисе. Мы проводим различные опросы, анкетирование — покупатели по отдельности оценивают все этапы контакта с сотрудниками компании. Помимо этого клиентам предоставляется возможность напрямую связаться с приемной генерального директора. При возникновении каких-либо вопросов со стороны покупателей проводится тщательная работа, в ходе которой анализируются как действия сотрудников, так и полнота составления регламентирующих документов, которые призваны поддерживать сервисное обслуживание на высоком уровне.

Автор: Кочнев Александр,
Управляющий партнер консалтинговой компании ITeam
Источник: Статья опубликована в журнале «Управление компанией» — 3 за 2007 год