Print 
PDFНа одном моем семинаре слушатель описал такую ситуацию: существует регламент процесса обслуживания оборудования, в соответствии с которым специалист должен проводить определенные профилактические работы. Если он что-то пропускает или делает ненадлежащим образом, оборудование преждевременно выходит из строя. Эти нарушения имеют отложенный эффект: если сегодня что-то сделано неправильно, результат может быть обнаружен лишь через несколько месяцев. Проконтролировать выполнение всех операций, предусмотренных регламентом, крайне сложно. Вопрос: как предотвратить такие ситуации?
Исключительно ценный вопрос! Он вскрывает бессилие формального подхода к организации процессов. Можно написать идеальные регламенты, провести обучение исполнителей, поставить «галку» об успешном внедрении, но проблема качества на этом участке работы решена не будет.
Всему виной пресловутый «человеческий фактор»! Ведь если бы вместо людей работали роботы, такие проблемы не возникали бы. Конечно, проблема выходит далеко за пределы описанной ситуации. Вопрос в том, как добиться того, чтобы люди работали по установленным правилам, когда за ними не смотрят? Тотальный контроль работников дорого обходится и не гарантирует надежных результатов, И кто будет контролировать контролеров?
Во многих случаях контроль просто невозможен, когда, например, сотрудник оказывает услуги на территории клиента. Конечно, клиент может пожаловаться, но если он не пожаловался, это не значит, что там все превосходно.
Очевидно, регламентация процессов не дает решения этой проблемы.
Решение состоит в том, чтобы сотрудник сам себя контролировал. Ведь добросовестный, ответственный человек, осознанно выполняющий свою работу, более взыскательно относится к результатам своего труда, чем любой внешний контролер.
Что же побуждает людей устанавливать высокие стандарты в своей работе? – Ценности, которыми они руководствуются в работе и в жизни!
Важный вывод: невозможно внедрить процессный подход без связи с корпоративной культурой. Формальное описание процессов и контроль исполнителей не решают проблему эффективности и качества.
В этом нет ничего нового. Эдвардс Деминг, основатель системы менеджмента качества, утверждал, что эта система стоит на двух столпах: научном подходе и человеческом факторе. Однако мы чаще всего видим, что из практики управленцев выброшено и то и другое. О научном подходе нужно говорить отдельно, что же касается человеческого фактора, то речь должна идти о том, как добиться осознанного отношения людей к выполняемой ими работе.
Тот же Деминг говорил: «Дайте возможность работниками гордиться своим трудом, и никакие программы мотивации больше не потребуются».
Но откуда возьмется эта осознанность и гордость за свой труд? Ответ, в сущности, известен. Нужно, чтобы сотрудники перестали быть «винтиками» машины и стали хозяевами на своем участке работы, в своей области ответственности. Конечно, такое превращение в один миг не случится. Для перехода к осознанности требуется трансформация сознания людей и трансформация корпоративной культуры организации.
Покажу на конкретном примере, как именно осуществляется эта трансформация. Для этого рассмотрим, как решается задача стандартизации бизнес-процессов компании в различных корпоративных культурах.
Формально-бюрократический подход
- Бизнес-аналитики или внешние консультанты составляют регламенты процессов;
- Руководство компании рассматривает и утверждает регламенты;
- Сотрудников знакомят с регламентами, проводят обучение;
- Внедрение регламентов сопровождается сопротивлением сотрудников, поэтому требования их исполнения подкрепляются материальными стимулами (премии и штрафы).
Этот подход может обеспечить некоторую видимость порядка, но он не дает решения ситуации, описанной в начале статьи. Другими словами, если за сотрудниками не присматривать, они склонны саботировать предписанные правила. Проблема эффективности и качества в этой корпоративной среде не имеет полноценного решения.
Системный подход
- К проектированию процесса привлекаются все заинтересованные стороны, включая исполнителей; модель процесса разрабатывается с участием широкого круга лиц;
- Сотрудники, вовлеченные в эту работу, находят множество возможностей улучшения процесса и немедленно приступают к проведению изменений;
- Регламент процесса разрабатывается с участием исполнителей и после этого утверждаются руководством;
- Сотрудники сознательно следуют принятому регламенту, поскольку они были участниками всей работы от проектирования процесса до его внедрения.
При таком подходе регламент фактически имеет статус договора между всеми заинтересованными сторонами, заключенного добровольно и осознанно.
Каждый проект, проведенный по этой методике становится шагом к трансформации сознания людей и корпоративной культуры организации. Внедряя стандарты бизнес-процессов и проводя их улучшение, мы изменяем и корпоративную культуру. Только так можно добиться реальных изменений, ведущих росту эффективности компании.
Системный подход применяется в мастер-проекте «Создание системы управления процессами».
Автор: Александр Кочнев
