Флантландия – это вымышленный двумерный мир, в котором обитают треугольники, квадраты, многоугольники (чем больше углов, тем выше положение в обществе). Жизнь в этом мире блестяще описана в одноименной книге Эдвина Эбботта.
Повествование ведется от лица Квадрата, которому приснился сон, что он попадает в Лайнландию, одномерный мир, жители которого – отрезки и точки на одной прямой. Затем к нему является Сфера из Трехмерного мира, чтобы возвестить о наличии третьего измерения. Чтобы доказать свою реальность, Сфера то появляется в виде окружности на плоскости, то исчезает. В результате этого знакомства Квадрат становится евангелистом Трехмерного мира и начинает проповедовать новое учение, одновременно выдвигая гипотезы о существовании четырехмерного, пятимерного, шестимерного миров. Во Флатландии такие идеи считаются ересью, и Квадрат присуждается к пожизненному заключению.
Читая историю многоугольников, приходишь к мысли, что это про нас — мы живем во Флатландии. Дело не в размерности пространства, а в ограниченности восприятия действительности, которая проявляется во всем, что мы делаем.
Когда мы уверены, что существует только одно верное видение, той или иной ситуации, мы воспринимаем реальность в одной единственной проекции – это и есть Флатландия. Ведь находясь в двумерном мире, мы видим многоугольник в виде отрезка прямой, и только поднявшись над плоскостью, можем определить его истинную форму.
Вот типично флатландские взгляды на управление компанией:
- Клиентов можно привлечь только ценой и скидками.
- Если есть проблема, значит, должен быть виновный.
- Если компания не выполнила план продаж, значит, виноваты продавцы.
- Если выпущена бракованная продукция, значит, виноваты те, кто ее сделал.
- Обучать сотрудников – убыточное дело (они потребуют повышения или уйдут).
Эта простая линейная логика применяется в менеджменте повсеместно и закреплена в практике руководителей, регламентах, показателях KPI, системе оплаты и премирования.
Взять, например, принцип вознаграждения продавцов, считающийся незыблемым: платить за результаты продаж. Типичная схема оплаты сотрудников этой категории предусматривает невысокий уровень повременной оплаты и существенно более высокое вознаграждение за показатели продаж. В простейшем случае применяется один показатель – объем продаж, в более продвинутых вариантах таких показателей несколько.
В сущности, такая система оплаты базируется на следующих убеждениях:
- Компания обеспечила продавцов всем необходимым для достижения успеха;
- Результаты продаж полностью зависят от старания продавцов;
- Если продавец не достигает результата, значит, он мало старался или не пригоден для этой работы.
Если эти утверждения истинны, то вполне логично платить вознаграждение за результат и не оплачивать труд сотрудника, если результат не достигнут.
Если же избавиться от «плоского» взгляда на эту ситуацию и рассмотреть ее в других проекциях, то можно увидеть, что результат продаж определяется множеством переменных, и, чтобы получить более полную картину, нужно задать целый ряд вопросов:
- Соответствует ли продукт потребностям клиентов?
- Является ли наше предложение конкурентным на рынке?
- Обеспечивают ли наши процессы продвижения привлечение достаточного числа заинтересованных клиентов?
- Вооружены ли наши продавцы всем необходимым для успешных продаж?
- Устранены ли слабые места в организации процесса продаж?
- Достаточна ли квалификация продавцов для результативной работы?
- Обеспечивают ли процессы производства и логистика наличие продукта в необходимом ассортименте?
- Способствует ли сервис компании укреплению лояльности клиентов и, как следствие, повторным продажам.
Если на некоторые из этих вопросов нельзя ответить утвердительно, то истинная причина неудовлетворительных результатов продаж очевидно не в том, что продавцы мало старались, а в системе организации бизнеса. Продавцы просто оказались «крайними» и не получили вознаграждение, на которое рассчитывали.
А кто несет ответственность за организацию процесса продаж, выработку конкурентоспособной ценовой и ассортиментной политики, оптимизацию логистики, организацию обучения? Очевидно это ответственность руководителей.
Получается, что руководители, не выполнив свои прямые обязанности, возложили ответственность за конечный результат на продавцов. И система оплаты «за результат» фактически закрепляет эту несправедливость в корпоративном законодательстве.
Не удивительно, что преданность сотрудников компании тает и мотивация стремится к нулю.
Система оплаты продавцов приведена здесь только как пример флатландского подхода к управлению. На самом деле на такой же «двумерной» логике основаны практически все правила премирования и депремирования, наказания невиновных и поощрения непричастных. Просто эти правила настолько вошли в практику менеджмента, что стали чем-то само собой разумеющимся, таким же как вознаграждение продавцов «за результат».
Конечно, предвижу реплики вроде: «Что же, предлагаете оплачивать продавцам время нахождения в офисе, независимо от результатов их работы?». Не буду отвечать. Трехмерный мир отличается от двумерного значительно большей сложностью и неизмеримо большими возможностями. Здесь не получится просто заменить одни KPI на другие. Нужны системные решения.
Но чтобы их осознать, нужно выйти из двумерной парадигмы и осознать, что вы находитесь в многомерном мире.
