Не жалейте заварки...

Содержание

Систему управления персоналом часто воспринимают как второстепенный инструмент развития бизнеса. Философия современного предпринимателя: «Главное иметь идею и деньги, а люди приложатся». Данную позицию нельзя считать необдуманной. То что она неизменно получает поддержку, со стороны значительной части ТОП менеджмента, объясняется отсутствием правил согласования стратегических целей развития бизнеса со стратегическими целями развития персонала. Обе задачи сосуществуют как бы в параллельных измерениях, — понятно, что они как-то связаны, но непонятно когда и как срабатывают эти связи. Что нужно сделать для того, чтобы преодолеть разрыв между двумя самостоятельными системами управления? Одним из «простых» ответов является разработка комплексной стратегии управления компанией. Что является отличительными признаками этого подхода?

Вера в успех, как основа корпоративной философии

Отсутствие веры в экстраординарные способности (атеизм) представляет собой систему убеждений, равноценную системе религиозных аксиом. Основу атеистического учения составляют факты, ставящие под сомнение вероятность появления сверхъестественных событий в личной жизни обычного человека. Природа атеистических убеждений проста. Мы не готовимся участвовать в олимпиаде, и наш ежедневный набор упражнений оказывается вполне достаточным для того, чтобы преодолеть расстояние от дома до работы. Как только мы попадаем в горы, мы начинаем жалеть о том, что наш организм не подготовлен к нагрузкам. Станем ли мы расширять ежедневный набор упражнений, зависит от того, какова вероятность нашего переселения в гористую местность. Если переезд маловероятен, наш ежедневный жизненный уклад, вероятнее всего, останется прежним. Устоявшиеся привычки возьмут верх, так как их использование оказывается вполне результативным.

Большинство изменений в ежедневном наборе тренировок определяется результатом, которого мы стремимся достигнуть. Если мы увеличиваем требования к результату, мы пропорционально увеличиваем нагрузку на организм. В итоге, единственным условием, позволяющим нам изменить сложившийся стиль жизни, является долгосрочная цель, определяющая тот уровень нагрузки, к которому мы хотим подготовиться. Как только мы оказываемся готовы к преодолению очередного рубежа, в нашей жизни происходит «чудо». Мы начинаем понимать, что «обычные» «сегодняшние» результаты значительно превосходят тот уровень, от которого мы отталкивались, когда ставили перед собой более высокую цель. Предыдущий уровень начинает казаться простым, так как наши действия стали более точными и экономными. За счет исключения неточных действий освободилось дополнительное время и его стало хватать на большее количество промежуточных задач, увеличивающих качество результата. Что изменилось, помимо тех результатов, достижение которых стало для нас вполне обычным делом?

Если гора не идет к Магомету…

Достижение высоких целей обеспечивается высоким уровнем уверенности в собственных силах. Однако уровень подготовки к достижению поставленных целей редко бывает достаточным в тот момент, когда мы впервые узнаем о том, что наши результаты могут оказаться еще более высокими. Между существующими и новыми целями всегда остается зона неопределенности, не позволяющая однозначно говорить о том, в какой мере этот новый уровень окажется нам доступен. Для того, чтобы преодолеть очередной рубеж, надо поверить в достижимость результата. Поверить, значит отказаться от атеистической позиции. Поверить, значит сделать первый шаг в том направлении, где можно ожидать существенного улучшения наших «обычных» результатов.

На языке технологий развития бизнеса, умение верить сравнимо с умением ориентироваться на стратегические цели. Довольно большое количество компаний значительно ограничивает зону своего развития за счет переноса центра тяжести в область операционного управления. Максимальное внимание уделяется целям, результат достижения которых кажется наиболее реальным, а необходимость наиболее очевидна. На этапе распределения ресурсов компания действует в соответствии с правилом: «Не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня». Если этим принципом пользуются достаточно часто, большинство целей, не укладывающихся в короткие перспективы, как бы выпадают из зоны управления конечным результатом. Действия компании начинают напоминать поведение равнинного жителя, не задумывающегося о том, что уровень его подготовки категорически недостаточен для ежедневных прогулок по пересеченной местности. Поведение такого человека можно объяснить отсутствием необходимости. Если ваш город стоит в низине, вам не нужно готовиться к походам в горах, если только вы сами не захотите совершить альпийскую прогулку.

В рамках личной жизни среднестатистического человека уверенность в том, что «гора не придет к Магомету» можно считать вполне оправданной. Индивидуальная стратегия может быть ограничена семейными целями и не выходить за рамки «квартиры, машины и дачи». Если эти цели достигнуты, дальнейшее развитие может казаться не обязательным. Можно ли сказать то же самое в адрес коммерческой организации?

Если учесть, что постоянное развитие рынка приводит к постоянному усилению конкуренции, можно с уверенностью утверждать, что ни одна из рыночных компаний не может успокоиться на достигнутом уровне развития внутренних технологий. Более того, ни одна компания не обладает абсолютно совершенной системой управления. Любая система управления ограничена набором целей, реализация которых должна быть обеспечена за счет ограниченного набора технологий. Количество используемых технологий, конечно же, может быть расширено, однако, любое расширение может приводить как к повышению, так и к снижению эффективности. Проводить изменения действующей системы управления нужно в тот момент, когда пик эффективности пройден, и система управления начинает сдерживать планируемое увеличения оборотов. Необходимость прогнозировать вероятность появления переломных моментов, позволяющих находить и использовать новые возможности и новые преимущества, заложена в основу любой системы управления. Из этого следует, что необходимость развития заложена в саму основу системы управления бизнесом.

Магомет идет к горе

Рыночная компания уже с момента своего появления находится в условиях, при которых ни одно из ее решений не может быть ограничено жестким кругом уже имеющихся возможностей. В тех случаях, когда обычный человек может удовлетвориться первой частью знаменитого парадокса: «Я же знаю, что гора не идет к Магомету…», — рыночной компании необходимо найти конструктивный выход из создавшегося положения: «Если гора не идет к Магомету, Магомет идет к горе». Вопрос только в том, при каких обстоятельствах будет сделан первый шаг. Чаще всего первый шаг совершается в тот момент, когда обстоятельства жизни компании становятся практически безвыходными. Особенно ярко эту тенденцию можно проследить на примере внедрения технологий управления персоналом.

Кого бы мы ни спросили о том, нужны ли компании современные кадровые технологии, в девяноста процентах случаев мы получим положительный ответ. Означает ли это, что у компании, от лица которой выступает тот или иной менеджер или руководитель, есть необходимый инструментарий и что этот инструментарий активно используется? Если речь идет о российских компаниях, то уверенные рассуждения о необходимости работать с персоналом отнюдь не означают, что в компании ведется активная кадровая работа.

Большинство инструментов, позволяющих объединять интересы многих людей в рамках коллективных технологий получения результата, ориентировано на решение долгосрочных задач. Средний период адаптации и внедрения кадровых технологий начинается от года. За этот срок компания успевает получить результат, подвести итоги и выполнить свои обязательства перед персоналом. По результатам производственной деятельности, а также по результатам выполнения компанией принятых обязательств сотрудники выстраивают собственное отношение к системе корпоративного планирования. Однако, с точки зрения системы операционного управления, годовое планирование относится к категории инструментов, ориентированных на решение отсроченных задач. В ежедневной, еженедельной и ежемесячной системе управления плановые показатели уровня достижения отсроченных целей, как правило, не отслеживается. Предполагается, что эти цели будут в любом случае достигнуты, если у компании не будет производственных и финансовых сбоев. Очевидно, поэтому, в большинстве систем операционного управления, основное внимание уделяется производственным и финансовым показателям. Что же происходит с показателями, отражающими уровень развития кадрового потенциала?

СУП из кадровых технологий

Система управления персоналом (сокращенно — СУП) довольно редко включает в себя набор ключевых показателей, тесно связанных с показателями развития бизнеса. Чаще всего, внедрение кадровых технологий подчиняется принципу лоскутной автоматизации, — латаем там, где рвется. Если в компании началась текучка, строим систему адаптации. Если существенно снизились объемы продаж, пытаемся реформировать систему мотивации. У большинства подобных решений есть один серьезный недостаток. Ни одно из них не позволяет рассматривать ситуацию развития бизнеса в целом.

Большинство ситуативных решений страдают недостатком комплексности. Они позволяют реализовать одну, максимум две цели, очевидно связанных с возникшей производственной проблемой: «текучка — адаптация», «объем продаж — мотивация», «рентабельность — оценка уровня функциональной нагрузки — система оплаты труда». Тот факт, что система управления персоналом обладает существенно большим технологическим потенциалом (по сравнению с тем инструментарием, который используется для решения ситуативных проблем), очень часто выпадает из зоны внимания. В рамках системы оперативного управления достаточно сложно обнаружить связь между текущими проблемами и отсроченной пользой от усилий, работающих на долгосрочный результат. Основные сложности, как это чаще всего и бывает, появляются на этапе построения системы управления по целям. Для того чтобы обнаружить связь между текущим положением вещей и отсроченным результатом, необходимо построить модель управления изменениями, учитывающую соответствие между кадровыми и производственными целями. Так как производственные цели подчиняются строгой иерархии, построить такую модель без иерархического деления целей, которые могут быть достигнуты за счет использования кадровых технологий, практически невозможно. Как же связать систему управления бизнесом и систему управления людьми?

СУП для руководителей

Для того чтобы построить иерархическую систему, объединяющую задачи управления бизнесом и задачи управления людьми, необходимо оттолкнуться от приоритетов, определяющихся целями развития бизнеса. Что наиболее важно для бизнеса в рамках системы операционного управления? Если набор производственных и финансовых задач уже определен, то вторым по важности вопросом является подбор персонала и постановка задач исполнителям. В системе управления персоналом за эту функцию отвечает группа целей, относящихся к области подбора и оформления персонала (Рис. 1).

СУП для сотрудников

Вторым, по важности, вопросом развития бизнеса является квалификация нанятых сотрудников, то есть тот самый кадровый потенциал, от которого зависит качество работы компании. Решение этого вопроса вызывает самое большое количество сложностей, так как вопрос качества находится на пересечении интересов компании и интересов сотрудника. Технологии, позволяющие обеспечить высокое качество работы, напоминают систему противовесов, обеспечивающих гибкое равновесие между ожиданиями двух взаимодействующих сторон: «сотрудник: высокое качество работы — компания: больше денег», «сотрудник: низкое качество работы — компания: меньше денег».

Во всех случаях, когда система равновесия нарушается, компания теряет в качестве, а сотрудники — в деньгах. Разбалансировка системы, чаще всего, возникает из-за того, что сотрудники с высоким уровнем квалификации начинают ориентироваться на более высокий уровень оплаты труда. Единственной альтернативой, позволяющей удержать систему оплаты труда на прежнем уровне является усложнение задач, однако момент возникновения запросов на предоставление условий профессионального роста не всегда совпадает с моментом готовности компании к выходу на новый уровень технологического развития. Для того чтобы удерживать систему двусторонних отношений в точке относительного равновесия, в системе управления персоналом необходимо создать две самостоятельные группы целей: формирование условий, обеспечивающих мотивацию сотрудников на результат и формирование условий, обеспечивающих развитие карьеры. Обе группы целей, фактически, работают на одну и ту же задачу.

Формирование условий оплаты труда позволяет соотносить уровень качества с уровнем затрат на обеспечение ожидаемого качества работ. С определенной долей условности можно сказать, что использование технологий нормирования результатов труда работает на интересы компании. Со стороны сотрудников, внедрение системы нормирования воспринимается как набор нововведений, направленных на ухудшение условий работы. Такая реакция вполне объяснима, ведь интенсивность труда, как правило, повышается. Для того, чтобы обеспечить новый уровень результатов нужна подготовка. Если рассматривать технологию управления системой нормирования как регулярную задачу, необходимо понимать, что адаптация сотрудников к новым условиям труда автоматически попадает в разряд не менее приоритетных целей.

Система управления персоналом, нацеленная на формирование условий развития карьеры, выполняет функцию амортизатора, позволяющего уменьшить разрушающее воздействие центробежных потоков, возникающих из-за усложнения рабочих задач. Любое изменение в системе управления эффективностью, появившееся со стороны внедрения нормативов, предъявляет новые требования к уровню подготовки сотрудников. Если изменения достаточно велики, перед сотрудником встают сразу две вполне самостоятельные проблемы. С одной стороны, в соответствии с новыми требованиями к эффективности работы, он должен обеспечить более высокий уровень результата. С другой стороны, для обеспечения более высоких результатов, ему необходим более высокий уровень подготовки. Если и в первом, и во втором случае все проблемы остаются на стороне сотрудника, компания может столкнуться с временным коллапсом действующей системы управления, когда, при всей очевидности и понятности требований к результатам, качество работы сотрудников постоянно ухудшается. В подобных ситуациях, возникающее со стороны сотрудников сопротивление связано не столько с протестом против новой системы нормативов, сколько с необходимостью самостоятельно обеспечивать собственную переподготовку.

Систему управления эффективностью труда можно сравнить с работой двигателя внутреннего сгорания. Введение системы нормирования аналогично системе впрыска топлива, обеспечивающей заданную силу давления на поршень. Если с противоположной стороны от системы впрыска не установлена система отвода выхлопных газов, увеличение нагрузки на двигатель приводит к разнашиванию или к разрыву его рабочих элементов. В системе двусторонних отношений между сотрудником и компанией, разрыв рабочих элементов двигателя аналогичен расторжению трудового договора. Если квалификация сотрудника соответствовала уровню требований, установленных со стороны компании, расторжение трудовых отношений необходимо рассматривать как пример рассогласованности в работе двух противоположно направленных, однако полностью комплиментарных механизмов: системы оплаты труда и системы развития карьеры. Вместе, эти два набора кадровых процедур формируют систему развития персонала (Рис. 2).

СУП для клиентов

В тех случаях, когда компания не обладает развернутой штатной структурой, — когда руководитель знает 90% сотрудников и имеет возможность хотя бы раз в полгода лично переговорить с каждым, комплексное внедрение системы управления персоналом может ограничиться двумя уже описанными выше наборами инструментов. Подбор персонала и расстановку задач можно обеспечить за счет внедрения «системы подбора и оформления трудовых отношений». Повышение эффективности труда достигается за счет внедрения «системы развития персонала». К моменту, когда штатная структура компании выходит за границы личного контроля ее руководителя, в системе управления компанией появляются задачи, связанные с разработкой и внедрением инструментов самоуправления. Растущий организм требует внедрения особого «генетического кода», позволяющего поддерживать активную позицию каждого отдельно взятого сотрудника за счет участия тех, кто его окружает. Это означает, что большинство сотрудников компании должны обладать похожими представлениями о наиболее актуальных целях компании и способах их достижения. Для того чтобы компания сохраняла устойчивость и приобрела узнаваемость со стороны постоянных клиентов, в ней должны появляться стандартизованные технологии внутреннего и внешнего взаимодействия.

На профессиональном языке, набор задач, обеспечивающих ознакомление сотрудника с правилами внутреннего и внешнего взаимодействия, определяют как проект внедрения корпоративной культуры. Несмотря на более или менее четкую направленность этого инструмента, область его применения все еще несколько размыта. По результатам переговоров с руководителями, осознающими необходимость информационной поддержки персонала, вы можете обнаружить, что единая система информирования воспринимается ими как универсальное «оружие», включающее разумные решения для большинства проблем, касающихся области управления персоналом.

К примеру, что нужно делать, если в вашей компании началась текучка персонала, а у вас не находится ни денег, ни времени для внедрения системы профессионального развития? Не менее семидесяти процентов ТОП-менеджеров предложат поискать возможности усиления действующей корпоративной культуры. На практике это приведет к тому, что наиболее активная часть руководителей постарается объяснить «наименее сознательной» части сотрудников, что компанию ждут лучшие времена и что нужно с терпением относиться к ситуациям, когда перед компанией возникают временные трудности. Единственным изменением, с точки зрения корпоративной культуры, будет увеличение частоты производственных встреч с персоналом. Можно ли считать, что это время было потрачено с пользой?

Если компания столкнулась со снижением рентабельности и пришла к выводу о необходимости сохранения используемых ресурсов, наиболее эффективным решением будет попытка оптимизации внутренних технологий. Управленческая логика, в данном случае, очень проста. Если у вас снижается прибыль, но вы не можете сократить количественные показатели (например, количество розничных точек обслуживания клиентов), вам нужно сократить потери, возникающие благодаря простоям системы внутреннего взаимодействия или заняться разработкой нового продукта. И в первом, и во втором случае сотрудники будут привлечены к мероприятиям, имеющим действенные последствия. Работа с изменениями позволит вывести на первый план реальные производственные задачи. Открытое обсуждение изменений станет частью культурной реорганизации. При этом главный вывод, который сможет сделать каждый сотрудник компании, будет говорить о том, что основу корпоративной культуры составляют правила (и цели) производственного общения.

В тех случаях, когда система внутреннего информирования используется для обсуждения результатов, не подтвержденных со стороны реального производственного цикла, информация о том, что в компании «все в порядке» будет восприниматься как «вирус». Прочно укоренившийся «генетический код» большинства сотрудников позволит обнаружить явные несоответствия, не позволяющие включить новые данные в уже имеющуюся систему знаний и технологий. По аналогии с действием антивирусных механизмов, наиболее вероятным результатом проверки «генетического соответствия» информации будет ее отторжение. Причем наиболее активное отторжение будет исходить от наиболее здоровой части коллектива.

Система внутренних правил и технологий, как основа производственного процесса, представляет собой костяк корпоративного «генетического кода». Наличие дополнительных элементов, таких как система принятия решений, порядок постановки задач, механизм наставничества, позволяет обеспечить системе большую подвижность, однако не могут заменить ее несущих компонентов. Для того чтобы использование дополнительных элементов обеспечивало необходимый уровень эффективности, нужно четкое соответствие производственных процессов целям и задачам компании.

Если посмотреть на компанию глазами нового сотрудника, можно увидеть, что процесс ознакомления с новыми правилами работы включает в себя весь объем данных, необходимых для обеспечения качественного результата. Здесь и освоение профессии, и умение использовать административные механизмы, отдельным блоком идет история и миссия компании. Все эти данные одинаково полезны, так как позволяют познакомиться с основными корпоративными процессами: производство, администрирование, позиционирование компании по отношению к клиентам и партнерам. До того момента, пока технологический уровень компании соответствует рынку, правила выполнения производственных процессов и правила ознакомления с действующими технологиями представляют собой два равноправных набора инструментов. В тех случаях, когда компания начинает отставать от рынка, это равновесие нарушается. Так как технологическое обновление компании является долгосрочной и дорогой процедурой, снижение эффективности стараются компенсировать за счет усиления противоположного плеча, — основное внимание уделяется методам нематериального стимулирования.

На начальных этапах, пока разрыв между компанией и рынком остается относительно небольшим, обеспечение заданного уровня рентабельности за счет наращивания эффективности труда можно рассматривать как вполне оправданный и действенный способ улучшению результатов. Именно в этот момент формируется представление о том, что большинство внутренних проблем можно компенсировать за счет «хорошей» корпоративной культуры. Как только разрыв между компанией и рынком выходит за допустимые пределы, попытки увеличения эффективности труда приводят к непропорциональному снижению рентабельности. Основной причиной такого изменения является неэффективность используемых технологий. Как только сотрудники начинают понимать, что больше 30% годового результата компании «держится» на человеческом факторе, коллектив начинает требовать пропорционального увеличения заработной платы. Если учесть, что к этому моменту необходимость технологической реорганизации компании становится вполне очевидной, нетрудно предположить, что поступивший со стороны сотрудников запрос, скорее всего, останется без ответа. Вероятнее всего, компании будет сложно включить в бюджет реорганизации два списка требований. В целях сокращения объема затрат, основные усилия компании будут направлены на технологическую реорганизацию. При этом требования, касающиеся изменения компенсационной политики будут оставлены до лучших времен.

Избежать подобных «перегибов» можно за счет уравновешивания усилий, направленных на обеспечение технологического и организационного развития компании. Систему контрольных ориентиров можно представить в форме двух противоположно направленных шкал с условным центром в середине каждой шкалы (Рис. 3). Соотношение усилий между двумя противоположно направленными шкалами будет подчиняться закону сообщающихся сосудов, имеющих на входе различные коэффициенты атмосферного давления. Чем больше будет разница между двумя коэффициентами, тем больше воды окажется в сосуде с наименьшим уровнем давления. В итоге, на направлении максимального давления всегда будет оказываться минимальное количество воды.

В приведенном выше примере сила атмосферного давления аналогична уровню ожиданий, обращенных к системам технологического и организационного развития. Наименьший коэффициент атмосферного давления можно сопоставить с максимальным уровнем ожиданий. При снижении уровня атмосферного давления с любой из двух противоположных сторон происходит автоматическое перетекание ресурсов в сторону наименьшего сопротивления. В итоге, с той стороны, где компания будет прикладывать максимальное количество усилий, всегда будет оказываться минимальное количество ресурсов (Рис. 4). На первый взгляд, приведенный пример может показаться не вполне логичным, ведь мы привыкли к тому, что наибольший уровень отдачи поступает с тех направлений, где расходуется максимальное количество сил. Однако, данное ощущение может быть верно только для тех ситуаций, где мы имеем дело с замкнутыми однонаправленными системами. Если в отношениях между сотрудником и компанией имеется несколько параллельных направлений взаимодействия, наибольшее количество усилий будет прикладываться там, где откроется максимальный уровень запросов.

Отношения между сотрудником и компанией разворачиваются в плоскости ожиданий и предложений. В данном случае, ожидание можно рассматривать, как наиболее слабую, а предложение — как наиболее сильную сторону сотрудника или компании. Так как компания выступает в роли заказчика, ее ожидания (то есть ее слабые стороны) важнее ее предложений (ее сильных сторон). Когда наиболее сильные стороны сотрудника соответствуют слабым сторонам компании, решение о сотрудничестве становится максимально устойчивым. Одновременно, это означает, что наиболее слабые стороны сотрудника могут не приниматься во внимание. К чему это приводит на практике?

Компании с сильными программами обучения готовы нанимать сотрудников, не обладающих достаточным уровнем подготовки, так как недостающие объемы знаний новые сотрудники могут набрать после прохождения системы отбора. С какими целями принимаются подобные решения? Как правило, компании, открывающие многопрофильные центры обучения рассчитывают на то, затраты на подготовку окупятся снижением расходов на оплату труда и более высоким уровнем лояльности сотрудников. Пока технологический уровень компании соответствует требованиям рынка, данная система работает достаточно эффективно. Как только технологический уровень компании начинает снижаться, теряется и ценность предоставляемого обучения. При этом ожидания, адресованные к уровню лояльности сотрудников, постоянно усиливаются. Недостаток технологических преимуществ компенсируется за счет улучшения социальной политики или за счет привлечения сотрудников к принятию управленческих решений. В итоге, значительная часть ресурсов отвлекается от рабочего процесса, и переключается на решение социальных вопросов. Подобное перераспределение усилий вполне закономерно и объясняется тем, что со стороны социальной политики компания вполне сознательно создала «разряженную атмосферу». Снижение технологических требований привело к формированию «тяжелых осадков», ослабляющих стремление к профессиональному росту. На участке организационного развития центробежный вектор изменился на центростремительный, в результате чего, большая часть сотрудников «ринулась» на расширение культурных рубежей, то есть ровно в том направлении, где образовался новый центростремительный поток.

В случае, если ситуация полностью противоположна и уровень технологического развития настолько высок, что о корпоративной культуре «можно не задумываться», в компании создается «обратная тяга». Пренебрежение к задачам командообразования способствует «схлопыванию» технологий внутреннего обучения и наставничества. Если руководство не принимает специальных усилий по формированию внутреннего банка знаний, рано или поздно среди старейших сотрудников формируется группа владельцев производственного опыта, не заинтересованных в передаче этого опыта в руки владельцев бизнеса. Нарастание потенциального конфликта приводит к разобщению коллектива и формированию изолированных профессиональных сообществ, придающих особое значение качеству и количеству специализированных знаний. Особое внимание к профессиональному успеху приводит к оттоку внимания от коллективных задач. В случае если собственнические настроения постоянно усиливаются, компанию разрывает на несколько независимых «организмов».

И в первом, и во втором случае, сложности с организацией производственного процесса могут приводить к серьезным финансовым потерям. Для того чтобы предотвратить неоправданные риски, управление корпоративной культурой необходимо рассматривать как задачу, тесно связанную со стратегией технологического развития (Рис. 5).

Советы квалифицированному «повару»

Кадровая «кулинария» адресована максимально широкому кругу потенциальных потребителей. Пользователями эффективных кадровых систем являются руководители компании, ее клиенты и ее сотрудники. Каждая из перечисленных категорий стремится к удовлетворению собственных интересов, однако ни один из представителей отдельно выделенной группы не может обойтись без представителей соседних анклавов. Руководители компании, ее клиенты и сотрудники, очевидно, нуждаются друг в друге. Несмотря на разноплановость интересов им необходима общая система, объединяющая все три социальные группы в единый, логично устроенный организм. Прообразом такого организма является система управления персоналом (СУП). Учитывая глобальность задачи, было бы логично ожидать, что проектированию СУП будет уделяться максимально большое внимание. В действительности, этот вопрос занимает в лучшем случае второе место в ряду стратегических задач большинства российских компаний. Чем объясняется такое невнимание к решению одного из важнейших организационных вопросов?

Если речь идет о российских работодателях, то основной причиной невнимания к СУП является недоверие к результативности кадровых технологий. Отечественный управленец ведет себя как закоренелый атеист, абсолютно убежденный в том, что пойманная синица гораздо лучше летающего в небе журавля. При этом роль синицы выполняет удачная бизнес идея, а роль журавля достается системе управления персоналом. Изменение приоритетов возникает в тех случаях, когда устойчивое пренебрежение кадровыми технологиями приводит к обнаружению рисков потери бизнеса. К числу наиболее распространенных симптомов «персональных» расстройств относится кадровый голод, отсутствие инициативы, элитарность лидерского состава компании, непропорциональное перераспределение корпоративных доходов, невнимательное отношение к партнерам, пренебрежение к клиентам. Когда перечисленные выше признаки приобретают очевидный характер, обнаруживший заболевание руководитель прибегает к симптоматическому лечению, то есть пытается «лечить» очевидное очевидным.

В тех случаях, когда речь идет о классической медицине, подобный подход определяется как недоверие к современным методам лечения. Если вспомнить о том, что современная медицина все чаще является платной, а здоровье, как было, так и осталось собственным, становится понятно, почему бесплатные советы знакомой «бабушки» принимаются легче, чем платные рекомендации незнакомого специалиста. Предполагается, что собственные рецепты «бабушка» испробовала на себе. Когда организм находится в кризисной ситуации, хочется воспользоваться проверенными способами, и, если совет исходит от внешне благополучного человека, можно надеяться, что повторение эксперимента приведет к похожим результатам. Также как и в классической медицине, основной проблемой является вопрос, а здорова ли «бабушка»? Если обсуждение рецепта ведется между двумя атеистами, надежда на быстрое и качественное лечение остается спорной.

Симптоматическое лечение редко оказывается успешным. Если ухудшение вашего состояния объясняется легкой простудой, от сопровождающих ее симптомов вы сможете избавиться и без лекарств. Простуда не вызывает опасных изменений в организме и не требует специального лечения. Применение симптоматических средств позволяет несколько улучшить самочувствие в тот период, пока организм самостоятельно справляется с инфекцией. Однако существует множество примеров, показывающих, что использование собственных сил организма может оказаться недостаточным. Если ваше заболевание имеет системный характер, добиться реального результата позволит только комплексное лечение. В рамках системы управления персоналом комплексным подходом является стратегия. Для того, чтобы приведенное определение не осталось пустым, рассмотрим несколько примеров формирования стратегии.

Разработка комплексного решения начинается с выбора точки приложения усилий. В некоторых работах этот этап называют формированием фокуса стратегии. Так как стратегия управления персоналом всегда ориентирована на людей, в качестве стратегического фокуса могут выступать интересы любой из трех социальных групп: интересы руководства, интересы клиентов и интересы сотрудников. Наполнение системы управления персоналом будет зависеть от того, какие интересы окажутся в фокусе.

Большинство компаний, не имеющих опыта внедрения кадровых технологий, ограничивают собственные стратегические задачи использованием системы подбора и оформления персонала (Рис. 1: Система подбора и оформления трудовых отношений). Эту стратегию можно охарактеризовать как подход, ориентированный на руководство. Так как набор используемых инструментов крайне ограничен, компании довольно сложно работать с интересами клиентов и сотрудников. Если вы имеете дело с розничными компаниями, вполне вероятно, что, помимо подбора и оформления, в СУП будут представлены технологии, обеспечивающие контроль качества предоставляемых услуг. В рамках розничного бизнеса, технологии контроля качества, вероятнее всего, будут построены на описании и контроле исполнения бизнес-процессов, регламентирующих порядок предоставления утвержденного набора услуг. Так как задачи регламентации существенно сложнее задач подбора, стратегический фокус розничной компании будет смещаться в сторону интересов клиента (Рис. 5: Система поддержки операционной деятельности компании). В составе основных стратегических целей это смещение отразится в виде акцента на процессах адаптации и стажировки.

Если компания занимается специализированной деятельностью, одной из ее основных задач будет поддержка уровня квалификации персонала. Независимо от того, каким образом будет осуществляться подготовка вновь нанятых сотрудников, перемещение акцентов в сторону профессиональной квалификации обеспечит концентрацию усилий на интересах сотрудников (Рис. 2: Система развития персонала). Если управлению ресурсами уделяется достаточный объем внимания, в сформированном данной компанией кадровом арсенале будет присутствовать инструментарий, ориентированный на интересы клиентов и интересы руководителей. В рамках задач по созданию комплексных кадровых решений это будет означать, что у компании будет три в разной степени выраженных вектора интересов (Рис. 6). Однако опыт работы с современными российскими компаниями показывает, что тройная фокусировка, это «неоправданно» сложно. Большинство российских работодателей используют один, максимум два вектора приложения усилий. В итоге, сотрудники кадровой службы работают в режиме пожарной команды, постоянно занятой тушением «непонятно по какой причине» возникающих возгораний.

Постоянное возникновение сложностей объясняется акумуляцией кадровых проблем на тех направлениях, где не ведется кадровая работа. Основной причиной, объясняющей постоянное возникновение кадровых сложностей, является привычка к пожарам. Когда вы находитесь в режиме операционного управления и «не имеете возможности» заняться решением долгосрочных задач, большая часть ваших проблем относится к проблемам пожарного характера. Если период сохранения финансовой устойчивости компании ограничивается четырьмя-шестью месяцами, ее выживание зависит от быстроты реакции на возникновение проблем. Когда подобный подход переносится на решение кадровых вопросов, значительная часть открывающихся перед компанией возможностей откладывается до лучших времен:

1. Вы не строите систему адаптации из-за того, что уровень профессиональной подготовки вновь приходящих сотрудников достаточно высок, и свою программу адаптации они вполне в состоянии продумать сами.

2. Вы не занимаетесь обучением сотрудников, потому что в компании большая текучка и те, кого вы обучите быстро уйдут.

3. Вы не строите карьерных лестниц, так как несовершенство бизнес-процессов требует их постоянной коррекции.

4. Вы не приступаете к разработке систем мотивации, так как в компании работает 20 человек, и, с каждым из своих двадцати сотрудников, вы можете договориться лично.

Как бы ни звучали вполне «разумные объяснения», за большинством из них стоит неуверенность в практической пригодности потенциально возможных приобретений. Привычка к пожарному управлению заставляет отказываться от преимуществ, которые могут последовать за решением долгосрочных задач. Если вы попытаетесь найти реальное объяснение сложившейся ситуации, вы поймете, что за недоверием к решению долгосрочных задач стоит недоверие к людям.

Любая компания, просуществовшая более трех лет, обладает опытом замены персонала. Даже если в составе исходной команды находились только единомышленники, по истечении трехлетнего периода может произойти частичная замена командного состава. При удачном стечении обстоятельств, замена будет вызвана расхождением профессиональных или стратегических интересов, при неудачном — непрофессиональной работой кого-то из участников инициативной группы. Независимо от того, по каким причинам происходит замена людей, руководители бизнеса приходят к выводу о том, что люди ненадежны. В результате, в корпоративной культуре большинства компаний формируется глубинное противоречие между декларацией о том, что люди (в целом) составляют основной корпоративный ресурс и личным набором фактов, подтверждающих уверенность в ненадежности каждого отдельно взятого сотрудника. При этом на уровне личных убеждений, мы вполне уверенны в том, что любой коллектив состоит из набора отдельно взятых персоналий. Когда мы планируем внедрение кадровых технологий, мы понимаем, что проверка прочности используемых инструментов будет проводиться на пересечении интересов компании с интересами отдельно взятого человека. И если предложенная нам система кадровых технологий окажется нечувствительна к потере хотя бы одного сотрудника, мы будем вправе усомниться в тех преимуществах, которые гарантируются ее применением на практике.

В большинстве случаев, система личных убеждений перевешивает «абстрактные» утверждения о том, что использование новых технологий приведет к значительному улучшению ситуации в ближайшем будущем. Если речь идет о том, что внедрение новых управленческих инструментов повлечет за собой значительные финансовые расходы, большинство заказчиков попытается получить надежную гарантию того, что эти расходы будут сделаны не зря. Но о какой гарантии может идти речь, если дело касается вопросов управления персоналом? Какие обещания можно получить со стороны сотрудников, каждый из которых защищает собственные интересы?

Единственная возможность, которую может сохранять работодатель, касается внедрения технологий, явно работающих на корпоративные цели. В составе системы управления персоналом, эти инструменты относятся к функциональности «правой» группы одноименно ориентированных технологий (Рис. 1, Рис. 2, Рис. 5). Если присмотреться к кадровому рынку, мы увидим устойчивое сочетание «стандартных» методов: оформление трудовых отношений, система материального стимулирования, система организационного развития. Функциональность «левой» группы кадровых технологий довольно часто остается без внимания:

1. Даже если в компании работает целенаправленно сформированная группа побора, используемый ею способ описания вакансий довольно часто является глубоко мифологическим. Исходящая от менеджеров по подбору информация очень часто не совпадает с ожиданиями непосредственных заказчиков.

2. Внедрение элементов нематериальной системы стимулирования не всегда согласовано с набором целей, установленных для системы материальных льгот и компенсаций.

3. Задачи, связанные с развитием корпоративной культуры нередко замещаются попытками идеализации истории и философии компании.

Венчающий подобные эксперименты вариант системы управления персоналом, как правило, не способен выдержать проверку на эффективность, так как его основной характеристикой является невнимание к человеческим потребностям. Очевидно, что в этой ситуации руководителям не стоит удивляться отсутствию энтузиазма со стороны персонала. В итоге, в значительной части российских компаний активно используется правило: «Мы делаем вид, что работаем, они делают вид, что платят». Результатом двустороннего принятия подобного рода соглашений является существенное снижение эффективности труда.

Заключительная часть: «Бизнес, это доверие»

Система управления персоналом решает одну из главных задач управления бизнесом. Она отвечает за поддержку отношений доверия между владельцами, то есть теми, кто организовал бизнес, и сотрудниками, то есть теми, кто этот бизнес поддерживает и развивает. Как и большинство человеческих отношений, отношения доверия строятся на двусторонней основе, — прежде, чем у нас появится возможность что-то получить, нужно что-то отдать, и если речь идет о работодателе, в это «что-то» попадает не только зарплата, но и технологии развития. В случае соблюдения этого принципа, между сотрудником и работодателем формируется договоренность нового уровня: «работодатель: я обеспечу твое развитие» — «сотрудник: я обеспечу достижение поставленных целей». В данном случае, чем амбициознее цели компании, тем интереснее должны быть возможности развития, обеспечивающие подготовку основного состава исполнителей.

Возвращаясь к названию статьи (и повторяя легкую иронию старого анекдота), хочется сказать: «Коллеги, не стоит экономить на развитии сотрудников». Если в чашку с хорошим кипятком добавить заварки, чай будет намного вкуснее.

PS. Хочется отметить, что ассоциация с чаем для меня не случайна. Этот напиток хорошо освежает и обеспечивает улучшение здоровья. Чай позволяет сократить расстояние между незнакомыми людьми. Если пытаться выявить основную функцию чая, можно сказать, что он удовлетворяет жажду и позволяет согреться. Однако и утолить жажду, и согреться можно простым кипятком. Если вы предложите этот нехитрый напиток гостю, он будет благодарен вашему вниманию, однако вряд ли сможет вспомнить этот случай через энное количество лет. Если, помимо кипятка, вы предложите вашим посетителям выбор чая, в их памяти останется яркое впечатление, говорящее о том, что вам удалось заметить, а возможно и подчеркнуть их индивидуальность. В этом случае случайный гость может оказаться вашим постоянным посетителем (достаточно лишь внедрить систему управления персоналом (Рис. 7).