Показатель производительности труда компании – это дробь, в числителе которой объем продуктов и услуг, приобретенных клиентами (в денежном выражении), а в знаменателе – средняя за рассматриваемый период численность сотрудников. Это характеристика того, сколько полезного для общества продукта (в расчете на одного работника) производит компания.
Производительность труда – это интегрированный показатель конкурентоспособности компании; он вбирает в себя все другие параметры бизнеса. В различных отраслях производительность труда отличается очень значительно. Например, в нефтедобыче она в 100 и более раз выше, чем в российском образовании. Велики также различия в производительности труда между странами; мы отстаем по этому показателю от США в пять раз, но пока опережаем Китай примерно в 2,5 раза.
Полезно сравнивать производительность труда своего предприятия с аналогичными предприятиями в России и в мире. Но важнее сравнивать его с показателями своей же компании за прошлый год. Если производительность труда с каждым годом растет, значит, вы на верном пути.
Российские предприятия отличает низкая организационная культура. У них зачастую нет ясной стратегии бизнеса, невнятная организационная структура, низкий уровень организации процессов, непродуктивная корпоративная культура. Никакое новое оборудование не может здесь помочь. Исправить ситуацию может только реформирование менеджмента. Для этого нужны грамотные управленцы – лидеры. Таких специалистов катастрофически не хватает.
Большинство руководителей не осознают ценности этого показателя. Сложность его в том, что он имеет комплексный характер. Практически нет таких аспектов бизнеса, которые не оказывали бы влияния на производительность труда. Поэтому производительность труда нельзя повысить с помощью каких-то отдельных мероприятий (модернизации оборудования, стимулирование сотрудников или что-то еще). Нужен системный подход.
В советский период образцы лучшего опыта пропагандировались, хотя в этом было много показного. В наше время есть немало предприятий, делающих поразительные успехи, но об этом мало кто знает. На самом деле есть у кого учиться, перенимать опыт в нашей стране, но нет системы распространения лучшего опыта.
Организация – это система, а конвейер – часть этой системы. Конвейер не может работать эффективно, если неэффективна организация.
Современный тренд в менеджменте – это развитие человеческого капитала и максимальное вовлечение людей. Этот тренд будет набирать силу в 21 веке, в эпоху экономики знаний. Российский менеджмент находится далеко не в тренде.
Компания “Фабрика Окон” приняла “на вооружение” концепцию “искреннего сервиса” для клиентов и распространила ее на собственных сотрудников. Менеджеры компании относятся к сотрудникам, как к своим клиентам, проявляя внимание, заботу, постоянно занимаясь обучением и наставничеством. В результате радикально улучшились показатели качества продукции, лояльности клиентов, увеличилась прибыль. Производительность труда выросла в три раза (компания производит значительно больше продукции и услуг меньшим числом сотрудников).
Чтобы многотысячный коллектив слаженно работал над повышением эффективности, нужен очень хороший менеджмент, а именно: отточенная стратегия, налаженные процессы, правильная организационная структура, продуктивная корпоративная культура (такая, как в “Фабрике Окон”).
И малому бизнесу нужно учиться, повышать квалификацию руководителей, предпринимателей в области управления. Многие это делают и применяют полученные знания в своем бизнесе. Я вижу позитивные изменения, поскольку мы работаем со средним и малым бизнесом.
Большинство владельцев компаний среднего и малого бизнеса понимают наличие связи между эффективностью и уровнем менеджмента. Но только 10% из них настроены учиться и расти как управленцы. Остальные считают, что им учиться не нужно и ищут панацею – какую-то волшебную таблетку, которая сделает их компанию эффективной. Это может быть автоматизация, KPI, тайм-менеджмент или еще какие-то технологии. Но ничего из этого не работает, если нет системы в голове и в действиях. А система может сложиться только в результате ПРАВИЛЬНОГО управленческого образования (где его получить – отдельный вопрос!).
Тайм-менеджмент весьма полезный инструмент, но не панацея. Его следует применять как элемент организационной системы.
Проблема в том, что сотрудники повсеместно не мотивированы, не квалифицированы, не понимают смысла своего труда, цинично относятся к своей работе и к компании, в которой они трудятся. Но чтобы решить эту проблему, нужны умелые управленцы, не просто хорошо образованные (хотя это важно!), но способные быть лидерами, умеющие воодушевлять людей, показывать им смысл их труда и жизни в компании. Нужны не начальники-бюрократы, отгораживающиеся от людей регламентами и технологиями, а учителя и наставники. Там, где есть такие руководители, компании преображаются, становятся яркими звездами.
При отборе сотрудников следует отдавать приоритет ценностям. Профессиональным навыкам можно научить, но невозможно (не будучи Макаренко) научить уважению к людям, доверию, честности, любознательности, инициативности и другим важным качествам, которые прививаются в раннем детстве.
Стимулирование людей “кнутом и пряником” – пережиток менеджмента прошлого века. К сожалению, он весьма живуч, и огромное большинство руководителей не перестают изобретать “системы стимулирования”. Ошибка здесь в том, что на людей переносят методы управления животными. Осел может идти за морковкой на протяжении всей своей ослиной жизни. Но человек, будучи разумным существом, быстро распознает очередной метод манипуляции и приспосабливается к нему, стремясь получить из ситуации как можно больше, отдавая как можно меньше. В этом проблема всех манипулятивных техник. Они быстро перестают работать. Поэтому за всю историю менеджмента не создано эффективного метода стимулирования.
Попытки найти панацею свойственны невежественным управленцам. Панацеи не существует. Что касается мотивации, то это понятие большинство менеджеров трактуют и применяют неверно.
Мотивация – это внутреннее побуждение людей к действиям, основанное на их ценностных установках. Менеджеры не могут повлиять на мотивацию своих сотрудников. Самое лучшее, что они могут делать – это не демотивировать людей, не отбивать им охоту трудиться своей подозрительностью, недоверием, излишним контролем, грубостью, равнодушием к их проблемам, невниманием к их инициативам. Другими словами, не мешать работать сотрудникам. Разумеется, отсутствие демотивации самым благотворным образом влияет на производительность труда.
Когда “вовлеченность” используется как еще одна технология манипулирования людьми, то эффект от нее быстро угасает. Просто сотрудники понимают, что это еще один способ “выжимания пота” и выстраивают защиту от него. Поэтому “программы вовлеченности” долго не живут.
Но подлинная вовлеченность людей действительно необходима для дела. Как же ее создать? Нужно строить отношения с сотрудниками как со взрослыми людьми, на основе уважения, доверия, честности. Это вроде бы просто, но на самом деле, чтобы так руководить сотрудниками, нужно самому быть цельным человеком с ясными убеждениями, твердыми принципами, осознанием своей миссии. Таких руководителей, к сожалению, немного.
Геймификация зачастую представляет собой очередную технику манипуляции людьми. Поэтому нетрудно предсказать будущее этой “инновации”. Она пройдет так же как и другие “горячие” новинки в области управленческих технологий. Тем не менее, “игра” может стать полезным способом вовлечения людей, если в нее всерьез и с полной отдачей играет руководитель организации и вся управленческая команда. Лидеру нужно самому “заразиться” игрой, тогда она станет частью культуры компании. Когда же менеджеры снисходительно наблюдают, как их сотрудники играют “в песочнице”, последние очень скоро понимают, что их используют. А кому хочется быть расходным материалом?
Есть немало революционных идей и новых технологий, которые в недалекой перспективе изменят труд людей, сделают ненужными одни профессии и породят новые. Технологические “прорывы” неизбежно приведут к скачкообразному изменению производительности труда, как это случалось прежде. Чего следует ожидать “управленцам”? Дальнейшего возрастания роли “человеческого фактора”. Людьми, которые создают 3D-принтеры и роботов, обладающих искусственным интеллектом, нельзя управлять как ослами, с помощью “кнута и пряника”. Чем раньше эта мысль овладеет умами российских менеджеров, тем скорее мы присоединимся к числу лидеров в “экономике знаний”.
Аутсорсинг – не пугало, а важный тренд в мировой экономике. Это одно из ключевых направлений повышения эффективности и роста производительности труда. В России мало развит рынок услуг для бизнеса. Но он неизбежно будет развиваться. Для многих компаний это одна из перспективных стратегических возможностей.
“Специалист по производительности труда” – это не профессия. Таким специалистом должен стать каждый менеджер на всех уровнях управления организацией. Каждый руководитель должен понимать, какое влияние оказывает его деятельность на ключевые показатели бизнеса, среди которых производительность труда занимает центральное место.
Учитесь сами, и обучайте своих подчиненных. Инвестиции в сотрудников – это инвестиции с самым коротким сроком окупаемости и самой высокой отдачей. Никакие другие инвестиции не дают такого эффекта, как ПРАВИЛЬНЫЕ инвестиции в людей. Это несложно понять:
- Давайте определимся, что считать производительностью труда, и с чем ее сравнивать или с кем?
- Одно наше большое горнодобывающее предприятие имеет более новое оборудование, чем аналогичное в Канаде, но при этом производительность труда у них ниже в 4 раза ( а зарплата в 8 раз ниже )… Ваше мнение – почему ?
- Каким по очереди у компаний стоит этот вопрос – производительность труда?
- В советское время некоторые специалисты могли вырабатывать продукции в разы больше коллег – и зарабатывать также больше…. Это было формой призыва властей к населению работать лучше?
- Генри Форд, говорят, скопировал конвейер у итальянцев… и тогда это было инновационно… Но почему не у всех конвейер работал эффективно?
- Какие бизнес-модели Вы считаете эффективными сегодня?
- Расскажите о каждой из достойных моделей с примерами из практики?
- Какие существуют секреты управления крупными компаниями, в которых сотни тысяч человек? Как организовать такой большой коллектив, как им управлять, чтобы производительность труда повышалась?
- У малого бизнеса еть проблема, нет денег на то, чтобы нанять специалистов способных поднять их эффективность. Что делать?
- А может у малого бизнеса нет и понимания этой необходимости?
- Глеб Архангельский с его идеей тайм-менеджмента достиг славы благодаря промышленным достижениям “Русала” под его консалтингом…. но так ли эффективен тайм менеджмент сегодня?
- Итак, сотрудники не при чем, когда мы говорим о низкой производительности труда? Рыба гниет с головы?
- Как правильно отбирать сотрудников, как научиться видеть тех, кто готов эффективно трудиться?
- Систем стимулирования много, но как их подбирать?
- Мотивация – панацея при низкой производительности труда?
- Вовлеченность – это новый хитHR-технологий? Насколько это эффективная методика?
- Еще одна управленческая новинка, которая повсеместно внедряется в США – геймификация? Что скажете о ней?
- ЗD-принтеры (устройства для послойного создания твердого объекта по 3D-макету) произведут революцию в производстве и повышении производительности?
- Аутсорсинг шагает по планете. Каковы опасности его применения ?
- Где искать специалистов по производительности труда в России?
-
Какие советы дадите акционерам и управленцам по организации бизнеса с прицелом на наивысшую эффективность ?
- Обученный специалист приносит многократно больше пользы, чем неквалифицированный работник,
- Мотивированный сотрудник (у которого не разрушена мотивация к труду) отдает многократно больше энергии и времени работе, чем равнодушный «наемник», отбывающий время на работе,
- Человек, понимающий смысл своей работы, приверженный компании, не покинет ее ради более высокой зарплаты; его не нужно соблазнять подачками,
Присоединяйтесь к числу компаний, которые отдали приоритет “человеческому фактору” и вошли в “высшую лигу” по прибыльности, конкурентоспособности, производительности труда.
Автор: Александр Кочнев
