Print 
PDF– Одна жена любит, одна одежду шьет, одна
пищу варит, одна детей кормит, и все одна?
– Это вряд ли …
Любой бизнес должен зарабатывать и на текущую деятельность, и на инвестиции, и на развитие. Деньги приносят продажи – центры дохода. Значит, финансирование переносится на эти производственные подразделения – бизнес единицы (БЕ).
Директор БЕ полностью обеспечивает деятельность своей службы. Не только решает организационные, управленческие и прочие задачи, но и отвечает за «свою долю в общий котел».
На что же идет заработанное и чем реально может управлять наш руководитель?
- Прежде всего, денег должно хватить на поддержку текущего бизнеса
Вряд ли контрагенты платят просто так и вряд ли мы занимаемся благотворительностью.
Чем больше отгружено товаров и оказано услуг, тем больше нам придет денег от покупателей.
Ключевым финансовым показателем бизнеса является выручка – объем отгруженной продукции, оказанных услуг (без НДС), за которые мы реально получим оплату.
На выполнение этих обязательств тратятся средства – товар закупается у поставщика, контракт требует вложений – доставка, хранение, таможня, командировки по договору. Все эти прямые производственные расходы должна покрывать выручка.
Не всей себестоимостью может эффективно управлять БЕ.
Но принятие решения и о необходимости производственных расходов и о «табуретках», те о себестоимости отгрузки – прямая обязанность директора.
Можно продать «табуретку» с большой наценкой. Но вряд ли таких продаж будет много.
Директору необходимо знать основную формулу производственного PL и эффективно управлять результатом
Производственная маржа = Отгрузка – себестоимость – прямые расходы - Продвижение и рост продаж не приходят сами по себе.
Свой товар и услуги приходится раскручивать – вкладывать в рекламу и маркетинг.
Продавцам (из службы продаж) и торговым агентам, приносящим контракты, приходится платить комиссионные.
Грамотное вложение в продвижение продаж увеличивает прибыль.
Директор должен понимать и управлять коммерческими расходами – видеть их связь с объемом продаж и маржой.
- Мотивация персонала.
«Кадры решают все» – наверное, каждый управленец подпишется под лозунгом вождя. Если часть заработанного пустить на премии персоналу, можно повысить эффективность работы. Конечно, мотивация – не универсальный рецепт, но такой рычаг часто оказывается весьма результативным.
Часто существенная часть оклада определяется подобной премией – обычно, связанной с выполнением плана продаж (иногда – поступлений или прибыли).
Директор должен понимать связь своих решений и как это отразится на мотивации персонала.
- Накладные расходы
Деятельность БЕ не может обойтись без накладных расходов.
Часть этих затрат находится в зоне ответственности директора
Персонал занимает офисные помещения, пользуется мобильными телефонами, часть практически не зависит от решений БЕ.
Но финансирование и процентов по кредитам и налогов и обслуживающих подразделений (юристы, бухгалтерия, охрана) идет «из того же котла», уменьшая прибыль.
Директор должен эффективно управлять накладными расходами в своей зоне ответственности и учитывать общекорпоративные затраты, на которые идет
часть прибыли БЕ.
- Прочее.
На эти статьи, уменьшающие финансовый результат, директор практически не может оказывать никакого влияния. Чаще всего, на их финансирование выделяется нормативный процент с продаж.
Однако, эти операции обычно влияют либо на мотивация самого директора, либо бюджет формирование бюджета БЕ.
Директор должен учитывать прочие расходы (и доходы) при оперативном управлении БЕ.
Операционный PL БЕ описывается формулой
Прибыль = Продажи – Себестоимость (вкл прямые затраты)
– Коммерческие расходы – Мотивация – Накладные – Прочее.
Искусство финансового управления заключается в принятии решений, ведущих к росту прибыли. Такими решениями может быть согласование и заключение нового контракта, инициация производственных расходов на его выполнение, вложения в рекламу или мотивация персонала.
Конечно, директор БЕ не может уследить за всем этим многообразием. Часто многие направления финансируются «котловым методом» – на общекорпроративные и прочие расходы обычно берется процент с выручки (иногда с поступлений от покупателей).
Однако понимать и управлять своими доходами и расходами директор обязан. И не только для отчета руководству об исполнении бюджета БЕ. Эту информацию директору дает финансовый учет. Конечно, данные не ограничиваются только доходами и расходами, но начинать надо с PL.
В следующей части обсудим, насколько оперативной отчет о прибылях и убытках для БЕ может опираться на данные бухгалтерского учета – что надо изменить и добавить, а чем можно и пренебречь.
