Оперативный PL БЕ – продажи и себестоимость

Print PDF

7 утра – разгон облаков
Установление хорошей погоды
С 8 до 10 утра – подвиг.
16-00 – война с Англией.

Хороший управленец принимает решения не вслепую, а ежедневно контролируя ситуацию – постоянно держа руку на пульсе.

В качестве примера возьмем ежедневный производственный PL – отгрузка и себестоимость с 1 по 20-ое число. Допустим, что у нас два вида деятельности – продажа табуреток и забивание гвоздей.

Рассмотрим структуру этого отчета

1. Факт

• Самый понятный показатель – фактические продажи. Утром 21 числа, перед началом рабочего дня известна отгрузка за отчетный месяц – с 01 по 20 с возможной детализацией до конкретной хозяйственной операции (кому, по какому договору и накладной, сколько и за какую цену отгружено табуреток).
  При своевременной регистрации первичных документов фактические продажи по финансовому учету совпадают с данными бухгалтерского учета.
• Себестоимость табуреток для целей управления может не совпадать с «бухгалтерским учетом». В материале «Управленческая себестоимость» мы обсуждали целесообразность использования «нормативной цены».
  При реальной закупке табуреток от 1.97 до 2.23, бухгалтерская себестоимость может быть 185.2 и меняться «задним числом» от 184 до 190 за 1-20 число.
  При «нормативной цене» себестоимость с 01 по 20 всегда будет 188.1
  (количество * базовую цену). Колебания будут отражаться на специальных учетных регистрах – отклонения цены. При этом общая финансовая себестоимость всегда будет соответствовать бухгалтерии – небольшие колебания собраны в аналитике себестоимости БЕ

2. Прогноз

Прошло уже две трети месяца – директор должен оценить ожидаемые результаты своего БЕ. Насколько успешен бизнес? Какие перспективы выполнения плана по продажам и марже? На практике для такой оценки используется несколько методов

• Если у нас идет поток ежедневных продаж, то с хорошей степенью достоверности мы можем спрогнозировать до конца месяца еще половину оборота (прошло 20 дней – осталось 10). Иногда на такую пропорцию накладываются корреляционные коэффициенты, учитывая колебания, связанные с выходными или окончанием месяца
• Если мы продаем эксклюзивные табуретки со стразами и забиваем гвозди платиновым молоком, продажи у нас можно «пересчитать по пальцам». Каждый договор рассматривается отдельно и ожидаемую отгрузку можно достаточно точно оценить по производственным планам (в предыдущих материалах План Событий).
  В этом случае так же можно вводить поправочные коэффициенты – с одной стороны, ряд контрактов может быть перенесены на будущее, с другой – за оставшиеся 10 дней мы можем подписать еще несколько договоров.
• Себестоимость ожидаемых отгрузок в большинстве случаев оценивается по норме – мы знаем стандартную маржу продаж табуреток и нормативные затраты на забивание гвоздей.

3. Ожидания

Определив фактические и прогнозные продажи и себестоимость, директор может с большой долей уверенности оценить ожидаемые результаты месяца
Ожидания = Факт + Прогноз

Так в нашем примере при плане продаж в 395 БЕ ожидает за месяц 370.6.  Недовыполнение бюджета на 24.4 (6.2%)  связано с отставанием продаж табуреток (24.6).
Анализируя эти показатели, директор может принимать обоснованные текущие управленческие решения.