Опыт внедрения сбалансированной системы показателей в компании «Вода Веолия»

Задача

«Вода Веолия. Северная Америка» — ведущий поставщик полного спектра услуг по водоснабжению, водоотведению и очистке сточных вод.

Компания «Веолия» приняла решение о выходе на рынок услуг, находящийся под муниципальным контролем, увидев в данной ситуации большой потенциал для роста бизнеса, поскольку частно-государственная модель партнерства способствует преодолению организационных проблем и снижению неизбежных рисков, возникающих в работе муниципальных организаций.

Уже тогда руководство компании понимало, что придется преодолеть определенные трудности, чтобы достичь максимального использования всех возможностей роста. В связи с этим североамериканский филиал был децентрализован с назначением независимых президентов в каждом региональном подразделении. Вот почему у организации возникла острая необходимость в разработке единого комплекса стратегий развития бизнеса и ключевых показателей эффективности деятельности (KPI).

Решение

Руководство отдавало себе отчет в необходимости создания более строгой системы стратегического планирования и менеджмента для разработки и внедрения стратегии динамичного роста компании «Вода Веолия. СА». Поскольку большинство принципов сбалансированной системы показателей регулируются требованиями стандарта ISO 9000, в рамках намеченной стратегии было принято решение создать систему менеджмента на базе этого стандарта.

Реализация программы: спонсоры и руководство проекта

Куратором Проекта по разработке сбалансированной системы показателей был назначен начальник службы систем менеджмента компании «Вода Веолия. СА».

Руководство компании однозначно определило, что его команда должна самостоятельно сформировать и реализовать систему показателей эффективности.

Спонсорами данной программы выступили президент и главный исполнительный директор компании «Вода Веолия. СА». Вице-президент подразделения «Экология и безопасность труда» компании «Вода Веолия» был назначен заместителем куратора проекта.

Была сформирована команда высшего руководства, в состав которой вошли президенты региональных подразделений и начальники служб (например, кадровой, юридической, отделов развития и т. д.).

Реализация программы: коммуникация и управление изменениями

На первом этапе руководящая группа должна была получить поддержку и согласие остальных членов команды высшего руководства. Многие участники были знакомы с методикой сбалансированной системы показателей, однако понимали, что текущие организационные проблемы не могли благоприятствовать успешной реализации проекта. Для внедрения изменений требовались компетентные консультанты, действенная коммуникация и определение сроков.

В письменном обращении к сотрудникам главный исполнительный директор изложил суть сбалансированной системы показателей и дал старт коммуникационной стратегии. Команда высшего руководства приняла на себя обязанности по реализации коммуникации в рамках проекта, заручившись поддержкой группы информационного сопровождения компании «Веолия». Энтузиазм, мотивация и упорство, проявленные командой высшего руководства, способствовали правильному пониманию сотрудниками исключительной важности и безотлагательности мер, необходимых для внедрения организационных преобразований.

Группа информационного сопровождения, помимо прочего, взяла на вооружение графические материалы, наглядно демонстрирующие стратегию развития компании. На рис. 1 приведен пример плаката, представленного на совещании руководства, с описанием первостепенных задач в рамках реализации стратегии.

Реализация программы: планирование проекта

Поскольку руководство «Веолии» стремилось повысить внутренний потенциал компании и самостоятельно разработать сбалансированную систему показателей, план проекта был ориентирован на серию учебных практикумов, сопровождаемых рабочими совещаниями по вопросам развития компании. В табл. 1 представлен план проекта компании «Вода Веолия. СА».

Стадия 1. Оценка

Один из первичных этапов проекта — SWOT-анализ, направленный на оценку таких факторов организационной среды, как сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, — уже был реализован в рамках существующего процесса стратегического планирования, поэтому данный этап завершился в установленные сроки. SWOT-анализ является неотъемлемой частью реализации некоторых дальнейших стадий стратегии сбалансированной системы показателей. Многие в команде высшего руководства проекта открыли для себя непосредственную связь SWOT-анализа со стратегическим планированием.

Один из членов команды приступил к предварительному наброску в письменном виде миссии и стратегической концепции компании. Коллективное совещание по вопросу, связанному с формулировкой и значением этих двух компонентов стратегического планирования, длилось несколько часов. В табл. 2 представлена итоговая формулировка миссии и стратегической концепции компании.

Команда высшего руководства не стала изобретать новую концепцию ключевых ценностей, оставшись верна ключевым ценностям материнской компании «Среда Веолия» (Veolia Environment).

Документально оформить сведения о заказчиках и заинтересованных сторонах компании «Вода Веолия. СА» было просто. Среди заказчиков — муниципальные структуры (городские администрации, департаменты коммунальных услуг, органы, контролирующие коммунальные предприятия) и промышленные предприятия (например, из секторов нефтепереработки и химического обогащения, автотранспортной сферы, металлургической отрасли и пищевой промышленности).

Заинтересованные стороны — это и заказчики, и органы государственного регулирования (Федеральное агентство по охране труда и здоровья OSHA, Агентство по охране окружающей среды EPA и др.), и материнская компания «Среда Веолия» (Veolia Environment).

Стадия 2. Стратегия

После прояснения сути каждого из компонентов стратегического планирования состоялось рабочее совещание высшего руководства проекта по определению компонентов и закреплению теоретических знаний. Такой же подход был успешно реализован и на стадии определения стратегических направлений. В табл. 3 представлены основные стратегические направления, отражающие стратегическую концепцию «Веолии».

Руководство компании «Вода Веолия. СА» четко понимало необходимость реорганизации предприятия в целях максимального охвата рынка. Это сказалось на тесной взаимосвязи выбранных стратегических направлений. «Веолия» стремилась стать приоритетным поставщиком услуг в сфере водоснабжения муниципальных предприятий. На пути к этому следовало разработать инновационные решения, позволяющие муниципальным структурам осуществить модернизацию своей системы, что, в свою очередь, требовало активного сотрудничества с дочерними предприятиями «Веолии» в целях создания для заказчиков услуг полного цикла, увеличения оборота компании и сокращения производственных расходов.

«Вода Веолия. СА» в целом определила слагаемые сбалансированной системы показателей так: обучение и развитие, бизнес-процессы, заказчики, финансы. Финансовая составляющая расположилась над составляющей «Заказчики», что характерно для коммерческой организации. Команда пришла к заключению, что для разработки всеобъемлющей жизнеустойчивой стратегической карты выбраны верные исходные ориентиры.

Стадия 3. Стратегические цели

Создание матрицы стратегических направлений и составляющих в сочетании со SWOT-анализом повлекло за собой обсуждение стратегических целей в команде высшего руководства. Отказавшись от определения и формулирования отдельных целей в рамках каждого стратегического направления, руководство упростило процесс и применило матричный подход. Созданная матрица стала прототипом стратегической карты, которую предстояло разработать. Рассматривая стратегическое направление «Инновационные решения и создание партнерств», руководство в целом определило стратегические цели как «Увеличение и совершенствование портфеля инновационных решений» для составляющей «Бизнес-процессы». Такой подход позволил определить стратегические цели направления «Обучение и развитие», следуя которым вполне реально достичь инноваций (например, цель понимания рыночных тенденций).

Для определения степени взаимопонимания в команде участникам было предложено сопроводить список стратегических целей объективными комментариями, которые можно было бы использовать в процессе дальнейшей работы. В рамках выбранных стратегических направлений, ориентированных на реализацию стратегической концепции компании «Вода Веолия. СА», было выделено 13 стратегических целей.

Стадия 4. Разработка стратегической карты

Создание актуальной стратегической карты для компании «Вода Веолия. СА» на базе матрицы стратегических целей представляло собой интересный итерационный процесс. Команда высшего руководства приступила к реализации данной стадии проекта, понимая, что окончательная версия стратегической карты должна в полной мере отражать историю компании и быть предельно ясной для руководителей проекта в различных бизнес-единицах организации. Составление стратегической карты началось с демонстрационной доски — с начертания на ней соединительных линий между стратегическими целями для установления причинно-следственных связей. Было решено объединить цели, включенные в составляющую «Обучение и развитие», так как они лежали в основе реализации стратегии. В начале работы над проектом стратегической карты были определены стратегические направления, расположившиеся в верхней области карты в следующем порядке: динамичный рост * инновации * оптимизация производства. Далее под каждым стратегическим направлением были сгруппированы соответствующие цели. Цели, охватывавшие сразу несколько стратегических направлений, со всеми этими направлениями и соединяли. Например, цель «Расширение и совершенствование портфеля инноваций», включенная в составляющую «Бизнес-процессы», также могла быть реализована в рамках стратегических направлений «Стабильная динамика роста прибыли» и «Инновационные решения и создание партнерств», поэтому данная цель была соотнесена и с тем и с другим. После того как стратегическая карта обрела завершенный вид, команда высшего руководства решила взять тайм-аут и вернуться к обсуждению полученного результата через день, чтобы оценить свежим взглядом полноценность и потенциальную пользу стратегической карты.

Стратегическую карту оформили в виде презентации в формате PowerPoint с всплывающими комментариями в отношении целей стратегии. Данную презентацию применили в качестве основного информационного материала для ознакомления всех заинтересованных сторон компании с разработанной стратегической картой развития.

Стадия 5. Показатели и целевые ориентиры

«Вода Веолия. СА» рассматривает систему показателей эффективности как KPI. На ранних этапах планирования руководящая группа разработала комплекс критериев отбора KPI, одобренный командой высшего руководства. Критерии следующие:

• Значимость (и контролируемость).
• Достоверность (точное определение мер для получения запланированных результатов).
• Проверяемость показателей.
• Полезность представленной информации.
• Простота показателей для их сбора.

В процессе реализации стадии 5 был расширен состав команды высшего руководства с целью вовлечения в проект экспертов по данному вопросу. При составлении списка KPI члены команды отказались от коллективного обсуждения, применив метод мозгового штурма, в ходе которого участники поочередно предлагали свои варианты. Когда всех выслушали, состоялись обсуждение полученного списка показателей эффективности и его корректировка в соответствии с принятыми критериями отбора.

Затем на ответственных за разработку KPI была возложена обязанность по сбору данных и их верификации. Такой подход развивает в сотрудниках чувство ответственности за результат. Со временем некоторые KPI были заменены, а часть до сих пор находится под вопросом в связи с возникшими техническими проблемами.

Для определения целевых показателей и критериев оценки были организованы специальные собрания. Сотрудники, ответственные за разработку KPI, представили на утверждение команде руководства список разработанных контрольных показателей и критериев оценки. Поначалу многие целевые показатели были отобраны с учетом базовых или накопленных со временем данных. Что касается других KPI, прежде всего нужно было специально установить метод сбора данных (например, опрос), а затем оформить список полученных показателей. Как и большинство других компаний, «Веолия» периодически меняла свои KPI в связи с постоянным совершенствованием рабочего процесса и утратой некоторыми из них информативности и объективности. В начале каждого года команда пересматривает список KPI и вносит необходимые коррективы. Например, в рамках финансовой составляющей был заменен такой ключевой показатель, как «отношение EBIT (прибыли до вычета процентов и налогов) к выручке от основной деятельности». Выбор был сделан в пользу ключевого показателя «отношение CAFOP (операционного денежного потока) к выручке от основной деятельности», что представилось более значимым и контролируемым показателем по сравнению с прежним. Поскольку CAFOP регулирует обязательства, дебиторскую задолженность и амортизацию, операционный поток денежных средств выглядит наиболее точным показателем количества наличных денежных средств, полученных (или использованных) компанией, в сравнении с такими традиционными показателями прибыли, как чистый доход или EBIT.

До введения сбалансированной системы показателей эффективности разработка ключевых показателей была камнем преткновения для «Веолии», теперь же руководство смогло быстро оценить результаты деятельности, особенно KPI в проекции «Бизнес-процессы».

Стадия 6. Стратегические инициативы

Первичные тренинги выявили, что не все члены команды хорошо понимают разницу между инициативами и целями. Консультанты института разъяснили, что понятие «инициатива» подразумевает действия, реализуемые для достижения поставленных целей. KPI служат для определения результативности выбранной инициативы.

Методом мозгового штурма команда высшего руководства разработала список инициатив, доверившись и мнению экспертов. Так, сотрудники кадровой службы показали наибольшую осведомленность касательно цели «Привлечение, развитие и удержание квалифицированных и инициативных работников», а в отношении инициативы «Использование ярмарки вакансий» следовало полагаться на мнение руководителей бизнес-направлений, компетентных в вопросах профессиональной аттестации и кадровых потребностей.

«Вода Веолия. СА» выбрала приоритетные инициативы, руководствуясь тремя критериями: 1) потребности в ресурсах (время, стоимость и персонал) и влияние на бизнес; 2) количество целей, определенных в рамках каждой инициативы; 3) предпосылки и закономерности.

Постоянное совершенствование производства заставляет компанию «Вода Веолия. СА» периодически обновлять список стратегических инициатив, пополняя его новыми и удаляя реализованные.

Стадия 7. Анализ эффективности деятельности

«Вода Веолия. СА» приняла решение использовать инструменты автоматизированного контроля KPI. Команда выбрала пакет программного обеспечения, особенно легкий во внедрении, простой в использовании, экономически выгодный и имеющий настройки для отслеживания других компонентов стратегического планирования, например, стратегических инициатив. Остановились на программном пакете для контроля эффективности деятельности QuickScore — совместном продукте института BSI и «Спайдер Стрэтеджис» (Spider Strategies).

Ответственные за контроль KPI обязаны предоставлять специалисту по анализу системы контроля эффективности деятельности обновленные данные для дальнейшего внесения в программную базу. Аналитик, владеющий детальной информацией об исходных данных и тенденциях, способен задавать зондирующие вопросы для регистрации отрицательных тенденций в KPI.

Для обозначения пороговых значений KPI «Веолии» используется цветовая схема — красный, желтый, зеленый и серый цвета. Зеленый индикатор обозначает целевое значение KPI; желтый свидетельствует о необходимости улучшения показателя; красный указывает на критический уровень; серый используется при отсутствии данных.

Стадия 8. Корректировка

На ранних стадиях проекта главный исполнительный директор компании выразил надежду на то, что на первом уровне реализация проекта по разработке сбалансированной системы показателей эффективности будет завершена в течение трех месяцев, а на внедрение готовой системы в каждом региональном подразделении потребуется примерно год. После этого планировалось каскадным методом реализовать новую систему показателей эффективности в функциональных подразделениях компании (второй уровень) и завершить данный процесс через два года. Ожидалось, что своевременное исполнение процесса на всех уровнях компании будет способствовать формированию у сотрудников понимания того, что разработка и реализация сбалансированной системы показателей — мера чрезвычайно важная и безотлагательная, а не «хит сезона».

Посе того, как была сформирована большая часть сбалансированной системы показателей, руководство приступило к каскадной реализации стратегии. Несмотря на то, что к тому времени еще не была завершена работа по измерению и оценке эффективности деятельности на уровне корпорации, руководители проекта решили без промедления начать каскадную реализацию стратегии, а при необходимости оперативно вносить коррективы.

Штат компании «Вода Веолия. СА» — около 2700 сотрудников, задействованных более чем на 300 производственных объектах на территории США и Канады. Большую часть персонала составляют операторы водоочистных станций, специалисты по техническому обслуживанию, операторы производственного оборудования, электротехники, слесари контрольно-измерительных приборов. Руководители проекта, региональные менеджеры, технические директора, менеджеры по охране труда, руководители кадровых служб и коммерческие управляющие — все понимают, что от них зависит успех реализации системы показателей эффективности как в подчиненных им структурах, так и в рамках целой корпорации. Кроме того, сегодня действует система ежегодного поощрения персонала, не вовлеченного в проект, и оно напрямую зависит от общих результатов каскадной реализации сбалансированной системы показателей эффективности на третьем уровне, в рамках которого введен ежегодный отчет о производительности труда, направленный на установление соответствия целей и задач сотрудников требованиям и условиям корпоративного стратегического плана.

Стадия 9. Оценка

В ходе ежемесячного рабочего совещания руководитель проекта представляет участникам на демонстрационной доске корпоративную систему показателей эффективности, список инициатив и состояние всех KPI. Как правило, совещание длится два часа, и за это время команда высшего руководства успевает обсудить отстающие показатели производительности и инициативы. Иногда ключевой темой собраний становится распределение или изменение ресурсов в рамках инициатив, отстающих от графика. Этот ежемесячный отчет о производительности также является ориентиром для менеджеров высшего звена, так как они обязаны представить в своем ежегодном отчете об эффективности деятельности взаимосогласованные цели корпоративной стратегической карты.

Изначально в организации не было единодушия в отношении данной стратегии. Руководители некоторых подразделений отдавали предпочтение только финансовой отчетности, в то время как другие менеджеры уже смогли по достоинству оценить сбалансированную систему показателей, учитывающую приоритеты их подразделений. Главный исполнительный директор и команда высшего руководства продолжили процесс коммуникации, благодаря чему стратегия начала набирать популярность в рамках всей компании.

Первоначальной целью руководящего состава была организация деятельности, направленной на использование преимуществ роста компании в будущем. Но со временем стала развиваться стратегия по реализации сбалансированной системы показателей. Каскадная реализация стратегии была пересмотрена и упрощена, а основной фокус был сделан на группах заказчиков, а не на географии присутствия. Теперь в рамках реализации стратегии на втором уровне сбалансированная система показателей распространяется на муниципальные организации, промышленные предприятия и функциональные подразделения корпорации.

Поддержка и управление через сбалансированную систему показателей эффективности

Ежеквартально команда высшего руководства проводит общекорпоративные вебинары для сотрудников в США и Канаде в целях установления и поддержания непрерывного диалога между руководителями подразделений компании «Вода Веолия. СА», диспетчерами по работе с клиентами, группами поддержки и всеми сотрудниками в целом. На таких вебинарах всегда обсуждаются обновления сбалансированной системы показателей, а также отмечаются и поощряются реализованные инициативы, оказавшие значительное влияние на бизнес и связанные с особыми стратегическими целями сбалансированной системы показателей и ключевыми показателями эффективности. Процесс коммуникации в рамках сбалансированной системы показателей часто происходит посредством ежемесячной корпоративной рассылки V-Mail.

«Вода Веолия. СА» ежегодно пересматривает корпоративную стратегическую карту, однако все выбранные стратегические направления, цели и составляющие стратегии до сих пор неизменны. Затронуты лишь отдельные KPI — в целях оптимального отражения производственных нужд компании.

Чего достигла «Вода Веолия. СА»?

Отвечая на вопрос о том, какие уроки были извлечены в процессе реализации стратегии, команда высшего руководства перечислила следующие достижения:

1. Усилия, целенаправленность и руководящая работа по ключевым стратегическим компонентам привели к созданию жизнеспособной стратегической карты.

2. Многое в работе требовало усовершенствования, и реализация этих процессов позволила расставить приоритеты.

3. Сбор данных может превратиться в трудоемкий процесс, поэтому важно сосредоточиться на составлении короткого списка KPI, которые характеризовались бы значимостью, проверяемостью, достоверностью, полезностью и легкостью сбора.

«Веолия» также смогла по достоинству оценить значительное повышение эффективности бизнес-процессов. Вот некоторые из ключевых показателей эффективности, существенно повлиявших на улучшение бизнес-процессов:

• Операционный денежный поток (CAFOP).
• Портфель невыполненных заказов промышленных предприятий.
• Общая сумма выручки от отправленных конкурсных заявок (млн долл. США).
• Количество предотвратимых случаев загрязнения окружающей среды.
• Общие и административные расходы как показатель отношения затрат к выручке от основной деятельности.

Сегодня «Вода Веолия. СА» принимает основанное на данных решение улучшить работу по достижению поставленных стратегических целей. Ниже приведены два примера.

Цель: повышение эффективности новых и текущих сфер деятельности

Даже пять лет последовательных улучшений KPI, связанного с количеством производственных травм, не привели в 2011 году показатели безопасности труда в компании к целевым ориентирам, запланированным на конец года. В связи с этим были приняты конкретные меры:

• проведено три региональных семинара для координаторов безопасности проекта;
• реализована дополнительная информационно-просветительная кампания — общение с людьми на тему охраны труда и безопасности;
• сформулированы целевые показатели для отчетности о потенциально аварийных случаях, поскольку такие случаи не влекут за собой ущерб здоровью и медицинские расходы, но служат в качестве превентивных, прогнозных индикаторов для руководителей служб техники безопасности и персонала на местах.

Цель: оптимизация внутренних рабочих процессов в рамках всей корпорации

В первые годы внедрения сбалансированной системы показателей эффективности передавались сведения о низких баллах по департаменту кадровой работы (для оценки KPI работы функциональных подразделений использовалась балльная система от 0 до 5). В связи с этим были приняты конкретные меры:

• решен вопрос о консолидации системы расчета заработной платы со сторонним поставщиком (ADP);
• внедрена электронная сетевая система управления рабочим временем, заменившая трудоемкую систему табелей учета рабочего времени на бумажном носителе, что одновременно представило прекрасную возможность для рационализации, оптимизации и сокращения затрат на сверхурочную работу в рамках проекта.

Источник: balancedscorecard.org
Материал переведён бюро переводов «Прима Виста» — www.primavista.ru

Метки: Сбалансированная система показателейстратегическое управление