Оценивание зрелости процессов управления проектами

1. АННОТАЦИЯ

Данная работа подводит итог исследованию, проведенному учеными из Калифорнийского Университета в Беркли при поддержке и спонсорстве Образовательного Фонда PMI и Филиала PMI в Северной Калифорнии. Основная цель исследования состояла в том, чтобы определить финансовое и организационное воздействие управления проектами на организацию. Эта статья является одной из серии статей, подводящих итог данному исследованию.

Исследование было начато с разработки модели зрелости процессов управления проектами и методологии анализа, позволяющей оценить зрелость этих процессов. Эта методология представляет собой то, что мы называем инструментом бенчмаркинга. Она состоит из 148 вопросов, на каждый из которых предлагается несколько вариантов ответов, из которых должен быть выбран один. Эти вопросы охватывают 8 областей знаний (Knowledge Areas) и 6 фаз проекта (Project Phases). Модель зрелости и методология были затем использованы при проведении бенчмаркинга для 38 различных компаний и правительственных (государственных) учреждений в 4 различных отраслях.

Результат оценивания зрелости управления проектами, усредненный по всем компаниям, составил 3.26 по пятибалльной шкале (1 балл — наихудший результат, 5 баллов — наилучший результат). В инженерно-строительной отрасли общий результат был наилучшим, а в отрасли информационных систем -наихудшим. Результаты, показанные отдельными компаниями, имеют значительный разброс, поэтому усреднение в пределах отрасли не отражает истинного состояния дел в данной отрасли (и сбивает с толку). Даже те отрасли и компании, которые показали наилучшие результаты, имеют значительные возможности для улучшения. Управление рисками и фаза исполнения проекта — слабые места с низкой зрелостью процессов, в то время как управление стоимостью и фаза планирования проекта — сильные места, характеризуемые высокой зрелостью.

Мы делаем вывод о том, что методология оценивания зрелости управления проектами позволяет выполнить изучение и сравнительный анализ различных подходов к управлению проектами для отраслей и для компаний в пределах отрасли. Результатом является то, что данная методология исследования предлагает набор инструментов, которые могут быть использованы организациями в выявлении тех ключевых аспектов своей деятельности, в которых возможно существенное улучшение процессов управления проектами.

Ключевые слова: управление проектами (Project Management), зрелость управления проектами (Project Management Maturity), модели зрелости (Maturity Models), оценивание (Assessing), бенчмаркинг (Benchmarking), процессы управления проектами (Project Management Processes).

2. ВВЕДЕНИЕ

2.1. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

Многие организации представляют свои операции и процессы в форме проектов с целью осуществления планирования, управления и успешного их завершения. Как хорошо известно, причиной, вынуждающей использовать такое представление (в форме проектов), является все возрастающее давление на менеджеров, вызванное необходимостью объединять, планировать и управлять необычными и своеобразными начинаниями, выполняющимися в рамках сложных и насыщенных расписаний.

Однако справедливости ради следует сказать, что во многих организациях существует недопонимание, растерянность и даже неправильное восприятие текущего состояния дел в области управления проектами.

Более того, инвестирование средств в инструменты управления проектами, подходы и процессы бывает весьма трудно обосновать.

Одна из причин этих трудностей состоит в отсутствии универсальных общепризнанных методологий и хорошо определенных процессов для получения объективной оценки состояния дел в управлении проектами как в рамках отдельно взятой организации, так и в масштабах всей отрасли. В качестве примера можно привести стандарт РМВОК, который, хотя и является общепринятым официальным (авторитетным) источником информации по управлению проектами, тем не менее, не содержит детальной информации такого рода. Результатом такого положения дел является то, что многие компании сталкиваются со значительными трудностями при внедрении или улучшении процессов управления проектами. Это особенно важно для менеджеров, которые должны скрупулезно обосновывать все расходы на внедрение процессов и методик управления проектами в своих организациях.

Ранние исследования выявили ряд выгод, которые сулит применение управления проектами, хотя они и были выражены в качественной (не количественной) форме и демонстрировались в основном на сюжетах и примерах, а не на строгих формулировках. Большая часть этих исследований была основана на анкетировании теоретиков и практикующих специалистов, работающих в той или иной отрасли. Такие работы имеют тенденцию концентрироваться в большей степени на качественном словесном оценивании предыдущего опыта применения методик и инструментов управления проектами, чем на фактическом измерении. [Al-Sedairy 94], [Boznak 88], [Bu-Bushait 89], [СП 90], [Cleland 93], [Deutch 91], [Gross 90], [Kwak95], [Ziomek84].

Другие исследования фокусировались главным образом на изучении влияния, оказываемого применением проектно-ориентированных структур на производительность труда. Эти исследования имеют дело с каким-то одним аспектом управления проектами. [Donnelly 93], [Gobeli 86], [Larson 89], [McCollum 91], [Might 85]. Недавно Donnelly исследовал важность зрелости и применения лучших методик управления проектами при разработке новых продуктов. [Donnelly 98].

Тем не менее, ни одно из этих ранних исследований не рассматривало общую картину применения процессов и методик управления проектами в том аспекте, который позволил бы оценить степень их применимости к нуждам каждого конкретного случая. Это является серьезным недостатком и преградой на пути развития такой сферы деятельности как управление проектами.

2.2. ЦЕЛЬ ИССЛЕДОВАНИЯ

Для того чтобы направить свои усилия на недостатки, обозначенные в предыдущем разделе, мы начали свое исследование с формулирования цели: определить финансовое и организационное воздействие управления проектами. Следует особо отметить, что исследовательская команда в Беркли совместно с отраслевой консультативной группой сделала вывод о том, что данная сфера деятельности (управление проектами) нуждается в такой методологии анализа, которая может быть использована для получения надежной количественной оценки текущего состояния дел в управлении проектами в организации. В идеале эта методология должна давать возможность изучения и сравнительного анализа различных подходов к управлению проектами, как между отраслями, так и в рамках компаний в пределах отрасли. Она также должна быть способна обеспечить поддержку любой организации, которая пожелает оценить свое текущее состояние дел с целью развития управления проектами.

Таким образом, ключевой задачей исследования стала разработка и передача менеджерам процедуры измерения процессов управления проектами и отдачи от внедрения этих процессов в принятые ими методы ведения бизнеса. Эта процедура предназначена для того, чтобы помочь менеджерам оценить, какие приемы управления проектами (если таковые вообще есть) будут наиболее полезны для их организаций. Кроме того, данная процедура должна помочь в продвижении улучшенных методик управления проектами в организациях.

3. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

3.1. ШАГИ ИССЛЕДОВАНИЯ

Ниже перечислены шаги, которые были выполнены в ходе данного исследования.

1. Ознакомление с текущими и прошлыми работами и литературой по вопросам управления проектами и использование при необходимости этих материалов в своей работе.
2. Разработка 5-уровневой модели зрелости процессов управления проектами (РМ)² с целью определения положения конкретной организации относительно уровней этой модели.
3. Разработка на базе модели зрелости процессов управления проектами (РМ)² детальной методологии с целью оценивания текущего уровня управления проектами и фактического хода исполнения проектов.
4. Выбор отраслей и организаций для участия в исследовании.
5. Измерение уровня управления проектами и фактического хода исполнения проектов в организации с помощью состоящего из 3 частей опросника.
6. Анализ собранной информации с целью выполнения оценивания и бенчмаркинга процессов и методик управления проектами в организации, основываясь на определенных критериях.
7. Идентификация (выявление) сильных и слабых сторон организации в процессах и методиках управления проектами.
8. Поиск любых «движущих сил успеха» путем проверки наличия корреляции между уровнем управления проектами в организации и фактическим выполнением сроков и стоимости проектов.
9. Разработка вычислительной процедуры для определения порядка величины возврата на вложенные средства для данной организации (PM/ROI — Project Management / Return Of Investment). Иными словами, разработка приемов, позволяющих приближенно оценивать возврат на инвестиции в управление проектами для организации.
10. Выработка предложений и рекомендаций по непрерывному улучшению процессов управления проектами.

Одно из преимуществ данного процесса состоит в том, что его можно регулярно повторять и тем самым непрерывно оценивать и улучшать управление проектами в организации. Более детальное описание и рассмотрение 5-уровневой модели зрелости процессов управления проектами (РМ)² и процедуры определения PM/ROI (шаги исследования ?1,8,9) представлено в дополняющей работе. [Ibbs 98].

3.2. МЕТОДОЛОГИЯ ОЦЕНИВАНИЯ ПО МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ ПРОЦЕССОВ УПРАВЕНИЯПРОЕКТАМИ (РМ)²

Была разработана методология оценивания по модели (РМ)², использующая статистический подход в оценивании зрелости процессов и методик управления проектами в рамках выбранных отраслей. Цель методологии состоит в том, чтобы оценить сильные и слабые стороны и предоставить организации возможность сравнить себя с другими подобными организациями (с так называемой группой равных). Она (методология) также исследует уровень корреляции между уровнем процессов управления проектами организации и фактическим исполнением проектов. Как объяснено в дополняющей работе [Ibbs 98], она позволяет вывести и вычислить порядок величины финансового возврата вложенных средств для данной организации (PM/ROI). В Таблице 1 сведены характеристики методологии оценивания по модели (РМ)².

Прежде чем разрабатывать нашу методологию оценивания по модели (РМ)², мы изучили модель зрелости возможностей SEI, весьма популярную среди организаций, имеющих дело с информационными системами (IS). Однако нам показалось, что для наших целей она недостаточна, поскольку она имеет значительный уклон в сторону организаций, имеющих дело с информационными системами, и не предлагает простого способа измерения величины финансового возврата вложенных средств.

Таблица 1. Характеристики методологии оценивания по модели (РМ)²

Отрасли, участвовавшие в исследовании	Переменные / факторы	Модель / процедура	Методология исследования	Вклад (значение)
ЕС IMM IS HTM	8 областей знаний в управлении проектами 6 процессов управления проектами индексы выполнения сроков и стоимости (SI, CI) доля расходов на управление проектами оценка порядка величины финансового возврата	5-уровневая модель (РМ)2. Модель зрелости в сравнении с моделью CI&SI. Процедура вычисления PM/ROI.	Вопросник для выполнения оценивания по модели (РМ)2, состоящий из 3 частей общий статистический анализ корреляционный анализ регрессионный анализ	Лучшее понимание финансовых и организационных выгод за счет использования инструментов и приемов управления проектами в организациях.

При разработке методологии оценивания по модели (РМ)² мы воспользовались детальным и классифицированным по пунктам опросником, предназначенным для сбора информации. Для этой цели фирма Integrated Project Systems в Сан-Карлосе, штат Калифорния, предоставила нам свой опросник, используемый при осуществлении бенчмаркинга, а специалисты Университета штата Калифорния адаптировали этот вопросник к особенностям нашего исследования. В результате был разработан состоящий из 3 частей опросник, предназначенный для измерения степени зрелости управления проектами любой организации.

Все это делалось для того, чтобы оценить существующую степень зрелости в управлении проектами в организации и описать ее в терминах 5-уровневой модели. Использование состоящего из 3 частей опросника по модели (РМ)² позволяет достичь следующих трех целей:

• Бенчмаркинг зрелости управления проектами в организации может быть выполнен в различных аспектах. В частности, выявляются сильные и слабые стороны управления проектами в 8 различных областях знаний и на 6 различных фазах проекта.
• Может быть вычислен порядок величины возврата на инвестиции (PM/ROI), для чего используются статистические взаимосвязи между степенью зрелости управления проектами и ходом исполнения проектов.
• Этот состоящий из 3 частей опросник может помочь улучшить процессы управления проектами в организации определенными способами, наиболее полезными и эффективными именно для данной организации.

Вопросник по модели (РМ)² разбит на 3 основных раздела: Общая информация об организации (раздел 1), Оценивание зрелости процессов управления проектами (раздел 2), Оценивание фактического хода исполнения проекта (раздел 3). Участвующие в исследовании компании закодированы с целью сохранения конфиденциальности сведений.

Уровни зрелости процесса управления проектами определены как точки на шкале Лайкерта (Likert Scale) со значениями от 1 до 5. Значение 1 соответствует низшему уровню зрелости, а 5 — высшему. Результаты, полученные при ответе на каждый из вопросов, усредняются в пределах каждой из 8 областей знаний и каждого процесса управления с целью их последующего анализа и получения единой оценки уровня зрелости управления проектами в организации. Результаты затем заносятся в базу данных для сравнения с результатами, показанными другими организациями и характерными для отрасли в целом.

Раздел 2 вопросника содержит 148 вопросов, на каждый из которых предлагается несколько вариантов ответов, из которых необходимо выбрать один. Команда исследователей использовала Справочник по РМВОК [РМВОК 94] в качестве основного источника информации. Команда также решила добавить еще один дополнительный процесс управления проектами, названный «окружением проектно-ориентированной организации» и предназначенный для поддержания жизнеспособности проектно-ориентированной организации. Числа в ячейках Таблицы 2 показывают, каким образом эти 148 вопросов распределены по 8 областям знаний и 6 фазам управления проектами.

Полный вопросник слишком объемен, чтобы его можно было опубликовать. Ниже приводится пример одного из 148 вопросов:

Вопрос «56. Как определяется критический путь проекта»

Не выполняются никакие вычисления критического пути. Для каждого субпроекта критические фазы определяются независимо, и независимо устанавливаются приоритеты работ — 1

Критический путь определяется на основе фиксированных (директивных) дат контрольных событий. Вычисления по методу критического пути (МКП / СРМ) не проводятся, либо проводятся только для отдельных субпроектов — 2

Ключевые критические задачи определяются на качественной (не количественной) основе и используются при вычислении критического пути — 3

Критический путь вычисляется с использованием единого расписания, но в субпроекты передаются только данные о ключевых контрольных событиях — 4

Идентифицируются и показываются все критические задачи в расписании каждого субпроекта. Критический путь вычисляется с использованием единого расписания — 5

Для вычисления общей оценки зрелости по модели (РМ)² производилось усреднение результатов ответов по всем 148 вопросам. Для вычисления оценки зрелости по каждой из 8 областей знаний или по каждой из 6 фаз управления проектом производилось усреднение результатов по каждой строке или столбцу Таблицы 2. Для вычисления оценки зрелости по конкретной области знаний для определенной отрасли производилось усреднение результатов по соответствующей области в пределах одной и той же отрасли.

Таблица 2. Распределение 148 вопросов в проектами (раздел 2).

6 фаз управления проектами & 8 областей знаний в управлении проектами	Инициация	Планирование	Выполнение	Контроль (надзор)	Закрытие	Окружение проектно-ориентированной
Содержание (30)	6	7	8	3	3	3
Время (18)	1	2	12	1	1	1
Стоимость (11)	2	2	2	1	1	3
Качество (13)	1	2	3	3	3	1
Человеческие ресурсы (22)	2	4	5	2	2	7
Коммуникации (30)	5	3	12	7	2	1
Риски (17)	1	1	7	6	1	1
Обеспечение и снабжение (7)	1	1	1	1	1	2
Итого	19	22	50	24	14	19

3.3. МЕТОДИКА СБОРА ДАННЫХ

Одну из наиболее серьезных трудностей в данном исследовании представлял сбор данных. Основная причина этих трудностей состояла в том, что методы и инструменты управления проектами были еще сравнительно внове для многих организаций, участвовавших в нашем исследовании, и в том, что было трудно подбирать организации для участия в нем. Потенциальным участникам были разосланы пригласительные письма, в различных журналах по вопросам управления проектами были сделаны объявления, проводились встречи, целью которых было показать важность данного исследования. Затем были тщательно отобраны те компании, которые имели возможность потратить на участие в исследовании большое количество времени и приложить к нему активные усилия.

Далее был проведет пилотный тест, в котором участвовали две отобранные организации. Целью пилотного теста было подтверждение валидности методики оценивания по модели (РМ)². Результаты этого пилотного теста подтвердили, что применение методологии оценивания по модели (РМ)² уместно, и что методика исследования в общем и целом состоятельна.

Особенные усилия были затрачены на то, чтобы собрать объективные данные о процессах и методах управления проектами. Для того чтобы обеспечить конфиденциальность данных, мы подписали и представили компаниям соглашение о нераспространении информации, которое не дает нам право использовать в отчетах на конференциях, подобных этой, полученную в компаниях исходную информацию.

Наконец, все компании-участники были представлены в анонимном закодированном виде и вся собственная информация компаний, включая стоимостную и временную, держалась в тайне и использовалась только в процессе анализа данных. Только основные участники исследования знали соответствие фактического названия и кодового наименования организаций.

3.4. ОТРАСЛИ, ДЛЯ КОТОРЫХ ПРОВОДИЛОСЬ ИССЛЕДОВАНИЕ

Для исследования были выбраны 4 различных отрасли. Всего в исследовании принимали участие 38 больших международных компаний, среди которых были частные и общественные организации. Итак, исследования проводились для следующих отраслей: инженерно-строительная (Engineering and Construction, Е-С), управление и передача информации (Information Management and Movement, IMM, известная также как телекоммуникации), информационные системы (Information System, IS, известная как разработка программного обеспечения), высокотехнологичное производство (Hi-Tech Manufacturing, HTM).

Управление проектами в инженерно-строительной отрасли делает основной акцент на процессы разработки (проектирования), инженерии, снабжения и строительства при выполнении проектов зданий и сооружений в жилом, коммерческом и промышленном секторах во всем мире. Отрасль управления и передачи информации включает в себя компании и отдельных специалистов, фокусирующих свои усилия на технологиях, предназначенных, в первую очередь, для передачи по различным каналам (аналоговым, цифровым, наземным, спутниковым, микроволновым, оптоволоконным) голоса, данных и изображения, а также фирмы, оказывающие те или иные услуги потребителям этих технологий, и фирмы — поставщики (провайдеры) сетевой инфраструктуры.

Отрасль информационных систем или разработки программных продуктов имеет дело с проектами создания различных программных продуктов, целью которых (проектов) является поставка потребителю качественного удовлетворяющего спецификациям продукта своевременно и в рамках бюджета. Отрасль высокотехнологичного производства имеет дело с планированием, разработкой, управлением и выполнением проектов высокотехнологичных продуктов, процессов и услуг. Под высокотехнологичным продуктом может подразумеваться компьютерное аппаратное обеспечение, полупроводники и связанное с ними оборудование и принадлежности.

3.5.ОГРАНИЧЕНИЯИССЛЕДОВАНИЯ

Следует упомянуть ряд соображений, касающихся сбора информации о приемах и инструментах управления проектами. Основным соображением при сборе было обеспечение точности информации, предоставляемой организациями. В идеале уровень управления проектами должен измеряться в ходе персонального посещения каждой участвующей в исследовании организации и проведения детальных опросов всех менеджеров проектов каждой организации с целью определения используемых инструментов и методик управления проектами. Однако такой путь не представлялся возможным в силу ограниченности времени и ресурсов. Вместо этого менеджерам проектов участвующих организаций были разосланы экземпляры вопросников для оценивания по модели (РМ)², которые они должны были заполнить.

В общем и целом, при заполнении подобных вопросников люди склонны завышать свои оценки. Для того чтобы собрать более точные данные, были предприняты 4 шага. Во-первых, было проведено предварительное просеивание, в ходе которого были отобраны компании для участия в исследовании. Основным критерием отбора было желание и готовность поделиться данными о своем текущем состоянии дел в области управления проектами.

Во-вторых, мы обратили особое внимание каждого лица, отвечающего на вопросник, на то, насколько важно быть искренним и непредвзятым. Главным убедительным аргументом был тот, что искренность и непредвзятость служит их же интересам, поскольку это наиболее хороший способ узнать, как выглядят их методы и процессы управления проектами в сравнении с другими фирмами.

В-третьих, любой неясный вопрос или концепция обсуждались с исследователями по запросу компании. При составлении вопросника были приложены определенные усилия к тому, чтобы сделать все 148 вопросов легко понимаемым для отвечающих лиц. К вопроснику также прилагался глоссарий, в котором разъяснялись все незнакомые концепции или термины, используемые в вопроснике.

И, наконец, в-четвертых, исследователи из Беркли изучили и разобрали часть вопросников, заполненных и присланных компаниями. Как правило, это делалось в ходе телефонного разговора. Таким образом, хотя вышеперечисленные 4 шага и не могут гарантировать совершенства, тем не менее, исследовательская команда полагает, что была собрана достаточно точная информация.

Еще один нюанс состоит в том, что в вопроснике были и такие вопросы, для ответа на которые было необходимо суммировать знания нескольких менеджеров проектов. Например, поощрялось, когда на одни и те же вопросы отвечают несколько человек (если это возможно). Это давало возможность получить разные ответы и узнать разные точки зрения, нередко критикующие друг друга, что, как правило, рассматривалось фирмой как весьма ценное упражнение. Как правило, для заполнения вопросника от каждой организации требовались затраты в районе 6-8 человеко-часов.

4. РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНИВАНИЯ

4.1. ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИЙ

Исследование потребовало значительно больше времени, чем планировалось изначально, — почти два года. Главная причина состоит в том, что многие компании не понимали истинной значимости исследования или испытывали нежелание делиться деталями своих методов управления проектами. Одни испытывали путаницу в своих текущих методах и процессах управления проектами. Другие полагали, что используют нечто особенное, и не хотели делиться этим особенным с другими компаниями.

Как уже упоминалось, всего в исследовании приняли участие 38 компаний: 15 в инженерно-строительной отрасли, 10 в отрасли управления и передачи информации, 10 в отрасли информационных систем и 3 в отрасли высокотехнологичного производства.

Во-первых, организации были классифицированы в соответствии со своим размером. Так, 48% организаций имели штат от 1 до 100 человек и 52% — более 100 человек.

Во-вторых, организации были классифицированы в соответствии со своим опытом управления проектами. В общем и целом, ответы показали, что опыт использования управления проектами составляет от 1 до 50 лет, а среднее значение — 15.4 лет для инженерно-строительной отрасли, 10.7 лет для отрасли высокотехнологичного производства, 8.0 лет для отрасли информационных систем и 6.8 лет для отрасли управления и передачи информации. Среднее значение по всем компаниям составляет 10.7 лет. Далее, 61% организаций имел опыт управления проектами менее 10 лет. Совершенно ясно, что компании только недавно начали применять в своей деятельности управление проектами, и прошло еще не достаточно времени, чтобы увидеть и осознать все выгоды и преимущества, которые оно несет.

4.2. ГОДОВАЯ СТОИМОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Еще один важный вопрос, на который исследование должно было дать ответ, — каковы расходы на управление проектами в процентах от общих расходов. Эти расходы определялись в виде процента от дохода или продаж по проектам организации или отдела. Нами был разработан список статей расходов, которые были классифицированы нами как относящиеся к управлению проектами. Экземпляры этого списка были предоставлены менеджерам компаний с целью помочь им более точно и целостно оценить среднюю стоимость управления проектами в их организациях. Разумеется, можно привести примеры, когда необходимо дополнительно включать и другие статьи расходов. Очевидно, ответить на этот вопрос точно затруднительно. В Таблице 3 приведен список статей расходов на управление проектами.

Таблица 3. Контрольный список статей расходов на управление проектами.

Контрольный список статей расходов на управление проектами

оклады профессионального, технического и административного персонала дополнительные льготы персонала, занятого в управлении проектами стоимость обучения дорожные и транспортные расходы стоимость консультационных услуг по вопросам управления проектами расходы на закупку аппаратуры и программного обеспечения, установку и поддержание сетей, модернизацию расходы на переезды, хранение и аренду расходы на содержание офиса, поставку (снабжение) и оборудование коммунальные и почтовые расходы расходы на телекоммуникационные услуги грузоперевозки стоимость членства в профессиональных ассоциациях и обществах.

Средняя стоимость управления проектами составляла 6%. Эта цифра представляет собой сумму расходов, перечисленных в таблице 3, поделенную на окончательную стоимость проекта. Результат оказался более высоким, чем ранее докладывалось (сообщалось) другими источниками [Archibald 67]. Таблица 4 показывает результаты, полученные для 20 организаций, предоставивших информацию. Как показало исследование, 80% компаний, ответивших на этот вопрос, указали, что они тратят на управление проектами менее 10% от общей стоимости проектов. Для компаний инженерно-строительной отрасли этот показатель был в целом выше: 9.3% против 2.0% для всех остальных типов компаний.

Таблица 4.Средняя общая (полная) стоимость управления проектами.

Стоимость управления проектами в процентном выражении от общей стоимости проекта	Количество организаций	Процент
От 0 до 1 %	3	15%
От 1.1 доЗ%	5	25%
От 3.1 до 6%	5	25%
От 6.1 до 10%	3	15%
Свыше 10 %	4	20%
Итого	20	100 %

4.3. ОЦЕНИВАНИЕ ОБЩЕГО УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Общий уровень управления проектами для компаний по отраслям варьировался от низшего значения, равного 3.06 для отрасли информационных систем, до высшего значения, равного 3.36 для инженерно-строительной отрасли. Среднее значение для всех компаний составляло 3.26. Так как диапазон возможных значений составлял от 1 до 5, этот показатель говорит о том, что все еще имеются существенные возможности для улучшения управления проектами во всех 4 отраслях. Компания Е-С 2 показала наивысший уровень управления проектами, равный 4.60, а компания IS 1 — низший, равный 1.77. В Таблицах 5 и 6 содержится детальная информация о зрелости управления проектами, достигнутой всеми организациями.

Таблица 5.Общий уровень управления проектами (по 4 отраслям).

	Е-С	IMM	IS	HTM	Все 38 компаний
Зрелость управления проектами	3.36	3.30	3.06	3.34	3.26
Стандартное отклонение	0.66	0.77	0.88	0.87	0.74

Таблица 6.Общий уровень зрелости управления проектами (РМ Maturity) по 38 организациям.

Такие отрасли как инженерно-строительная (3.36), высокотехнологичное производство (3.34) и телекоммуникации (3.30) характеризуются сравнительно более высокой зрелостью по отношению к отрасли информационных систем (3.06). Однако, результат, полученный для отрасли высокотехнологичного производства, должен восприниматься с известной осторожностью, поскольку только 3 компании данной отрасли приняли участие в исследовании.

4.4. ОЦЕНИВАНИЕ УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ В РАЗЛИЧНЫХ ОБЛАСТЯХ УПРАВЛЕНИЯПРОЕКТАМИ

Определенный интерес представляют также результаты детальных сравнений компаний друг с другом. Так, были определены уровни зрелости в каждой из 8 областей управления проектами. Результаты этого исследования сведены в Таблицу 7.

Таблица 7. Зрелость, достигнутая в 8 различных областях управления проектами.

Область управления проектами	Е-С	IMM	IS	HTM	Все 38 компаний
Содержание	3.52	3.45	3.25	3.37	3.42
Время	3.55	3.41	3.03	3.50	3.37
Стоимость	3.74	3.22	3.20	3.97	3.48
Качество	2.91	3.22	2.88	3.26	3.06
Человеческие ресурсы	3.18	3.20	2.93	3.18	3.12
Информационное взаимодействие	3.53	3.53	3.21	3.48	3.44
Риск	2.93	2.87	2.75	2.76	2.85
Обеспечение и снабжение	3.33	3.01	2.91	3.33	3.14
Общий уровень зрелости по всем областям управления проектами	3.34	3.24	3.02	3.36	3.24

В общем, отрасль информационных систем характеризуется низшей зрелостью управления проектами, в то время как инженерно-строительная отрасль и отрасль высокотехнологичного производства -наивысшей. Ниже кратко обсуждаются результаты для каждой области управления проектами.

Управление содержанием проекта.

В области управления содержанием проекта не было зафиксировано существенных различий в достигнутом уровне зрелости среди отраслей. Наивысшее значение достигнуто в инженерно-строительной отрасли (3.62), а наименьшее — в отрасли информационных систем (3.25). Относительно высокий результата для инженерно-строительной отрасли показывает, что в данной отрасли делается больший акцент на управление содержанием проекта, чем в других. Отрасль информационных систем также характеризуется большим разбросом результатов (стандартное отклонение составляет 0.82). В соответствии с этими данными, отрасль информационных систем еще не дошла до уровня управления содержанием проекта.

Управление временем (сроками, расписанием) проекта.

Авторы: Профессор C.William Ibbs,
кафедра гражданского инжиниринга и инжиниринга окружающей среды,
университет штата Калифорния.
Профессор YoungHoonKwak,
кафедра управления строительством,
международный университет штата Флорида