Содержание
Ошибки топ-менеджеров обходятся компаниям особенно дорого. Потому необходимо своевременно проводить объективную оценку компетенций руководителя.
Сегодня российские компании все чаще применяют различные виды ассесмента для определения личностных и профессиональных качеств управленцев высшего звена.
Разные компании — разный ассесмент
Ассесмент на сегодня является наиболее эффективным способом оценки топ-менеджеров. Специалисты считают, что при умелом проведении достоверность его результатов достигает 98%. На Западе первые лица компаний проходят обязательный ассесмент при приеме на работу, а затем не менее одного -двух раз в год. В России ассесмент как стандартная процедура появился всего лишь пять лет назад. По мнению специалистов, даже топ-менеджеры наиболее прогрессивных компаний редко оцениваются регулярно, хотя для всех остальных сотрудников периодическая проверка знаний считается жизненно необходимой. Из-за некомпетентности первых лиц компании порой теряют десятки и даже сотни тысяч долларов, что несоизмеримо со стоимостью индивидуальной оценки топ-менеджеров, стоимость которой редко превышает 10 тысяч долларов. Как показывает практика, ассесмент для управленцев, прежде всего, требуется при отборе кандидатов и при кадровой ротации, проводимой, например, при реорганизации предприятия. Иногда новый руководитель, приходящий в компанию, хочет больше узнать о своей команде и проводит ее внеплановую оценку. — Становится все больше опытных менеджеров, которые действительно хотят разобраться в вопросах управления своим персоналом и способствовать его дальнейшему развитию, — считает кандидат психологических наук, бизнес-консультант «Ассоциации Бизнес Мастерства» Светлана Бадаева. — Но иногда управляющие компаний заказывают индивидуальную оценку топ-менеджеров, чтобы иметь дополнительный рычаг власти, с помощью которого можно контролировать политику наказаний и поощрений.
Оценивать компетенции руководителя можно по-разному. Индивидуальный ассесмент предполагает, что тестируемый самостоятельно выполняет всевозможные задания под наблюдением одного или нескольких интервьюеров. В последнее время становится популярным и весьма дорогостоящий, но эффективный метод «собеседования по жизненным событиям»: испытуемый несколько часов рассказывает специалисту о своем прошлом и настоящем опыте, планах на будущее, семье и т.п. Ассесмент-центр для топ-менеджеров включает в себя большое количество деловых и ролевых игр, в ходе которых проявляются основные личностные и профессиональные особенности участников.
Каждый топ-менеджер должен обладать определенными навыками и качествами, необходимыми в работе.
Это позволяет выстроить унифицированные системы и процедуры оценок, создать стандартные программы с набором игр, тестов, вопросников. Однако помимо стандартных компетенций, каждая компания выдвигает свои собственные требования к претенденту на вакансию. Поэтому ассесмент не может не учитывать специфику корпоративной культуры, размер компании, стадию ее развития, стоящие перед ней задачи и другие показатели. Потому качество ассесмента в большой степени зависит от того, насколько оценивающая компания понимает специфику бизнеса и требования к позиции. Важно, чтобы она имела не только опыт обучения и оценки, но и практику консультационных проектов.
Руководитель — прежде всего личность
Для топ-менеджера особое значение имеют личные качества: стратегическое и аналитическое мышление, умение оценивать риск, уровень мотивации, коммуникабельность и многое другое. Как правило, во время ассесмента деловые и ролевые игры и тесты проводятся именно на их выявление. Дополнительно к стандартной процедуре компании часто заказывают определение, например, таких особенностей как склонность ко лжи или лояльность по отношению к компании. Однако последнее достаточно сложно узнать без общения с предыдущими работодателями. — Стандартный профиль требований в ассесменте включает в себя выявление лидерских качеств, таких как уровень интеллекта, коммуникабельность, стереотипность/креативность, тревожность/уверенность, конформизм/нонконформизм, стратегическое/тактическое мышление, из которых складываются все основные компетенции, например: умение мотивировать персонал, решать конфликтные ситуации, планировать и т.д., — объясняет Светлана Бадаева. -На основе данных, полученных в ходе деловых и ролевых игр, тестов и интервью, делается вывод о степени соответствия профиля данного специалиста стандартному. Если они сильно отличаются друг от друга, например, руководитель слишком самоуверен и имеет низкий уровень интеллекта, то это заставляет задуматься над тем, насколько он соответствует занимаемой должности. Отчет, предоставляемый руководству, содержит информацию по результатам оценки каждого участника и общие выводы об уровне менеджмента в компании. В нем кратко систематизируются выявленные особенности и даются рекомендации по развитию способностей руководителя. По мнению Светланы Бадаевой, наибольший эффект можно получить от ассесмента, который сопровождается диагностикой «360 градусов». При такой диагностике консультант может определить наличие глубинных конфликтов между сотрудниками, тонкости их межличностных отношений и дать заказчику советы по управлению всем коллективом.
Некоторые специалисты считают, что при оценке топ-менеджера недопустимо присутствие представителей компании, чтобы их мнение не повлияло на результат. Другие утверждают, что кандидат должен как можно быстрее «влиться» в команду, потому сотрудникам компании-заказчика необходимо участвовать в процессе оценки во время собеседований, совместных заданий и т.п. Чаще всего заказчик может сам выбрать наиболее подходящий ему сценарий. — Наш ассесмент чаще всего проходит на индивидуальной основе. В течение его соискатель в изолированной комнате выполняет определенные письменные и устные задания. Для топ-менеджеров эта процедура может занимать три-четыре часа, -отмечает директор компании «Бест-Тренинг» Владимир Земсков. — Практические знания и навыки руководителя оцениваются с помощью конкретных вопросов о предыдущей работе или по итогам решения задач из реального бизнеса. Например, кандидат претендует на должность руководителя розничной сети регионов. Ему выдается задание: за полчаса, имея начальные данные, придумать план развития региональной сети. Понятно, что это будет лишь набросок реальных действий, но он дает отличное представление об общем уровне знаний. Для некоторых групп руководителей, например, для финансовых директоров, есть набор учебных заданий базового уровня. Важным элементом оценки являются также беседы с людьми, давшими кандидату рекомендации.
Цена ошибки слишком высока
Существует множество примеров того, как своевременный ассесмент помогал организациям избежать принятия неверных решений. Так, Светлана Бадаева вспоминает случай, когда руководство компании планировало поручить одному из своих директоров продвижение нового перспективного ресторана. Беспристрастная оценка показала, что слишком общительная и мягкая женщина, не склонная к стратегическому мышлению, не была готова справиться с данным поручением. Приняв к сведению результаты ассесмента, руководство предпочло нанять менеджера со стороны.
В другом случае резкий подъем бизнеса привел к качественному изменению состояния финансовых дел. Индивидуальная оценка главного бухгалтера, ранее прекрасно подходившего для данной должности, показала, что его навыки не соответствуют стандартному профилю специалиста нужного уровня, а «полусемейный», демократичный стиль руководства не вписывается в новую структуру компании.
Иногда ассесмент способствует оптимизации ведения бизнеса. Так, директор одной фирмы окружил себя вице-президентами из числа своих родственников. Ассесмент выявил, что некоторые из них не обладают лидерскими качествами, и менеджеры среднего звена используют слабости своих непосредственных руководителей для достижения личных целей. Это и оказалось причиной затяжных конфликтов. Глава фирмы, не желавший увольнять близких ему людей, укрепил позиции вице-президентов сильными заместителями, что привело к более эффективной работе всего персонала.
Ассесмент помогает топ-менеджерам выявить недостатки, требующие исправления. Так, практика показывает, что многие руководители выполняют письменные задания, в которых необходимо излагать собственные мысли и идеи, с низким результатом. Тестируемые не всегда могут переложить научные идеи и постулаты в практическую область. Так, финансовые директора, подготовленные российскими вузами, умеют решать сложные задачи по финансовому анализу, но зачастую не находят выхода из простых рабочих ситуаций. Например, претендента просят рассчитать, основываясь на нескольких цифрах, результат деятельности предприятия, а он неверно трактует понятие «прибыль», и, естественно, не может сделать это правильно. — Иногда во время оценки надо действовать очень быстро: люди теряют самоконтроль и, что называется, открывают свое истинное лицо. Это увеличивает достоверность данных ассесмента, — рассказывает Владимир Земсков. — Безусловно, ассесмент связан для его участников с некоторым эмоциональным напряжением. Но любой бизнес — это стресс, и топ-менеджеры, которым часто не хватает времени и данных для принятия управленческих решений, должны уметь с ним справляться.
После проведения ассесмента на плечи заказчика (чаще всего — главы компании) ложится ответственность за использование полученных данных. Случается, что руководитель не информирует испытуемых о результатах оценки, предпочитая делать самостоятельные выводы и принимать собственные решения. Такой подход развивает чувство неудовлетворенности у сотрудников и заставляет их относиться к ассесменту с недоверием. Гораздо целесообразнее проводить беседу по итогам ассесмента с каждым из участников отдельно и сообщать ему результаты оценки. Иногда в роли посредника просят выступить консультанта, который проводил ассесмент, чтобы он разъяснил людям их недоработки максимально деликатно.
Современным компаниям необходимы профессиональные руководители с определенным набором компетенций. Вероятно, регулярный ассесмент управленцев скоро станет нормой в кадровой стратегии отечественных организаций.
Источник: Статья опубликована в журнале «Кадровый менеджмент» №2, 2004
