Проектирование организационной структуры

Чтобы бизнес-процессы выполнялись правильно и результативно, необходима правильная организационная структура. Она представляет собой набор правил, которые нужны для обслуживания процессов в компании.

Данная статья посвящена проектированию организационной структуры. 

Этот этап состоит из нескольких задач:

1. Определение ответственных за выполнение различных функций – выделение центров ответственности.
2. Связывание центров ответственности с процессами в компании.
3. Внесение изменений в организационную структуру.

Однако нужно иметь в виду, что к данному этапу работы следует переходить только после структурирования процессов.

Выделение центров ответственности

Чтобы приступить к выделению центров ответственности, необходимо взглянуть на имеющуюся организационную структуру компании. Какая бы она ни была, центры ответственности в ней уже есть. Можно вспомнить про генерального директора, отдел продаж, отдел маркетинга, отдел логистики, отдел закупок, склад… Данный список зависит от особенностей бизнеса. Также в компании имеются обеспечивающие подразделения: бухгалтерия, финансовый отдел, юридический отдел, отдел кадров, IT-отдел и т.д. Каждый отдел выполняет определенные функции в бизнес-процессах. Если речь идет о производственной компании, наверняка в ней есть склады сырья и готовой продукции, конструкторский отдел. Это и есть те самые центры ответственности, которые в дальнейшем необходимо будет связать с функциями бизнес-процессов.

Однако для того, чтобы точнее выделить все значимые центры ответственности, потребуется более глубокое структурирование компании. Как его осуществить? Для начала следует рассмотреть деятельность организации с различных проекций:

1. Чтобы определить центры ответственности за продукты/услуги, необходимо ответить на такие вопросы: какие продукты/услуги мы продаем? Кто отвечает за то, чтобы эти продукты/услуги были в портфеле компании, развивались и выходили на рынок?
2. Затем нужно проанализировать каналы сбыта: кому мы продаем? Возможно, у компании есть несколько таких каналов. Иногда центры ответственности могут отвечать за целые группы клиентов. После такого анализа получится определить клиентскую составляющую в структуре компании.
3. Следующий вопрос – территориальный: где мы продаем? Имеются ли филиалы, какие регионы включены в процесс, кто отвечает за продажи на этих территориях?
4. И, наконец, можно приступить к структурированию видов деятельности. Как мы продаем продукты/услуги?

Рассматривая каждую из этих проекций, можно дополнить состав центров ответственности компании. Например, если бизнес касается реализации товаров в разных регионах, отдел продаж будет структурирован по территориальному признаку. В каждом филиале или представительстве сформированы отделы региональной розницы, отвечающие за те или иные группы магазинов. В таком случае после глубокого структурирования компании получится сделать территориальный срез центров ответственности за продажи.

Изучение центров ответственности с точки зрения их функций

Когда были выделены наиболее крупные центры ответственности, необходимо переходить к их детальному изучению. Его лучше рассмотреть на примерах.

Возьмем отдел маркетинга. В его составе наверняка есть руководитель, аналитик-маркетолог, менеджер продуктов, PR-менеджер и другие позиции. Такая структура определяется однородностью компетенций, т.е. теми функциями, которые требуют необходимых умений для их выполнения. Каждый из этих сотрудников имеет свои функциональные обязанности, набор знаний, умений, навыков, которые помогают ему выполнять работу. Поэтому главным принципом выделения центров ответственности на этом уровне будет профессиональная специализация. Конечно, ее глубина во многом зависит от масштабов компании, ее стратегии и от бизнес-процессов.

Можно также рассмотреть функции службы HR:

• привлечение сотрудников в компанию;
• подбор нужных специалистов;
• адаптация, обучение;
• оценка уровня подготовки специалистов;
• повышение квалификации в ходе работы;
• вознаграждение;
• выстраивание коммуникаций в коллективе;
• увольнение;
• поддержка лояльности после увольнения.

Данный цикл постоянно повторяется. И для того, чтобы он работал успешно, нужны процессы управления: определение целей, стратегии, политики в области человеческих активов, планирование, мониторинг эффективности специалистов, анализ всех элементов цикла и выработка решений по проведению изменений. Рассматривая написанное выше, можно определить, какие центры ответственности потребуются для того, чтобы все эти процессы выполнялись и приносили результат.

Что касается финансово-экономической службы, здесь центры ответственности обычно требуются для:

• ведения финансового учета, отчетности и финансового анализа;
• финансового планирования, бюджетирования;
• управления денежными средствами;
• бухгалтерского учета;
• отчетности по международным стандартам;
• финансового контроля, аудита.

В маркетинге состав функций чаще всего такой:

• анализ рынка, изучение трендов;
• исследование клиентов;
• изучение конкурентов;
• стратегический маркетинг;
• управление продуктами;
• реклама и связи с общественностью;
• прямой маркетинг;
• торговый маркетинг и т.д.

Какие центры ответственности обязательно должны быть

Есть специалист, которого следует иметь любой компании. У менеджера продукта особая роль, которую можно сравнить с ролью дирижера оркестра. Этот сотрудник отвечает за определенную группу продуктов и часто выполняет такие функции:

1. Синхронизирует деятельность компании по своей продуктовой группе для обеспечения максимальной направленности на интересы клиента.
2. Ставит задачу маркетологу-аналитику для получения нужной информации о составе рынка: клиентах, конкурентах.
3. Анализирует цены конкурентов, определяет цену своего продукта.
4. Анализирует аспекты конкурентоспособности продукта и вырабатывает требования по его развитию.
5. Инициирует изменения по развитию продукта.
6. Определяет требования к рекламе, выстраивает необходимые маркетинговые коммуникации, чтобы лучше донести информацию о продукте до потребителей.
7. Разрабатывает мероприятия по продвижению на рынке.
8. Выявляет проблемы в производстве и сервисе, что позволяет добиться наилучшего качества продуктов.
9. Контролирует процесс разработки и модернизации продукта.

Если в компании будет работать такой человек, можно быть уверенным в том, что продвигаемые на рынок продукты находятся в надежных руках.

Есть один важный момент. Не всегда получается определить, кто же в компании отвечает за счастье клиента. Продукт создается, продается, все функции выполняются, но кто заботится о полном удовлетворении потребностей? Смог ли клиент получить то, чего хотел? В разных бизнес-моделях вопросами счастья клиента может заниматься менеджер заказов, диспетчерская служба, клиентские менеджеры, директора проектов. Однозначно следует сказать: такой центр ответственности обязательно должен быть, как бы он ни назывался.

Что касается решения задачи организационного развития, то для этих целей необходим еще один центр ответственности – директор по стратегии и организационному развитию. Он выполняет такие функции:

• стратегическое планирование, анализ;
• организация системы контроллинга;
• построение системы стратегических и оперативных показателей.

Без отдела стандартизации бизнес-процессов также не обойтись, ведь он отвечает за внедрение стандартов управления процессами, за их актуализацию, развитие и совершенствование. А отдел управления проектами будет обеспечивать успешное выполнение проектов развития бизнеса.

А какие звенья нужны на верхнем уровне управления компанией? Если в подчинении генерального директора будут находиться десятки различных подразделений, принятие решений и контроль за их выполнением сильно затрудняются. Поэтому необходимы дополнительные промежуточные звенья. Самый распространенный вариант – исполнительный директор, в ответственности которого находится цепочка основных процессов: закупки, продажи, маркетинг, управление складом, логистика. В этом случае у генерального директора в подчинении остаются финансы, стратегия, информационные технологии, безопасность, персонал – общие функции управления.

Иногда у генерального директора бывает множество заместителей. Целесообразность такой схемы стоит под вопросом, ведь стремиться нужно все-таки к тому, чтобы в организационной структуре было как можно меньше уровней. Иначе высока вероятность того, что ответственность у руководителей за выполнение задач будет размытой, процесс принятия решений удлинится, бюрократия возрастет, появятся конфликты. Все это негативно скажется на выполнении прямых обязанностей.

Связь центров ответственности с процессами

Когда центры ответственности будут определены и отражены на схеме организационной структуры, можно переходить ко второй задаче – выявлению соответствия между этими центрами и процессами в компании. Это лучше делать с помощью матрицы ответственности. Необходимо взять большие листы бумаги, на них по вертикали расположить названия элементов организационной структуры, а по горизонтали – название процесса. Скорее всего, на одном листе не получится разместить все процессы. Поэтому сначала нужно обратить внимание на самые основные.

Рассматривать такую матрицу необходимо в составе всей управленческой команды. Двигаться нужно постепенно, анализировать каждый процесс в отдельности, задавая вопрос: какую роль выполняет каждый центр ответственности в этой организационной структуре? Ответом будет краткое содержание функций, которые будет необходимо записать в матрицу.

Например, процесс продаж. Необходимо провести встречу с клиентом и подготовить коммерческое предложение. Центры ответственности – менеджер по продажам и руководитель отдела продаж. Менеджер по продажам на этапе проведения встречи с клиентом осуществляет проведение встречи, представляет продукты компании и выясняет потребности клиента. А задача руководителя отдела продаж – провести разбор результатов встречи, убедиться, что продукты и услуги успешно презентованы, а потребности клиента поняты. На следующем шаге подготавливается коммерческое предложение (это делает менеджер по продажам), а руководитель отдела продаж проводит его согласование.

Такие сведения и нужно вносить в матрицу. Каждая ее ячейка заполняется, и в результате появляется представление организационной структуры в виде матрицы ответственности. Для рассмотрения основных процессов компании требуется обычно пару дней. В ходе такой работы вся управленческая команда получает полное представление, как должны работать процессы и какую роль при этом играют центры ответственности. С этого момента начинают строиться более продуктивные отношения между руководителями, формируется правильная процессно-ориентированная организационная структура. Становится ясно, какие изменения нужно внести. После этого можно переходить к последней задаче – отображению необходимых корректив на схеме организационной структуры.

Матрица ответственности переводится в электронный вид. В дальнейшем на основе этой таблицы создается подробное описание организационной структуры, которое исчерпывающим образом отражает систему управления компании.

Как создать описание организационной структуры и внедрить ее в компании рассказываем в статье «Внедрение организационной структуры» >