Содержание
Осознанное развитие всегда связано со стратегией. Выстроить ее грамотно невозможно без стратегического мышления. Оно позволяет прогнозировать развитие событий в меняющихся реалиях и принимать решения задолго до прохождения точек невозврата.
Малым компаниям, где управление сконцентрировано в руках одного человека, достаточно стратегического мышления своего лидера. В компаниях с огромным объемом управления и масштабом обычно несколько лидеров, и у каждого – индивидуальный образ мышления. Отсюда возникают разногласия. В этом случае необходимо объединить точки зрения руководителей и формализовать результат в стратегию. Получится документ, координирующий векторы развития и снимающий противоречия.
Человек, занимающийся антикризисным управлением, знает, что у компаний, в прошлом успешных, а сегодня «при смерти», один диагноз – они не соответствуют текущим «условиям игры». Причем времени на маневр обычно нет, возможности измениться упущены. Предотвращением такой ситуации и занимается стратегическое управление. Стратегия выявляет намечающиеся проблемы, заставляет проводить изменения и обеспечивает долгосрочную выживаемость.
Семь заблуждений о стратегии
Систематизированное управление стратегией отличается от компании к компании. Часть этих отличий основана на разнице ситуаций, а часть – на разном представлении о стратегии. Некоторые взгляды для меня неоднозначны.
1. Стратегия – путь к конкретным целям.
Стратегические цели сами являются продуктом «стратегирования». При формировании стратегии важнее задать вектор, направление. Цели же появятся позже, но станут ориентиром для операционного менеджмента.
2. Стратегия создается единой.
Лучше моделировать несколько сценариев и определять наиболее перспективный. Так появляется целевой сценарий. Стратегия выбирается из альтернатив.
3. Стратегию кто-то может сделать за вас.
Нередко разработанная сторонним специалистом стратегия – это документ, который лежит на полке. Реализованные же стратегии, в основном, выбор топ-команды самой компании. Сделать за вас могут, но это не выручит, а наоборот, лишит вас опыта, понимания, ответственности. Старайтесь не отдавать на сторону ключевые решения и функции.
4. Стратегия создается на стратегической сессии.
Сессия – это финальная точка при выборе стратегии. Если компания работает над стратегией впервые или у нее существенно обновлен состав топ-команды, до сессии пройдет около семи подготовительных заседаний. Они помогут выровнять понимание участников о стратегическом цикле, адаптировать его под ситуацию и собрать необходимую аналитику. Успех сессии – в подготовке к ней.
5. Хорошая стратегия – залог успеха.
Важно разделять понятия выбранной стратегии и реализованной. Даже при хорошем выборе есть существенный риск «промахнуться» с реализацией. Например, при потере топ-идеологов, неспособности реагировать на действия конкурентов, внутрикомандных конфликтах.
6. Хорошая стратегия получится при хорошем стратегическом мышлении.
Эта связь двухсторонняя. Также верно и то, что хорошее стратегическое мышление вырабатывается в процессе создания стратегий. Оно не появится само собой, для прокачки нужен «тренажер».
7. Стратегия – жесткий план.
Но у команды есть возможность вносить корректировки по ходу реализации. Стратегия ведет в будущее, которое спрогнозировано лишь приблизительно. При существенных событиях в отрасли необходимо переоценивать стратегию, исходя из новых реалий.
5 лет для стратегии – не срок
Рассуждая о сроках планирования, стоит разобраться с разницей взглядов на ситуацию операционных и стратегических менеджеров. Речь не про должности, а про соответствующие типы мышления. Операционный менеджер – «менеджер с микроскопом», способный погрузиться в мелкие детали. Он комфортно работает на короткой временной дистанции. Стратегический менеджер – «менеджер с подзорной трубой», исследующий отдаленные перспективы. Он оценивает картину развития отрасли целиком.
Стратегические менеджеры задают горизонт стратегического планирования, исходя из двух условий. Первое – насколько в будущем просматриваются отраслевые трансформации. Второе – срок окупаемости инвестиционного проекта. Глубина планирования не может быть меньше этого срока. Когда вы слышите о проекте со сроком окупаемости 7 лет, скорее всего, компания опирается на 10-летнюю стратегию. Иначе инвестор не решится его поддержать. С ростом масштабов и капиталоемкости компании горизонт планирования также увеличивается.
Три ключа к стратегическому успеху
1. При выборе стратегии по максимуму задействуйте ключевых руководителей и внутренних лидеров мнений.
Если идеологи стратегии будут внутри компании – это лучшая предпосылка к успеху. Мало выбрать и формализовать стратегию, её нужно понять и принять. Отличное «принятие смыслов» происходит в случае, если это ваши собственные идеи. Вам ясно, как они родились, на что опираются, как соотносятся с методологией. Помимо этого, качественное вовлечение команды в разработку стратегии предотвращает основную долю сопротивлений изменениям и повышает шансы успешной реализации. С ответственностью схема работает так же. Ваша разработка – ваша ответственность. Если вы все же хотите работать над стратегией с консультантами – с их стороны это должна быть помощь, поддержка, а не принятие основополагающих решений.
2. Систематизируйте работу над стратегией.
Используйте инструменты и технологии. Создайте стратегический комитет, пригласите консультантов для построения системы управления стратегией и настройки инфраструктуры. Разбейте стратегический цикл на этапы, определите, какие из стратегических моделей в вашем случае уместны. Настройте сбор данных и аналитику, смоделируйте возможные сценарии, создайте критерии их оценки и выберите лучший. «Обвяжите» стратегический цикл документооборотом. Так вы сможете прогнозировать изменения в отрасли, формировать и удерживать конкурентные преимущества, осознанно растить способности компании. Появится потенциал на инвестиционные проекты.
3. Выбирая между ростом и развитием, ставьте на развитие.
Эти векторы часто совпадают и стимулируют друг друга, но для целеполагания стоит рассматривать их отдельно. Рост – это про объемы. Развитие – про конкурентоспособность. Если вы не фокусируетесь на этом направлении, однажды ваши объемы по праву сильного отойдут к более конкурентоспособному игроку.
Можно сравнить стратегические процессы с развитием человека: сегодня я лучше, чем вчера, а завтра буду лучше, чем сегодня. Так и компания должна быть настойчива в своем совершенствовании. А менеджмент будет думать, в чем улучшаться. Это вопрос стратегически важный.
Автор: Бадри Дзамиашвили
Источник: материалы сайта klerk.ru
