Мы продолжаем цикл из статей, в которых рассказываем, как внедрить процессный подход, чтобы реальные результаты стали заметны через несколько дней. Тринадцатую главу “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.
По моим наблюдениям, многие руководители избегают слова «проблема»; вместо того чтобы «копаться в грязном белье», они стремятся идти вперед, развивать бизнес. Как заявил генеральный директор одной финансовой компании: «У нас нет проблем, у нас только возможности». Таким руководителям можно только посочувствовать, ведь ограничения есть у каждой живой системы, это закон Природы. Не желая их признавать, они отказываются видеть реальность. Это так же неосмотрительно, как выключение света в комнате без окон – придется долго искать выход, натыкаясь на стены, наступая на грабли, спотыкаясь о неведомые препятствия. Как сказал один гуру менеджмента: «Если вы не находите проблем, то проблемы найдут вас». Собственно понятие «управление» определяется как процесс решения проблем[1].
Управленцы должны не просто видеть проблемы – их в любой компании великое множество – важно находить ключевые проблемы, которые являются «слабыми звеньями», ограничивают способность компании к развитию. Важно, чтобы руководители на всех уровнях умели точно находить места приложения усилий и планомерно улучшали процессы, находящиеся в их области ответственности. Это самым решительным образом влияет на эффективность компании и все показатели ее деятельности. Умение находить и преодолевать ключевые ограничения – главный навык, который отличает эффективных управленцев от многих неудачливых руководителей. Это «серебряная пуля» менеджмента, здесь находится секрет успеха в борьбе за эффективность.
Я часто вижу, как руководители прилагают колоссальные усилия к решению проблем, которые не являются приоритетными, и, затратив много времени и средств, не получают никакого результата, потому что «слабое звено», определяющее результат бизнеса, находится в другом месте. Приведу некоторые примеры наиболее распространенных ошибок, ставших уже хрестоматийными.
Зачем вам KPI?
То и дело к нам обращаются руководители компаний с просьбой помочь внедрить KPI. Спрашиваю, какую проблему они хотят решить с помощью показателей? Обычно говорят о недостатке мотивации сотрудников и необходимости «привязать» вознаграждение к результатам труда, чтобы сотрудник бежал за «морковкой» и получал ее, когда добьется поставленной цели. Поскольку проблема в низкой мотивации, исследуем ее причины. Что не устраивает сотрудников? Наиболее распространенные причины демотивации людей:
- Неудовлетворенность зарплатой, которая не воспринимается работниками как справедливое вознаграждение.
- Деструктивный стиль руководства, неуважение к сотрудникам.
- Неблагоприятные условия труда, невнимание руководства к бытовым запросам персонала.
- Авральный характер работы, неорганизованность, высокий уровень стресса.
- Отсутствие перспектив для роста и развития.
Если при наличии этих негативных факторов внедрить KPI, то ситуация не изменится, но может ухудшиться, что обычно и происходит в результате таких необдуманных действий.
В данном случае нужно выявить истинные «слабые звенья», порождающие проблему мотивации, провести необходимые изменения, и только после этого приступать к созданию системы показателей, если в этом видится необходимость.
Поможет ли CRM?
Когда у компании не ладятся дела в области продаж, в качестве спасительного средства нередко прибегают к внедрению автоматизированной системы CRM[2]. Эта технология действительно позволяет организовать управление продажами и взаимодействием с клиентами на качественно новом уровне, но достигнуть этого результата удается далеко не всем и не всегда. Дело в том, что проблема низкой эффективности продаж зачастую состоит вовсе не в недостатке автоматизации, а в чем-то другом. Чтобы понять, в чем именно, нужно провести детальный анализ этой проблемы, докопаться до корней и найти «слабые звенья» этой цепи. Наиболее характерные причины неудовлетворительных результатов в продажах хорошо известны, это чаще всего:
- Неопределенность позиционирования компании на рынке, отсутствие уникального торгового предложения, что вынуждает вступать в ценовую конкуренцию.
- Неудовлетворительная организация процесса продаж, отсутствие полноценного управления.
- Недостаток квалификации сотрудников, слабые места которых знание продукта и владение техникой продаж.
- Низкая мотивация торгового персонала.
- Отсутствие поддержки продаж со стороны маркетинга.
Ни одна из этих проблем не решается внедрением CRM. В подобных проектах усилия, время и средства, затрачиваются впустую, поскольку истинные «слабые звенья» находятся не там, где их видят руководители.
Беды многих управленцев проистекают из того, что они ищут простые решения непростых системных проблем. Вместо того чтобы создавать организационную структуру, процессы, выстраивать продуктивные отношения с сотрудниками, они ищут «фишки», которые должны чудесными образом все изменить. Такие руководители непрестанно ходят по граблям, на которых написано: KPI, OKR, CRM, ERP, BSC, … Причина их неудач не в том, что это негодные инструменты, а в том, что они применяются не по назначению.
Главная мысль этой главы: системный подход к управлению компанией начинается с глубокого, всестороннего анализа проблем организации. В каждом проекте, направленном на проведение тех или иных организационных изменений, первым этапом является анализ проблем, которые предстоит решить, исследование их причин и четкое определение «слабых звеньев», укрепление которых позволит снять действующие ограничения. Этот подход позволяет найти место приложения усилий и наилучшим образом распорядиться ресурсами для получения максимальной отдачи. В этом суть эффективного управления.
Я полагаю, теперь вам понятно, почему создание системы управления процессами нужно начинать с анализа ограничений. Но есть еще одна причина, почему нужно действовать именно так.
Приступая к проведению изменений в организации, вы вступаете на опасную дорогу, на которой встретится немало неожиданных поворотов, ловушек и засад. Каждая организация сопротивляется изменениям, стремится сохранить status quo; этого требует инстинкт самосохранения, присущий не только живым организмам, но и сообществам существ, обладающих разумом. На этом пути вам нужны единомышленники и союзники; набирать их нужно с самого начала, когда вы только готовитесь выйти в путь.
Самый лучший способ привлечь сторонников это обсуждение проблем, которые являются нашей общей болью. Важно вести содержательный диалог в команде руководителей о том, что препятствует эффективности и развитию компании, в чем причины этого, где находятся корневые проблемы, какие здесь приоритеты. Обсуждая все это, вы формируете единое видение проблем и подходов к их решению. Здесь имеет значение не только рациональное понимание ситуации, но не менее важно эмоциональное отношение к происходящему. Правильно организованная дискуссия должна подводить к ощущению, что «дальше так жить нельзя», что изменения необходимы, изменения неизбежны, что в отсутствие изменений выживание и развитие компании невозможны. Чтобы добиться этого эффекта, включающего рациональное понимание и эмоциональный подъем, недостаточно просто говорить о проблемах, нужен хорошо организованный процесс, подводящий команду к нужному результату. В этой главе я даю методику и технологию проведения этой работы.
Меня нередко спрашивают, с какого момента нужно начинать внедрение бизнес-процессов? При этом вопрошающий предполагает, что есть этап описания, документирования процесса, за которым следует этап его воплощения на практике. Мой ответ: внедрение начинается с первых шагов проекта, еще до того, как вы начали что-то описывать. Для внедрения каких-либо идей, реализации их на практике необходимо прежде всего провести изменения в сознании людей, деятельность которых вы хотите преобразовать. У вас есть выбор: с самого начала поставить их в положение обороняющейся стороны, защитников status quo или привлечь на свою сторону, чтобы вместе с ними осознать проблемы и выработать решения. Второй путь представляется более разумным и перспективным, но многие руководители выбирают первый, видимо, полагая, что проще приказать, чем что-либо объяснять подчиненным и выслушивать их мнения.
Подводя итог, подчеркну: правильно организованный процесс коллективного обсуждения проблем дает два важнейших результата, создающие условия для успеха проекта:
- Во-первых, четко определены те элементы системы, изменение которых даст ощутимые для бизнеса результаты. Таким образом, конкретно сформулированы цели проекта и критерии успеха.
- Во-вторых, достигнуто сплочение команды на основе единого понимание необходимости и неотвратимости изменений. Сформирована мотивация участников к работе по изменениям.
Поход к проведению анализа проблем я показал выше на примере «Завода умных машин». Теперь дам схему работы и необходимые рекомендации.
Прежде всего нужно сформулировать вопрос, определяющий цель исследования. В предыдущем примере он звучал так: «Почему не соблюдаются сроки выполнения заказов?». У каждой компании свои «боли», поэтому вопросы могут быть различными: «Почему мало и нестабильно продаем?» или «Почему большая для брака в производстве?». Объектом исследования может быть компания в целом, отдельное подразделение или отдельный процесс – подход к анализу проблем универсален.
Однако здесь речь идет о проекте внедрения процессного подхода к управлению компанией, поэтому я рекомендую поставить вопрос в более общем виде, чтобы охватить широкий круг проблем: «Какие имеются ограничения для эффективного функционирования и развития нашей компании?». При таком подходе будут выявлены как внутренние, так и внешние проблемы, а среди внутренних проблем можно будет увидеть не только те, что связаны с бизнес-процессами, но и немало других, вытекающих из ресурсных и ментальных ограничений. Полномасштабная картина проблемной области может показать, что для успешного развития компании наряду с совершенствованием бизнес-процессов необходимы стратегические решения, трансформация корпоративной культуры, структурные преобразования бизнеса, развитие ресурсной базы компании. Всесторонний анализ ограничений может привести к выводу, что приоритетные проблемы находятся не в бизнес-процессах, а в других компонентах системы. В этом случае будут переопределены цели проекта и управленческие ресурсы направлены на преодоление ограничений, оказывающих критическое воздействие на эффективность компании, а задача построения системы управления бизнес-процессами будет поставлена в очередь до решения других управленческих задач, имеющих более высокий приоритет. Пример такой ситуации мы увидим ниже, а теперь рассмотрим процесс анализа проблемной области компании.
Следующую главу можете прочитать по ссылке.
