Алгоритм анализа ограничений эффективности бизнеса

Мы продолжаем цикл из статей, в которых рассказываем, как внедрить процессный подход, чтобы реальные результаты стали заметны через несколько дней. Четырнадцатую главу “Как овладеть процессным подходом за 2 дня” можно прочитать по ссылке.

Итак, управленческая команда должна дать ответ на вопрос: «Какие имеются ограничения для эффективного функционирования и развития нашей компании?» и определить приоритеты этих ограничений, найти «слабые звенья».

Решение этой задачи разбивается на четыре этапа:

1. Подготовка исходной информации;
2. Мозговой штурм;
3. Анализ проблемной области;
4. Определение корневых проблем.

Посмотрим, как решалась эта задача в крупной компании «Город Мастеров», занимающейся дистрибуцией строительных материалов.

Подготовка исходной информации

Задача первого этапа – насытить информацией о положении дел в компании каждого члена управленческой команды. С этой целью команда руководителей провела несколько информационных совещаний на которых с различных проекций рассматривались внешняя и внутренняя ситуации. На каждом совещании были один или два докладчика, наиболее компетентных в предмете обсуждения. Рассматривались следующие вопросы:

• Как выполняется стратегия компании, достигаются ли поставленные цели?
• Как развиваются отношения с клиентами, какие позиции у нас относительно конкурентов?
• Как характеризуется удовлетворенность сотрудников работой и их вовлеченность в дела компании?
• Каково финансовое положение компании, динамика доходов, расходов, прибыли и других финансовых показателей, какие выводы из этого следуют?

На этих совещаниях не принимались никакие решения; только заслушивание докладов, ответы на вопросы, обмен мнениями, дискуссии. Цель этих мероприятий – подготовка к мозговому штурму.

Мозговой штурм

В мозговом штурме участвовали все руководители подразделений – топ-менеджеры и среднее звено – всего 18 человек. Участникам предлагалось ответить на вопрос: «Какие вы видите ограничения для эффективного функционирования и динамичного развития нашей компании?».

Мозговой штурм проводился в три стадии. На первой стадии, за несколько дней до собрания, участникам предложили дать свои ответы в письменной форме. Такой метод называется также «мозговой осадой». Каждому нужно было написать не менее 10 ограничений, чем больше, тем лучше. В результате было получено 259 ответов на поставленный вопрос.

На второй стадии обработкой этой информации занялась рабочая группа в составе четырех человек. Все предложения были распределены по нескольким разделам для удобства анализа: внешние ограничения, стратегия, процессы, структура, люди и др. Затем близкие по смыслу высказывания объединили в группы и дали обобщающие формулировки. Например, можно увидеть нечто общее в следующих мнениях:

• Противоречия между объявленными ценностями и реальным положением дел.
• Преимущественный подбор персонала по профессиональным компетенциям в ущерб подбору по ценностям.
• Система управления оторвана от декларируемых ценностей. Например, найм персонала существует на основе профессиональных навыков, а не на основе корпоративных ценностей.
• Управление на основе целей и показателей, а не на основе ценностей, приводит к кризису. Мы не успеваем меняться в соответствии с изменениями среды.

Для этой группы высказываний дали общую формулировку: «Конфликт между заявленными и реальными ценностями».

В результате такой обработки число ограничений сократилось до 45. Их записали крупными буквами на листах бумаги формата А4 и развесили на стене для коллективного обсуждения. При этом исходные высказывания сохранены, распечатаны и выданы всем участникам собрания.

На третьей стадии проводится общее собрание управленческой команды с целью уточнения и дополнения перечня ограничений. Команда поочередно рассматривает каждую из 43 формулировок, оценивает ее истинность, вносит коррективы.

Нужно сказать, что «мозговая осада» не является единственно возможным способом анализа проблем; я часто провожу такие мероприятия в форме «мозгового штурма». В этом случае управленческая команда собирается без предварительной проработки обсуждаемого вопроса и непосредственно на собрании обменивается мнениями об ограничениях компании. По материалам многих таких «штурмов» я составил список наиболее часто упоминаемых проблем, его удобно использовать для запуска обсуждения. Сначала команда просматривает список «типичных» проблем и либо подтверждает их наличие, либо отклоняет; после этого начинается коллективная работа над пополнением списка в режиме «мозгового штурма».

Выбор между «мозговым штурмом» и «мозговой осадой» зависит главным образом от масштабов компании и численности участников собрания. В небольшой или средней компании при численности управленческой команды 10-12 человек оптимальным решением будет «мозговой штурм». В большом коллективе руководителей крупной компании для более полного учета и проработки всех мнений больше подходит формат «мозговой осады».

Но вернемся к компании «Город Мастеров». Ее руководители обсудили все 45 ограничений, содержащихся в списке, подготовленном рабочей группой, и внесли коррективы в некоторые формулировки. Четыре ограничения были удалены, как несущественные, при этом добавились два новых, родившихся в ходе дискуссии. В результате были приняты к рассмотрению 43 ограничения.

Анализ проблемной области

Настало время описать структуру проблемной области – определить причинно-следственные связи между проблемами. Чтобы включить «коллективный разум», я задаю вопрос: «Между какими двумя проблемами вы видите прямую, очевидную  связь?». Подхватываю первое из множества поступивших предложений: «Продаем не так много, как могли бы (05 на схеме)», а причина в том, что у нас «Неудовлетворительный уровень организации продаж (13 на схеме)». Проговариваю еще раз вслух: «Мы продаем не так много, как могли бы ПОТОМУ ЧТО у нас неудовлетворительный уровень организации продаж!». Акцентирую внимание на логической связке «ПОТОМУ ЧТО» и прошу подтвердить или опровергнуть истинность этого суждения. После единодушного одобрения задаю следующий вопрос: «Неудовлетворительный уровень организации – единственная причина  неудовлетворительных продаж или есть другие причины?». Сразу же кто-то из участников указывает на другую причину: «Не обеспечивается наличие товаров, необходимых клиентам (14 на схеме)». Снова проговариваю вслух: «Мы продаем не так много, как могли бы ПОТОМУ ЧТО у нас неудовлетворительный уровень организации продаж и ПОТОМУ ЧТО не обеспечивается наличие товаров, необходимых клиентам». Участники подтверждают истинность этого высказывания. Карточки размещаются на стене согласно логическим связям: причины ниже, следствие выше, от причин к следствию проводятся стрелки. Чтобы не рисовать на стене, мы обычно используем большие листы гофрокартона, соединенные скотчем в виде «гармошки» или завешиваем стену листами бумаги для флипчарта.

Так, шаг за шагом команда добавляет в схему новые элементы. В ходе коллективной работы выявляются некоторые пробелы в логике. Так, например, рассматривая проблему «Неэффективное управление поставками товаров (21 на схеме), обращаю внимание коллег, на то, что эта проблема существует будто бы сама по себе. Задаю вопрос: «Почему нас это беспокоит, к чему ведет неэффективное управление поставками?». Хор голосов указывает на связь с ранее обсуждавшейся проблемой «Не обеспечивается наличие товаров, необходимых клиентам»: проблемы с поставками порождают дефицит товаров. При этом кто-то напоминает о том, что следствием неэффективного управления этими процессами является «Высокий уровень затрат на логистику (06 на схеме)». Такой проблемы нет на развешенных на стене карточках, поэтому с общего одобрения делается новая карточка с названием этой проблемы и помещается на один уровень выше, как следствие ранее рассмотренных проблем.

Чтобы довести рассуждение до логического завершения, я задаю следующий вопрос: «К чему ведет рост затрат на логистику?». Ответ единодушный: «К снижению прибыли». Уточняющий вопрос: «Действительно существует тенденция снижения прибыли?». Финансовый директор кивает головой. Так появляется еще одна карточка «Прибыль компании снижается (01 на схеме)».

Так, в ходе анализа команда исследует взаимосвязи разнообразных ограничений и формирует понимание проблемной области как системы, в которой нет отдельных, изолированных проблем. Становятся отчетливо видны цепочки причинно-следственных связей от первопричин к конечным негативным результатам. Вот пример, одной из таких цепочек:

• Отсутствует маркетинг, как система, направляющая действия компании на рынке (46 на схеме) ПОЭТОМУ:
• Имеем недостаточную информированность о целевых рынках (41 на схеме) ПОЭТОМУ:
• Неудовлетворительное позиционирование на целевых рынках (36 на схеме) ПОЭТОМУ:
• Неудовлетворительная организация развития продуктовых направлений (12 на схеме) ПОЭТОМУ:
• Вклад новых продуктов в прибыль компании пока невелик (04 на схеме) ПОЭТОМУ:
• Прибыльность компании снижается (01 на схеме).

Становится ясно, что не решив корневые проблемы, нельзя улучшить результаты бизнеса. Складывается общее понимание, на чем нужно сфокусироваться, за какую «нитку» потянуть, чтобы распутать клубок проблем.

Важным результатом этой работы становится принятие управленческой командой необходимости изменений: если оставить «все как есть», проблемы не растворятся, ситуация будет ухудшаться, продолжится снижение прибыли, компания будет терять все, что приобрела за годы своего развития. Так возникает и укрепляется мотивация к изменениям: изменения необходимы, изменения неизбежны!

Определение корневых проблем

Результатом напряженной работы команды стала карта проблемной области. На ней более 60 внешних и внутренних проблем, связанных причинно-следственными связями. На чем сфокусироваться, с чего начать распутывать этот клубок?

Сначала нужно выявить наиболее значимые проблемы. Для этого предлагаю членам команды ответить на вопрос: «Если бы Вы могли решить только 10 из представленных на карте проблем, какие бы Вы выбрали?». Каждый делает свой выбор в опросном листе; при этом проблемы самого верхнего уровня в опросе не участвуют (они представляют собой эффекты, порождаемые истинными проблемами, находящимися ниже). После подведения итогов выявляются приоритетные проблемы, которые выбрали не менее 50% участников опроса. Таких проблем всего шесть:

1. Неудовлетворительная организация развития продуктовых направлений (68%);
2. Отсутствие «комплекса маркетинга» для новых целевых рынков (55%);
3. Неудовлетворительное продвижение продуктов (50%);
4. Загрузка коммерческого персонала непрофильными функциями (55%);
5. Новые продуктовые направления не обеспечены ресурсами (50%);
6. Неэффективное управление поставками товаров (50%).

Как видно на схеме, первые три проблемы вытекают из «Отсутствия маркетинга, как системы, направляющей действия компании на рынке (46 на схеме)». Пока эта задача не решена, рассчитывать на улучшения в данном направлении не приходится.

Четвертая, пятая и шестая проблемы являются следствиями «Неудовлетворительной организационной структуры (42 на схеме)». Для их решения нужно выработать продуктивные принципы организации процессов продаж, маркетинга и логистики.

Таким образом, управленческая команда приходит к выводу, что есть два фундаментальных ограничения, которые порождают обширный комплекс проблем на всех участках работы компании: неразвитый маркетинг и неэффективная организационная структура. Для преодоления этих ограничений нужны стратегические решения. Не углубляясь в детали, кратко охарактеризую решения, принятые командой после многих дискуссий.

1. Компания запускает новые направления бизнеса без глубокого анализа новых рынков, не имея стратегии и ясного позиционирования. В структуре компании необходимо для каждого направления выделить бизнес-единицы, руководители которых будут отвечать за выработку стратегии на рынке и ее реализацию. Они должны быть обеспечены ресурсами для выполнения функций маркетинга на целевом рынке, управления закупками, продажами и логистикой.
2. Логистика компании децентрализована, каждое региональное подразделение самостоятельно закупает товары. Отсутствие координации приводит к накоплению избыточных запасов одних товаров и дефициту других. Необходимо провести структурные изменения, организовать централизованное планирование и перераспределение запасов между филиалами.
3. В региональных филиалах менеджеры по продажам совмещают функции маркетинга, логистики, закупок, что негативно влияет на результаты продаж. Необходимо освободить специалистов по продажам от несвойственных им функций; для этого создать бэк-офисы, выполняющие функции обеспечения документооборота и логистики.

Эти стратегические решения вносят принципиальные изменения в организационную структуру и требуют преобразования целого ряда бизнес-процессов. Так, в частности, разделение функций между фронт-офисом и бэк-офисом приводит к необходимости перестроить процесс продаж на новых организационных принципах; введение централизованного планирования изменяет процессы закупки товаров и управления запасами; реформирование маркетинга требует преобразования подходов к управлению ассортиментом продукции и процессов продвижения на рынке.

Выводы по итогам анализа

Цель анализа ограничений – выявить те участки в работе компании, которые являются «слабыми звеньями», ограничивающими эффективность. Укрепляя эти звенья, менеджмент компании получает максимальную отдачу от вложенных ресурсов и усилий по улучшению.

Управленческая команда «Города Мастеров» начала эту работу с самого общего вопроса: «Какие имеются ограничения для эффективного функционирования и развития нашей компании?». Исследование ограничений привело к необходимости выработки стратегических решений и, как следствие, изменению целого ряда бизнес-процессов. Это характерная ситуация, поскольку наиболее сложные проблемы вырастают из стратегических ошибок.

Представим себе, что руководство компании решило «не тратить время» на анализ ситуации, а сразу приступить к регламентации наиболее проблемных процессов – продажи и логистика. В результате этого все, что мешает эффективной работе, было бы закреплено корпоративными правилами и вместо улучшения компания получила бы дальнейшее углубление существующих проблем.