Система, обеспечивающая значительный рост продаж

Как, всё-таки, выстраивать систему, обеспечивающею значительный рост продаж в компании?

Существует огромное количество статей о продажах, советов, «фишек» продаж, в которых идёт речь о том, как продавать. А вот найти алгоритм построения Отдела продаж, как системы, обеспечивающей значительный рост продаж в компании, практически, невозможно.

«Детальное изучение отдельных органов отучает понимать жизнь всего организма».
Василий Ключевский

В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания такого Отдела продаж на примере проектной компании (ИТ-компании, инжиниринговой, консалтинговой и т.д.), реализующей крупные и технически сложные проекты.

«Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов».
Клод Адриан Гельвеций

Представим себе работу Отдела (или Департамента) продаж, состоящего из нескольких десятков и даже сотен продавцов, и способного продавать несколько сотен проектов в год, из которых несколько десятков проектов довольно крупные (от 8-10 млн. USD).
Стоит отметить, что такие Отделы продаж в крупных компаниях уже реализованы. Именно поэтому, эти компании — крупные.

Начну с главного. Для реализации такого Отдела продаж необходима система, объединяющая работу довольно большого количества продавцов в компании, в том числе и руководителей, участвующих в продажах, и способная осуществлять «покрытие рынка».

«Генералы-победители обычно строят военные планы, которые будут работать независимо от того, что делает враг. Это суть хорошей стратегии».
Джек Траут

В чём главная идея «покрытия» рынка и почему это эффективно и необходимо?

«Покрытие» рынка – это работа с максимально большим количеством фокусных (или целевых) потенциальных «холодных» клиентов с целью сделать их «тёплыми» клиентами, а потом «горячими» клиентами.
Это вовсе не означает, что нужно работать со всеми клиентами, существующими на рынке. Это означает только одно – взять «под прицел» целевых потенциальных клиентов, которые могут быть для компании максимально важными.

Приведу несколько аргументов в пользу реализации механизма «покрытия» рынка:

1. Довольно сложно «в тиши кабинета» вычислить тех новых клиентов, которым решения компании реально интересны и нужны сегодня. Ключевое слово здесь: «сегодня».

2. Часто компании — конкуренты просто «не дотягиваются» до многих клиентов в силу того, что есть много работы с существующими клиентами. Значит, на этих клиентов можно претендовать. На каких именно? Ответ даст только реализация механизма «покрытия рынка», поскольку, эти клиенты будут найдены в результате работы «в поле». См. высказывание Джека Траута выше.

3. В разные моменты времени клиенты заняты конкретными различными проектами. Они говорят: «Центр обработки данных (ЦОД)? Не интересно!». Почему? Потому, что они сейчас заняты другими задачами! Например, внедрением CRM-системы. Сроки горят, работы еще много, цель сейчас одна — запустить CRM-систему. А новый ЦОД (или модификация существующего) — следующая задача, причём, №2. Поэтому, «ЦОД не нужен». Но это — сегодня! А как угадать когда? Никак! Только реализуя «покрытие рынка».

Не зря говорят: «Кто Ваш главный конкурент? То, чем сейчас занят клиент!».

4. Есть очень распространенная ситуация. Продавец ищет работу, работодатель ищет продавца. Продавцу нужен именно этот работодатель. Работодателю нужен именно этот продавец. Но они никак не могут «встретиться»! Так как, просто не знают друг о друге.

Так и клиенты. Начиная новый проект они, зачастую, запрашивают Предложение у своих постоянных поставщиков. И бывают не удовлетворены тем, что получают в ответ на свой запрос. Им, скорее всего, нужен новый поставщик. Но клиент о нём не знает. А новый поставщик не знает о текущей потребности нового клиента. «Покрытие рынка» позволяет «встретиться».

5. Можно привести еще с десяток аргументов. Например, выявлять реальные потребности клиентов в ходе взаимодействия с ними в разы эффективнее, чем «угадывать», а что именно предложить клиенту сейчас.

Как построить механизм, реализующий «покрытие рынка»? 5 необходимых уровней.

Рассмотрим логику реализации «покрытия рынка» на практическом, а главное — постоянно встречающемся примере.

В любой компании всегда есть Первое Лицо компании или владельцы бизнеса. Это, условно, — высший уровень.

Высший уровень. Первое Лицо компании (ПЛК) может и должно:

1. Оценить важность потенциального проекта для компании.
2. Оценить возможность его реализации (это —ПЛК!).
3. Лучше всех представить свою компанию клиенту на высоком уровне.
4. Договориться с клиентом по всем аспектам проекта (финансовым и качественным).
5. Заключить сделку (на своём уровне).

Это — важнейшие функции ПЛК, кроме массы управленческих и оперативных функций. Нет смысла ПЛК заниматься «холодными звонками» и проводить первые встречи на среднем уровне с персоналиями клиента (я утрирую!). Это — не его функции и не его уровень! Это — ПЛК! Да и экономически, это совершенно не целесообразно.

Значит, на вход ПЛК должны поступать потенциальные проекты и встречи его уровня! Вопрос: «Кто должен генерировать задачи для ПЛК?». Ответ простой: «Уровень 1».

Уровень 1. Это — Руководитель Отдела продаж (назовём его «Коммерческий Директор», КД)

Который может:

1. Сделать всё то же самое, за исключением ситуации, когда для заключения сделки клиенту необходима встреча сПЛК, от которого он хочет услышать обязательства по проекту на необходимом ему высшем уровне компании. Есть и другие причины, по которым клиентам до заключения сделки важна встреча с ПЛК. Например, возможность компании-подрядчика инвестировать в проект довольно большой объем финансовых средств.

2. Согласовать ряд условий сделки с ПЛК (если нужно), и самостоятельно заключить сделку, если встреча клиента с ПЛК не нужна.

Это — главные функции КД. КД также не должен заниматься подготовкой технико-коммерческих предложений (ТКП), а тем более «холодными» звонками, и проводить первые встречи на среднем уровне с персоналиями клиента (я снова утрирую!). Это также совершенно не его функции и не его уровень! Значит, на вход КД должны поступать потенциальные проекты и встречи его уровня! Вопрос: «Кто должен генерировать задачи для КД?». Верно, Уровень 2.

Уровень 2. Это — высокоуровневые продавцы, например, руководители подразделений Отдела продаж

Которые могут:

1. Изучить систему принятия решений клиентами в отрасли, сегменте или нише, конкурентное окружение и т.д.
2. Вычислить и выяснить точные и реальные потребности конкретного клиента.
3. Качественно представить компанию клиенту на хорошем уровне.
4. Подготовить совместно с техническими специалистами качественное ТКП для клиента.
5. Провести высокоуровневую презентацию решения.
6. Заключить сделку, если сделка не очень крупная или клиент не требует встреч с руководителями более высокого ранга.

Это — их работа! Причём, наиболее сложная работа и требующая высокой квалификации.

Совершенно очевидно, что высокоуровневые продавцы заниматься «холодными» звонками и бегать по рынку в поисках “всего и вся” точно не будут! Во-первых, они уже не хотят этим заниматься. Во-вторых, им платят, если честно, не за это. Им платят за более высокоуровневую работу и за заключение сделок.

Если, всё-таки, высокоуровневым продавцам приходится этим заниматься, значит, компания использует их не верно!

Кто должен генерировать задачи для высокоуровневых продавцов? Верно, Уровень 3.

Уровень 3. Это — продавцы среднего и начального уровня

Которые могут:

1. Провести первые встречи с клиентом на своём уровне.
2. Завладеть вниманием клиента и заинтересовать его решениями компании.

Завладеть вниманием клиента – это одна из самых важных задач продавца любого уровня.

3. Выяснить потребности клиента в целом.
4. Представить свою компанию клиенту на достаточном уровне.
5. Подготовить совместно с техническими специалистами начальное ТКП для клиента и…
6. «Подтянуть» высокоуровневых продавцов к работе с клиентом, если в этом есть необходимость.

Это — их работа!

При работе с клиентами продавцам среднего и начального уровня, как правило, крайне необходима помощь продавцов более высокого уровня. У них пока нет значительного опыта заключения сделок, опыта работы с клиентами на высоком уровне и т.д.

(!) Постоянно встречающаяся ошибка. Все продавцы, неважно какого они уровня, “должны” выполнять самостоятельно полный спектр функций: от первых звонков до заключения сделок. В «Больших Продажах» это никогда не работало, не работает, и работать никогда не будет! Очень коротко: «Большие продажи» — это продажи, например, крупных комплексных проектов, в которых продвижение по циклу сделки происходит шаг за шагом: первые встречи, выявление потребностей, предложение решения, демонстрация выгод, демонстрация конкурентных преимуществ, проведение референс-визитов и т.д.

Поэтому в «Больших продажах» на каждой стадии заключения сделки необходима соответствующая квалификация. И именно поэтому работу с конкретным клиентом должен начинать телесейл и продавец начального уровня, а заканчивать (заключать сделку), как правило, высокоуровневый продавец, КД или ПЛК.

Не «Большие» продажи — например, эмоциональные: пришёл, продал простой страховой полис, подписал его, отчитался о сделке. Либо, не продал, и… пошёл к новому клиенту.

Надо признать, что продавцы среднего уровня, имеющие фиксированную ЗП в размере, скажем, от 80 до 150 тыс. руб., и имеющие серьезный опыт работы с клиентами, также не должны заниматься «холодными звонками», и тем более, поиском контактов клиентов в СМИ. Хорошие дела! Продавцу платят фикс в размере 150 тыс. руб. За что? За то, что он по 1,5-2 часа в день ищет в Интернете контакты потенциальных клиентов, а потом часами не может до них дозвониться! Или за что? Наверное, всё-таки, за то, что он встречается с клиентами, предлагает решения, договаривается о сделках и т.д. — выполняет свою основную работу, согласно своим умениям и навыкам, а также уровню ЗП.

Значит, кто-то должен генерировать эти встречи, диалоги по телефону, возможности демонстрации решений для удаленных клиентов. Кто? Верно, Уровень 4 — телесейл.

Телесейл – это сотрудник, делающий «холодные» звонки согласно списку потенциальных клиентов. Это – главная функция телесейла. Телесейл – это не сотрудник call-центра.Телесейл не принимает входящие звонки, т.к. в этом нет смысла. Это вполне могут делать помощники и переключать на соответствующего специалиста.

Цель работы телесейлов – «прорываться» через секретаря, заинтересовывать клиентов и соединять их с продавцами соответствующего уровня. Поэтому, это – хорошо обученный сотрудник, выполняющий свои чётко очерченные функции.

Уровень 4. Это — телесейл

Который может:

1. Организовать телефонный диалог продавцов с потенциальными клиентами (договориться о времени звонка).

2. Организовать встречу продавцов с потенциальными клиентами и решить все организационные вопросы по этой встрече.

3. Разослать письма, подготовленные продавцами, отслеживать их получение клиентами, обратную связь и т.д.

4. Организовать удаленные показы систем и решений компании.

Это — работа телесейл, которая позволяет сэкономить массу времени!

Но и это еще не всё! Главные функции телесейл — дозвониться, «обойти секретаря», если нужно, договориться в определенное время о звонке продавца или встрече с продавцом компании. Это — постоянная работа «на телефоне» с ясными и понятными целями и задачами. Значит, кто-то должен готовить списки контактов для обзвона. То есть, нужен Уровень 5.

Уровень 5. Это — помощники (администраторы)

Которые могут выполнять совсем простую работу:

1. Поиск контактов и первичной информации о клиентах в СМИ (Интернете).
2. Физическую рассылку писем и получение примитивной обратной связи (например, письмо получено).
3. И т.д. и т.п.

Это — их работа, и снова согласно их ЗП!

Таким образом, получается 5 необходимых функциональных уровней в механизме «покрытия» рынка Отдела продаж. При этом совершенно не обязательно иметь, минимум, 5 человек. Например, в небольших компаниях функции Уровня 4 и Уровня 5 может совмещать один сотрудник — телесейл, а функции Уровня 0 и Уровня 1 — Генеральный директор. См. рис.1.

На рис.1. слева отражен процесс постановки задач по цепочке, справа — выполнение задач на примере «воронки продаж». ПЛК ставит стратегическую цель, которая в итоге трансформируется в перечень целей и задач по-крупному, потом в перечень конкретных целей и задач, вплоть до задач помощникам телесейл. После выполнения сотрудниками (определенных ролей и уровней) своих задач, большой пул потенциальных, но «холодных» клиентов постепенно трансформируется в меньшие пулы «теплых», а потом и «горячих» клиентов, с которыми и заключаются сделки. Результат — выполнение плана продаж.

Таким образом, каждый сотрудник «своего уровня» выполняет свои функции, соответствующие его квалификации, и что немаловажно, своей ЗП! Экономика — максимально экономная. «Покрытие рынка» реализуется в полной мере.

Вопрос риторический: «Может ли такой Отдел продаж не выполнять или не перевыполнять план»?

Пример из практики автора. В период моей работы в одной крупной ИТ-компании была задача выйти на рынок FMСG и ритейл. Мы, силами около 8 человек, держали «под прицелом» более 250 компаний рынка FMCG. Разумеется, мы не работали со всеми плотно и постоянно! Вычислить, кто из них станет нашими клиентами, было просто не реально. Но мы в каждую компанию из этого списка (точнее из группы 5-6 аналогичных по профилю компаний) позвонили, как минимум, 2-3 раза. Постепенно сформировались списки «теплых клиентов». Они стали нашими фокусными клиентами. Потом появились списки “горячих” клиентов. Они были, разумеется, много меньше — около 60-70 компаний. Тем не менее, мы, периодически, звонили и встречались и с другими компаниями из общего списка. В течение следующего года мы получили около 40 проектов, из которых около 20 были проектами по внедрению средних ERP-систем. План был выполнен на 206%.

Надо признать, что эта ИТ-компания уже тогда была отлично отстроена, нам очень помогли Служба маркетинга, технологические подразделения компании и Служба секретарей.

А теперь, пожалуй, самое интересное

Вроде бы всё просто и ясно. Зададим себе несколько вопросов.

Что будет если:

1. КД нет? Его функции будет выполнять ГД? У него своих целей, задач и функций «ворох». Не будет! Или просто кто-то? Тогда и план продаж будет выполнен «как-то». Я уже не говорю об управлении, контроле и т.д.
2. Руководителей подразделений нет? А компании нужно повысить продажи, скажем, в ритейл. Кто этим будет заниматься? Ведь для этого нужен специалист, хорошо знающий отрасль и её потребности.
3. Продавцов среднего уровня нет? Кто и как будет вести внятный и понятный диалог с клиентами, и учить продавцов начального уровня?
4. Про продавцов ничего не говорю – это всегда была и есть главная движущая сила продаж.
5. Телесейловнет? Кто будет вызванивать клиентов, рассылать письма и т.д., и этим экономить время?

Вывод: инфраструктура Отдела продаж и распределение функций должны быть! Иначе, ничего работать не будет!

Классические ошибки, совершаемые до сих пор

«На закуску» приведу часто встречающиеся ошибки, существующие до сих пор.
На сегодняшний день (а рынку уже 25 лет!) слишком часто встречается такая ситуация:
1. Приглашают продавцов для того, чтобы они «продавали крупные проекты самостоятельно». Т.е. самостоятельно выполняли целый ряд функций компании. Это, конечно сильно! Но то, что я видел, далеко от хорошего, мягко говоря, результата.
2. Инфраструктуры Отдела продаж нет. Есть Х линейных продавцов, которые за довольно высокую ЗП ищут контакты в Интернете, часами дозваниваются до клиентов, потом, в конце концов, с ними встречаются, выясняя, что данные решения компании клиенту сейчас не нужны.
3. Если у клиента интерес есть, продавцы, вместо технических специалистов, готовят ТКП. Потом технические специалисты говорят, что реализовать это нельзя, а ТКП клиенту уже направлено.
4. Компания несет значительные затраты.
5. Всех (или почти всех) продавцов увольняют. И потом…
6. Приглашают новых. Далее см. п.1.

Приведу еще ряд отдельных ошибок

1. Довольно часто, для того чтобы пригласить высокоуровневых продавцов, способных заключать сделки, финансовых средств нет. Поэтому приглашают средних продавцов и продавцов начального уровня. Но среди них нет ни одного, кто мог бы заключать сделки! Результат: продаж нет! Всех «под нож» — уволить! Вместо того, чтобы этих продавцов поддерживал и учил КД!

2. Все занимаются всем. Продавец с ЗП в 150 тыс. руб. часами ищет контакты в Интернете, потом часами пытается дозвониться до потенциального Клиента, чтобы понять, что ему предлагаемое решение сейчас не нужно! Кому нужна такая эффективность — непонятно!
3. Линейная структура: Отдел продаж состоит из определенного количества продавцов, задача которых искать клиентов, проекты и заключать контракты. При этом каждый из них работает сам по себе. В «больших» продажах этот подход уже толком не работает, и вряд ли, будет работать в будущем! Эффективность — минимальна, покрытие рынка = 0.
4. Постоянные попытки заставить высокоуровневых продавцов заниматься «холодными звонками» и т.д. Не будут они этим заниматься! Если будут, см.п.2.
5. Постоянные попытки заставить продавцов готовить ТКП. Не будут они этим заниматься! А если будут, то ничего хорошего из этого не получится! См. «Классическая ошибка» выше.
6. Продавцов учат продажам, а продаж нет! Почему? В чём причина? А причина в том, что нет достаточного фронта работ для продавцов. И обучение эту ситуацию никак не меняет. Меняет ситуацию только создание системы.

«Бессмысленно продолжать делать то же самое и ждать других результатов». 

Альберт Эйнштейн

Заключение

Ряд уважаемых читателей, наверняка, скажет: «У нас и так всё хорошо, нам это не нужно!». Соглашусь! Но только наполовину, и с теми, кто работает в компаниях, имеющих наработанных клиентов. Почему? Потому, что с наработанными клиентами работают Account-менеджеры, причём постоянно. А вот если компании нужно выйти на новый сегмент или войти в новую нишу, а также постоянно получать новых клиентов, нужно подразделение развития бизнеса, и его следует строить именно описанным выше образом.
Поэтому, в развитых компаниях необходимы подразделения, состоящие из Account-менеджеров, и отдельно подразделение развития бизнеса для поиска новых клиентов, способное реализовать «покрытие» рынка.
Основной вывод, который необходимо сделать: для реализации механизма «покрытия» рынка необходимо создавать систему (и обязательно инфраструктуру Отдела продаж!), в которой каждый сотрудник выполняет свою роль — свои функции и задачи, согласно его компетенциям и уровню ЗП. А это уже — достижение синергии всех участников системы продаж.

«Начало и конец. Кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнется, как следует».
Иоганн Вольфганг Гете