Система управления и смысл организации

Содержание

Вашему вниманию предлагается отрывок из книги Стенли Янга «Системное управление организацией»

Идеи процессного подхода к управлению организацией не являются каким-то новым изобретением последних лет. Эти идеи были изложены еще в книге Стенли Янга, изданной в СССР в 1972 г. В более поздних изданиях на эту тему нам не удалось найти подобной информации. Мы размещаем этот материал для специалистов, которые хотят разобраться в сущности управления организацией и разработать для себя методику принятия решения и реализации управленческих функций. Основной проблемой современных руководителей является поголовная загрузка «текучкой» и замыкание на себя всех связей и контактов. Янг показывает, что управленческая деятельность состоит из нескольких этапов, которые циклически повторяются до принятия стандартизованного решения и передачи полномочий решения на нижние уровни.

Представляем старую, но очень интересную книгу, дающую основные, базовые понятия в области управления процессами.

Я н г С. Системное управление организацией. Пер. с англ. под ред. С. П. Никанорова, С. А. Батасова. М., «Советское радио», 1972, стр. 456, т. 18.200 экз., цена 2 р. 05 к.

ГЛАВА 2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ И СМЫСЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Поскольку основной обязанностью руководства высшего уровня является создание системы управления, то, очевидно, важно с самого начала установить сущность и характер такой системы. Данная глава содержит определение системы управления и описание ее характеристик.

Систему управления можно определить как подсистему организации, компонентами которой являются группы взаимодействующих людей: ее функции заключаются в восприятии определенных проблем организации (входов) и последующем выполнении набора действий (процессов), в результате которых вырабатываются решения (выходы), увеличивающие доход от деятельности всей организации (удовлетворение) или оптимизирующие некоторую функцию всех входов и выходов организации. Рассмотрим более подробно некоторые аспекты этого определения.

Системы управления могут рассматриваться как существенно нормативные , и хотя единого согласованного определения нормативной системы нет, тем не менее интересно следующее высказывание Ричарда Кершнера: «Система представляет собой совокупность компонентов (одушевленных или неодушевленных), которая воспринимает некоторые входы и, будучи вынуждена определенным образом отвечать на них, производит такие выходы, которые обеспечивают достижение цели — максимизации некоторой функции входов и выходов».

Системы изобретены людьми для удовлетворения их специфически человеческих целей; они целенаправленны, сознательно построены, рациональны и могут так изменяться, что их ценность может увеличиваться.

Нормативные системы можно в общих чертах классифицировать по их компонентам или составным частям на 1) машинные; 2) типа «человек — машина» и 3) типа «человек — человек». В этой книге рассматривается третий класс систем. Мередит Кроуфорд заметил, что футбольная команда может считаться системой «человек — человек», в которой человек обеспечивает энергию, движение, силу удара, переработку информации, память и выработку решений. Далее он отмечает, что батарея управляемых ракет состоит из машин, выполняющих те же самые операции.

Таким образом, в системах типа «человек — человек» материальной базой, или «оборудованием», системы является сам человек. Более того, по аналогии с машинными системами системы «человек — человек» можно рассматривать как социальные Изобретения. Социальные, экономические и политические институты могут истолковываться и выражаться в тех же понятиях, как и политика организации, ее процедуры или методы. Необходимо помнить, что этот комплекс социальных конструкций приводит, как предполагается, к большему удовлетворению потребностей людей.

Системы обычно изображаются с помощью диаграмм потоков или в виде блок-схем; элементарная система в общем виде изображена на рис. 2.1.

Основными частями системы являются вход, процесс, или операции, и выход. У любой системы вход состоит из элементов одной и той же номенклатуры, которые классифицируют по их роли в процессе системы. Первый элемент входа тот, над которым осуществляется некоторый процесс, или операция. Этот вход есть или будет «нагрузкой» системы. Вторым элементом входа системы является среда, воздействующая на операции системы . Третий элемент входа обеспечивает размещение и перемещение компонентов системы. Входы классифицируются также по содержанию: материальные, энергетические, информационные или любая их комбинация. В системах типа «человек — человек» материалом, входящим в систему, является сам человек: пациент, помещенный в больницу, или потенциальный потребитель, поступающий в систему рынка. Закон можно рассматривать как вход из окружающей среды, выступающий в форме силы, принуждающей людей, или как ограничение, которое, например, может влиять на действия предпринимательской организации. Когда люди уходят из системы, то их место должны занять другие, необходимость замены становится входом.

Вторая часть системы — это операции, процессы или каналы, через которые должен проходить вход. Система должна быть устроена таким образом, чтобы необходимые процессы воздействовали на каждый вход, в соответствующее время для достижения желаемого выхода. Если входом является пациент больницы, то этот «материал» будет пропущен через ряд людей-операторов, которые представляют собой «оборудование» системы, осуществляющее предписанную работу или набор действий. Вообще можно сказать, что набор действий составляет операцию, если каждое действие необходимо для осуществления желаемого выхода и если эти действия взаимозависимы.

Согласно Расселу Акоффу: «Действия взаимозависимы относительно выхода, если на скорость изменения любой выходной переменной воздействуют изменения любой переменной, описывающей одно из действий, которое зависит (является функцией) от всех других, связанных с выходом, действий».

Третья часть системы — выход, являющийся ее продуктом или результатом, а также два операциональных критерия выхода, которым должна удовлетворять система: стабильность и надежность системы. Эти требования определяют нормы функционирования системы: стабильность характеризует непрерывность выхода, а надежность описывает согласованность компонент в процессе действия системы или величину ошибки. Если задавать такие входы, к которым система не может приспособиться, можно ухудшить ее выход.

Как мы видели, системы могут быть описаны с помощью понятий «вход», «процесс», «выход» и «компонент». Поскольку назначением системы управления является решение проблем организации, ее можно представить так, как это изображено на рис. 2.2.

Проблемы организации являются входами для процесса решения проблем, или, что то же, для механизма, производящего на выходе решения проблем организации. Компонентами, осуществляющими этот процесс, обычно являются люди — руководители среднего уровня.

Модель управления, которую мы хотим строить, является существенно «удовлетворяющей»; она будет вырабатывать решения, обеспечивающие увеличение отдачи организации. Но если руководитель знает все возможные альтернативы решения проблемы и если он может с уверенностью выбрать одно решение с наибольшей отдачей, то найденное решение будет оптимальным.

Процесс проектирования системы управления. Каков общий характер процесса, который руководители высшего уровня должны использовать для проектирования системы управления? Последуем предложению Гарри Гуда, указавшего, что процесс проектирования состоит из: 1) выявления и определения проблемы, 2) построения модели и 3) сбора и использования данных.

При определении проблемы необходимо сделать схему предлагаемой системы, независимо от того, исходят из существующей системы или создают новую. Для составления такой схемы необходимо рассмотреть выход и отдачу системы.

Под отдачей понимается польза или удовлетворение, получаемые человеком в результате функционирования системы, или, что-то же самое, отдача — это то, что система должна оптимизировать. В системах типа «человек — человек» отдача обычно выражается в отношениях стоимостей. Например, отдачу системы высшего образования можно измерить в единицах образования на единицу затрат на одного студента, т. е. на единицу ресурсов организации, использованных для получения этого выхода.

При выявлении проблемы рассматриваются также окружающая среда, общая область допустимых или приемлемых решений и измерители эффективности. Описание среды означает не что иное, как выявление различных ожидаемых входов системы. Область допустимых или приемлемых решений определяется в результате обзора отношений между имеющимися методами и функцией системы. Измеритель эффективности показывает, как должны оцениваться различные части системы.

Второй этап проектирования системы — построение модели (или представление) предлагаемой системы. Способность имитировать систему имеет решающее значение для эффективного проектирования. Построение модели служит концептуальной связью между действием системы и окружающей ее средой; модель может иметь форму относительно простой диаграммы потоков, форму в высшей степени изощренной математической модели или быть чем-то средним между ними.

Однако основным средством проектирования систем являются блок-диаграммы, или диаграммы потоков. Первоначальная схематизация может достаточно детально отражать систему, включая все подсистемы, входящие в систему в целом, что дает возможность анализировать форму входа, процесса и выхода каждой подсистемы. Но может оказаться полезным начать с составления схемы одной нити, представляющей перечень функций, выполняемых при воздействии входа, представляющего данный класс входов. Или, далее, схему можно выразить с помощью блок-диаграммы, которая детализирует процессы, связывающие отдельных людей как компонентов системы со всеми другими компонентами.

Третий этап проектирования системы управления — имитация функционирования системы для определения ее сильных и слабых сторон. В ходе имитации работы системы будут появляться опытные данные, которые дадут возможность совершенствовать проект системы. При этом следует постоянно поддерживать соответствие между сбором и анализом данных и моделью.

Метод анализа. Методологией, используемой в данной книге, является системный анализ, который предполагает, что изучаемая система разбивается на подсистемы до тех пор, пока не достигнем уровня ее основных компонент. В идеальном случае на этой стадии мы получили бы модель и возможность «установить с достаточной точностью, что произойдет с каждым возможным входом на любом этапе его прохождения через систему, или описать каждую ответную реакцию системы».

Другими словами, если мы рассматриваем организацию как единую действующую систему, мы должны также думать о ней, как о состоящей из ряда подсистем. Системный анализ является процедурой разбиения системы на части или подсистемы; эта процедура помогает лучше понять всю систему. (Объединение частей в целое называется синтезом систем ).

Обратимся теперь к полной системе управления (рис. 2.3) и примем во внимание, что эту систему можно разбить на подсистемы. Поскольку выработка решений специализирована по специфическим сферам деятельности организации, подлежащим управлению (например, могут формироваться решения по вопросам реализации продукции, производства, кадров), предыдущую диаграмму можно представить в виде ряда параллельных диаграмм (рис. 2.4).

Процесс формирования решения можно расчленить на специализированные функции, и, следовательно, организация может иметь руководителей, которые будут выполнять только большую или меньшую часть функции выработки решения. В книге процесс формирования решения представлен как последовательность процессов, графическое изображение которой дано на рис. 2.5.

Важно заметить, что выход любого подпроцесса является входом следующего подпроцесса. Эта возможность анализа полного набора входов и выходов делает системный анализ средством объединения частей. Специалист по анализу систем продолжит разбиение каждого процесса, пока не получит набор элементарных действий. Разбиение блоков А и Б представлено на рис. 2.6, а разбиение блока Ai — на рис. 2.7 и т. д. Каждый блок представляет собой набор указаний (человеку-оператору), определяющих, как должна выполняться конкретная операция при наличии данного входа, чтобы получить ожидаемый выход. Цель столь детального анализа — разработать набор операций или указаний, которые при заданных ожидаемых входах приведут к лучшему (или улучшенному) выходу.

В системе управления человек, решающий проблему, должен быть обеспечен набором заранее подготовленных программ. Или же, если входы разнообразны, он может по своей инициативе выбирать из набора альтернатив решений те методы или средства, которые он будет использовать. Глубина и широта анализа зависят от характера выхода, получаемого проектировщиком. Например, если от системы управления ожидают выработки решений, позволяющих достичь определенного среднего значения некоторой величины и если это значение не достигнуто, то это указывает на необходимость более детальной разработки программы.

Имея полную модель, представляющую в графической форме место каждой части системы, проектировщик может сосредоточиться на анализе самых мелких частей всей системы и при этом сохранить связь частей и целого. После завершения анализа процесса управления он выполняет синтез системы, которая может принять вид рис. 2.8.

Сущность и цели действий организованных групп

Для выяснения роли системы управления в организации совершенно необходимо рассмотреть цель действия организованных групп. Организации являются целенаправленными системами людей, сотрудничающих для увеличения личного благосостояния . Следовательно, цели организаций должны представлять благосостояние коллектива как совокупность благосостоянии индивидуумов, входящих в коллектив . Более того, если организация не обеспечивает достижения этих целей, то для ее существования или включения в нее новых людей будет мало оснований. Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому для достижения своих целей он создает интегрированные, кооперативные системы поведения.

Факторами, которые делают усилия групп более продуктивными по сравнению с усилиями индивидуумов, являются: биологические ограничения возможностей отдельного человека, преимущества разделения труда и развитие современной техники. Возможности отдельного человека ограничены, он может поднимать, двигать или переносить лишь определенный груз, но он знает, что «организация» расширит его физические возможности многими разнообразными способами и путями. В организациях люди могут также воспользоваться выгодами специализации, одним из преимуществ которой является рост знаний человека в результате многократного решения одних и тех же задач. Другое преимущество состоит в предоставляемой ею возможности такого распределения способных людей в обществе, которое позволяет поставить человека на такую работу, где он с успехом применит свои особые способности. Наконец, специализация позволяет экономить время, устраняя перемещения и переключения индивидуума с одной задачи на другую.

Современная техника требует, чтобы действия выполнялись организованными группами, а не отдельными людьми. Если, например, мы хотим повысить эффективность производства стали, используя имеющиеся знания, нам потребуется организация большого количества людей, которые будут выполнять заранее определенные, взаимозависимые, скоординированные и специализированные задачи. Когда люди рационально объединяют свои усилия, они убеждаются, что производительность труда одного работающего в организации намного выше, чем при обособленной работе.

Следовательно, любую организацию можно рассматривать как систему, которая в общей форме представлена на рис. 2.9. Очевидно, что человек является членом многих организаций. Частно-предпринимательская организация удовлетворяет его экономические нужды, принадлежность к церкви служит его «духовным» потребностям; правительство обеспечивает его политические запросы. Община удовлетворяет социальные интересы своих членов, семья удовлетворяет стремление человека к любви.

Необходимость решения проблем. Каким образом в организации возникает функция решения проблем или, перефразируя этот вопрос, что могут сделать члены организации для поддержания и увеличения благосостояния коллектива? Последний вопрос, по-видимому, включает в себя два подвопроса: как можно увеличить производительность группы и как этот прирост должен распределяться между членами организации?

Организация может использовать свои ресурсы многими различными способами, но они не равны по своей производительности. Следовательно, необходимо определить, какой процесс даст наибольшую производительность на единицу затраченного ресурса и, соответственно, наибольшее увеличение личного благосостояния. Так как из людей, как из компонентов системы, можно строить различные системы и люди могут действовать разнообразными способами, необходимо создать такой тип поведения людей, который оптимизирует достижение цели. Уровень благосостояния людей, достигаемый благодаря действию системы типа «человек — человек», в значительной мере зависит от того, насколько хорошо спроектирована система управления.

Если нет возможности увеличивать благосостояние, члены организации могут стремиться к сохранению его уровня. Поскольку предпринимательская организация обеспечивает благосостояние человека в таких формах, как доход, интересная работа и удовлетворительное общественное положение , и поскольку гибель организации уничтожила бы эти блага, способность всей организации достичь двойственной цели (увеличения и прочности благосостояния) будет также зависеть от умения организации приспосабливаться к изменениям в ее внутренней и внешней среде.

Приспособляемость организации. Какую же роль играет функция выработки решений в способности организации приспосабливаться к внешней и внутренней среде? Ответ прост: организация должна быстро узнавать о всех изменениях среды, представлять их значение для организации и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Короче говоря, она должна также эффективно реагировать на воздействия среды, как это делает человек. Если человек стремится к достижению своих личных целей, он должен успешно приспосабливаться к своему окружению, потому что именно окружающая среда поддерживает его. Если у человека не существует гармоничных рабочих отношений со средой, он может потерять ее поддержку. Постоянное поступление и увеличение таких благ, как пища, кров, признание или положительные эмоции, зависят от единственного источника — внешней среды. Изменение внешней среды воспринимается органами чувств и интерпретируется; затем человек выбирает подходящую реакцию на происшедшие внешние события. Удовлетворительной будет такая реакция, которая принесет человеку наибольшее вознаграждение, или «отдачу». Процесс нахождения такой реакции лучше всего рассматривать как процесс обучения. Зная вознаграждения, которые можно получить в результате определенных реакций на различные воздействия среды, человек принимает или отвергает программы действий, и эти действия обычно представляют собой поведение, возникшее в результате обучения.

Подобным же образом можно рассматривать и организации: все они подвержены воздействию внешних входов, зависимость от которых сохраняет их благополучие; потребители, например, дают доход предпринимательским организациям. Даже те организации, которые производят и потребляют свои собственные продукты и сравнительно самообеспечены, подобно организациям для отдыха и развлечений, вынуждены действовать в пределах ограничений, накладываемых средой.

Таким образом, благосостояние членов организации будет увеличиваться, если организации смогут эффективно приспосабливаться к среде. Но если организация сравнительно нечувствительна к изменениям своей среды или ведет нереалистичную политику или если неправильно реагирует на изменения среды, она может стать мало производительной или даже потерпеть крах.

Роль функции формирования решений для приспособляемости организации. Какова же роль функции формирования решений? Для более ясного понимания механизма приспособления можно еще раз вернуться к рассмотрению поведения человека. Наблюдая за изменениями в окружающей среде, он может обнаружить, что для получения удовлетворяющего его результата ему следует построить новую программу действий. По мере того как он сталкивается с новыми ситуациями в окружающей среде и его понимание этих ситуаций становится более зрелым, он вырабатывает набор разнообразных ответных реакций, которые мы назовем программами. Они сохраняются в его сознании, и при возникновении некоторой ситуации он может выбрать какую-либо подходящую программу (или ответную реакцию). Эта реакция может превратиться в привычку. Например, если человек стремится держать себя в чистоте, то ежедневный душ станет частью приобретенной в процессе «обучения» программы человека, и если эта программа продолжает его удовлетворять, он будет постоянно применять ее. Если, однако, сломается водопровод или произойдут какие-то другие изменения в окружающей среде, человеку придется придумать новую программу для достижения своей цели.

Это справедливо и в отношении организаций. Программы поведения организации разрабатываются для достижения определенных конечных целей (в пределах ограничений, накладываемых средой), и эти программы эффективны, если достигаются эти цели. Всякий раз, когда возникают сходные ситуации, программы повторяются и поэтому становятся привычными. Но всегда существует опасность, что большая организация окажется не способной правильно реагировать на происходящие изменения или она не сможет изменяться быстро или же вообще окажется неспособной изменяться. Например, после второй мировой войны некоторые крупнейшие универмаги не желали переезжать в разрастающиеся, как грибы, пригороды.

Таким образом, существует возможность того, что люди или организации будут продолжать пользоваться разработанными ранее программами даже тогда, когда они больше не дают прежних результатов. Психологи считают, что плохо приспосабливающиеся люди либо мало чувствительны к окружающей их обстановке, либо отвергают действительно существующие качества обстановки, либо придумывают несуществующие. Такие лица склонны к отрицательной реакции на изменения окружающей среды и в результате получают уменьшенную или бесполезную отдачу. В организации тоже может легко развиться патология, если последует ряд неверных откликов на внешние стимулы; такая организация получит отрицательные результаты.

Поведение членов организации может рассматриваться как внутренняя среда организации. В организации постоянно возникают проблемы, могущие изменить ее положение, и чтобы все ее элементы действовали и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Машины изнашиваются, материалы нужно пополнять, работники увольняются, выходят на пенсию или умирают. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресурсы необходимо, не прерывая производственный процесс, заменять элементами равной производительности.

Другая внутренняя проблема возникает из-за недостатков сотрудничества разных участков организации. Одной из причин того, что работники уходят, а акционеры не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворенность этих групп своим вознаграждением за участие в организации, и это недовольство может стать таким сильным, что возникнет угроза самому существованию организации.

Кто решает проблемы? Мы уже говорили, что организация должна выполнять функцию решения проблем. При построении организации необходимо определять, кто фактически будет выполнять эти обязанности и как будет распределена эта функция в организации. Теоретически все члены организации могут собраться вместе и, используя механизм обсуждения, определить, как должна решаться каждая проблема организации. Но из-за большого количества проблем члены организации вместо того, чтобы реагировать на воздействия среды и этим обеспечить отдачу, потратили бы свое время на поиски решений. Следовательно, этот метод решения проблем крайне неэффективен.

Если ответственность за выполнение этой функции возлагается на отдельных лиц или на группы лиц, то преимущества, которые несет специализация, могут быть получены и в области решения проблем. Группа, которая может сосредоточиться на решении проблем и становится все более сведущей в этой области, называется руководством. Способности индивидуумов можно использовать более эффективно, если люди, имеющие навыки решения проблем, будут выполнять функцию формирования решений.

Руководство как форма управления. Руководство можно рассматривать как основной управляющий компонент организации, и в этом смысле функции управления и руководства совпадают. Рассмотрим кратко элементы управления.

Управление можно определить как саморегулирующийся, или гомеостатический, механизм, предназначенный для поддержания значения некоторых переменных в желаемых пределах . Целью управления является поддержание выхода, что, в свою очередь, требует способности перераспределять ресурсы по мере изменения условий ; таков способ, которым механизм управления регулирует работающие части системы.

Основную систему, к которой присоединен механизм управления, можно представить с помощью рис. 2.10.

Система управления состоит из четырех элементов: выхода основной системы (7), который нужно измерять, воспринимающего устройства (2), измеряющего этот выход и передающего информацию по каналу обратной связи (3) в блок управления X, сравнивающего фактический и ожидаемый выход. Если отклонение слишком велико, воздействующий механизм (4) изменит работающую систему. Свойство саморегулирования заключается в том, что система продолжает действовать до тех пор, пока стандартный и фактический выход не станут примерно равными.

Исходя из этой общей модели, систему руководства как систему управления организацией можно изобразить схемой рис. 2.11.

Организация, имеющая систему управления, будет в состоянии реагировать на заданные изменения среды (входы) и будет производить определенную сумму благ (выход) для своих членов. Сумма благ, получение которой ожидается при определенных событиях и реакциях, устанавливается на основе прошлого опыта или на основе предшествующих решений. Элемент Х сравнивает фактический и ожидаемый уровни благосостояния. Если они не равны, фиксируется наличие проблемы и приводится в действие процесс ее решения с помощью системы управления. Процесс управления формирует решение, которое как вход поступает в систему и становится частью набора ответных действий организации.

Если подсистема управления содержит все элементы, необходимые для управления организацией, то новая реакция явится правильным ответом на происшедшее событие, и фактически получаемые организацией блага будут равны ожидаемым.

Подсистема управления придает организации способность к приспособлению и обучению, что позволяет ей создавать новые программы в ответ на новые входы среды . Эта подсистема придает организации черты саморегулирующейся гомеостатической системы. Проблемы организации поступают в систему управления до тех пор, пока не установится удовлетворительный уровень благ. Организация является относительно закрытой системой в том смысле, что проблемы обращаются в ее пределах до нахождения решения.

Последовательное соединение подсистем. Каким образом действие подсистемы формирования решений объединяется в одно целое с работой других подсистем организации и как координируются их усилия? Наблюдение за работой организаций показывает, что каждая функция является особым видом деятельности, но обычно все они соединены последовательно.

Например, при выполнении функции сбыта продукции продажа продукции обеспечивает получение заказов; затем заказы передаются в производство, где вырабатывается определенное количество товаров или услуг. Наконец, транспортный отдел отправляет товары заказчикам. Деятельность отдела сбыта заканчивается передачей заказа на поставку продукции производственному отделу; там, где прекращается одна функция, начинается другая, они соединяются при помощи соответствующих средств, например таких, как копии заказов на поставку.

Подобным же образом подсистема формирования решений связана с другими функциями организации. Цель этой подсистемы — создавать программы необходимых действий организации. Программы принимают форму политики, процедур, норм и инструкций, определяющих поведение исполнителей в изменяющихся условиях. Таким образом, исполнитель в любое время будет иметь запас решений (или программ) и при возникновении конкретной ситуации он выберет соответствующее решение из этого запаса. Следовательно, если все программы, разработанные руководством, эффективны и приемлемы для исполнителя, действительная работа руководителей состоит в пересмотре и перестройке запаса решений для событий, постоянно повторяющихся во внешней и внутренней среде организации. Сделав это, руководитель выполнит свою задачу; за правильное исполнение этих программ несет ответственность исполнитель.

Короче говоря, решения для повторяющихся событий или ряда обстоятельств, однажды сформулированные, позволяют руководителю не вырабатывать нового решения каждый раз, когда произойдет событие. Например, если компания решила, что начинать работу следует в 8 часов утра, то это «событие» стало ежедневно возникающей ситуацией для всех работников и, поскольку они понимают и принимают это решение, они приходят на работу в назначенное время.

Решения можно классифицировать по частоте их использования; одни будут применяться ежедневно, другие — только от случая к случаю, а некоторые никогда не будут применяться. Например, руководство может решить, что организация должна быть готова к пожару, войне или землетрясению. Могут также происходить события, требующие принятия таких мер, которые руководство заранее не запланировало. В этом случае руководство должно разработать новые решения. Но если руководство не видит необходимости что-то изменять, работники организации продолжают руководствоваться установленным запасом процедур и политик. Работа организации продолжается без изменений, причем каждое ее подразделение будет выполнять свои задачи обычным образом.

Изменение характера поведения организации. Если руководство решает изменить характер поведения ресурсов организации, оно более активно вмешивается в процесс функционирования подразделения. В этом случае руководство изменяет запас решений, разрабатывая более эффективное решение, чем существующее. Работники будут выполнять свои конкретные обязанности по-новому. Только после того, как руководство приведет в действие новое решение (т. е. когда рядовые работники изучат и применят его), можно увидеть различие между деятельностью руководителей и исполнителей, так как именно эта стадия связывает функцию формирования решений с другими функциями организации.

Конечно, руководство периодически проверяет работу подразделений, чтобы убедиться, что они функционируют в соответствии с решениями, находящимися в накопителе решений. Было бы идеальным, если бы этот набор решений хранился в памяти работников, а также в памяти руководителей первого уровня, но на практике можно также пользоваться инструкциями и накопителями, содержащими письменно изложенные решения, процедуры, нормы или чертежи.

Запас решений накапливается постепенно. При возникновении новой ситуации руководство разрабатывает эффективное решение, которое осуществляется работниками; затем руководство переходит к следующей ситуации и таким образом пополняет запас решений. Каждое решение вводится в действие и остается в действии, пока руководство считает его оптимальным.

Некоторые решения могли быть установлены с момента основания организации, и она действительно может «с гордостью» указывать на политику, содержащуюся в этих решениях. Например, универмаг мог начать свою деятельность с обслуживания определенной клиентуры и продолжать эту практику вплоть до сегодняшнего дня. Процедура выписки счетов при покупке товаров может существовать двадцать лет, практика проката насчитывать пятнадцать лет и т. д. Даже если такие решения приняты пятьдесят (или более) лет назад, они остаются неизменными и действуют, потому что работники понимают их и руководствуются ими в своем поведении. Новые работники будут поступать аналогичным образом. Стабильность и преемственность организации существенно определяются хранилищем прошлых решений.

Перед исполнителями, однако, стоит задача подобрать подходящее решение для конкретной ситуации. При возникновении ряда новых обстоятельств исполнитель просмотрит запас решений в своей памяти или в руководящих документах компании и выберет решение, применимое к данной ситуации. Если решения и события пронумерованы и номера решений соответствуют номерам событий, для которых они предназначены, то подходящее к данному событию решение можно выбрать по его номеру. Например, в случае пожара (событие 43) необходимо выбрать решение 43; при увеличении загрузки производственного подразделения было бы применено решение 93, а при увольнении работника — решение 47.

Правильное решение, несомненно, выбирается на основе акта суждения, но нужно ли включать этот акт в обязанности руководителя? Опытный мастер может знать все правила и регулирующие акты, которые распространяются на его производственный участок, и он всегда может реагировать так, как нужно, но его деятельность не есть участие в выработке решений, как она определяется в данной книге; его деятельность заключается в использовании решений .

Решения уже сформированы, и мастер просто применяет их. Однако нет нужды говорить, что эффективное решение проблем возможно только при эффективном использовании выработанных решений.

Отношение между выработкой решений и их использованием. Как мы уже отметили, существует тенденция смешивать формирование решения с его использованием.

Однако если процесс выработки решения выполнен должным образом, то весь запас решений будет передан исполнителю, который изучит все вводимые в действие процедуры. В этом случае руководитель может не выполнять функцию хранения решений. Поэтому важно, чтобы лица, которым предписано вырабатывать решения, полностью понимали различие между формированием решения и его применением.

Если руководитель первого уровня рассматривает свою работу исключительно как