Сегодня мы продолжим обсуждение стратегий компании. Мы рассматриваем различные стратегические ситуации и пути решения тех проблем, которые стоят перед компаниями. Сегодняшняя тема — это ситуация, которую можно назвать пределом роста, для которой характерна стратегия диверсификации.
Подробнее в онлайн марафоне «Сделайте компанию управляемой и эффективной» >
Компании, успешно развивающиеся на своем целевом рынке, рано или поздно сталкиваются с ограничениями. Эти ограничения могут быть связаны с доступом к сырью, нехваткой квалифицированных кадров, невозможностью обеспечить необходимое качество или себестоимость продукции, а также с ограничениями объема рынка, препятствующими дальнейшему росту. Для преодоления этих барьеров компаниям рекомендуется искать возможности диверсификации.
Например, компания, занимающаяся переработкой зерна и производством этанола, может столкнуться с трудностями в получении зерна необходимого качества и объема. Решением становится развитие собственного растениеводства, что позволяет обеспечить стабильное качество и предсказуемую себестоимость сырья.
Другим примером является крупная компания, которая, столкнувшись с нехваткой квалифицированных специалистов, создает корпоративный университет. Такой университет не только обучает специалистов для внутренних нужд, но и предоставляет образовательные услуги на открытом рынке. Это приводит к формированию холдинговой структуры, в состав которой входит корпоративный университет как самостоятельное бизнес-направление.
Компании, стремящиеся контролировать качество и себестоимость продукции, нередко приходят к созданию собственного производства. Например, компания, занимающаяся дистрибуцией строительных материалов, может построить современный завод, оснащенный передовым оборудованием и технологиями, и таким образом превратиться в торгово-производственный холдинг.
Аналогичная ситуация возникает у компаний, занимающихся дистрибуцией средств защиты растений. Крупные агропредприятия предпочитают работать с производителями, которые могут обеспечить контроль качества и оптимальные цены. Чтобы выйти на более широкий рынок, компания строит собственный завод и становится производителем. Это дает ей возможность работать с крупными клиентами, расширять рынок сбыта и развиваться.
Однако к диверсификации важно подходить осознанно. Она становится актуальной только на этапе зрелости компании, когда основное направление стабильно и успешно. Поспешное решение о диверсификации на ранних стадиях развития может привести к серьезным проблемам. Вокруг основного бизнеса появляются малые проекты, которые требуют инвестиций, человеческих ресурсов и внимания руководителя. Ресурсы компании распыляются, основной бизнес начинает ослабевать, а сама компания может оказаться на грани банкротства.
Таким образом, диверсификация — это сложный, но эффективный инструмент, который требует продуманного подхода и опоры на четкую стратегию. Только в этом случае она станет залогом роста и стабильности компании.
Приведу пример правильной диверсификации, осуществляемой в результате стратегии роста и развития компании. Рассмотрим условную компанию «Молочник», которая занимается производством молочной продукции. Это региональная компания с прочными позициями на рынке, значительной долей и узнаваемым брендом. В её ассортименте есть продукция как эконом-класса, так и более высокого ценового сегмента. Эти продукты хорошо продаются, но рынок достиг стадии зрелости и поделен между региональными и федеральными игроками. Для дальнейшего роста компания начинает искать новые возможности развития.
Здесь полезно вспомнить о стратегиях, предложенных Игорянцевым, которые классифицируются на четыре типа.
Первый уровень — работа с существующими продуктами на текущем рынке. Компания продолжает развивать рынок за счёт активного маркетинга, улучшения работы с потребителями и укрепления конкурентных преимуществ. Когда отдача от этих действий снижается, переходят ко второму уровню стратегии — разработке новых продуктов для существующего рынка.
Пример компании, работающей по этой стратегии, — дистрибьютор смазочных материалов. Проведя опрос своих клиентов, компания узнала, что многие заинтересованы в фильтрах. Она начала развивать это направление и успешно ввела новый продукт для своих клиентов.
Третий уровень стратегии — выход с текущими продуктами на новые рынки. Этот путь требует изучения новых регионов, понимания их особенностей и конкурентной ситуации. Сначала проводят разведку, пробные действия, а затем приступают к полноценному освоению.
Самая сложная и рискованная стратегия — четвёртый уровень. Это выход на новый рынок с новым продуктом. Такие проекты часто относятся к венчурным и требуют длительной доработки продукта и изучения рынка.
Возвращаясь к компании «Молочник», она движется по описанным уровням. Сначала расширила ассортимент, добавив йогурты и творожные продукты, что позволило укрепить бренд, увеличить прибыльность и улучшить позиции на рынке. Следующий шаг — региональное расширение. Учитывая сроки годности молочной продукции, компания ограничилась ближайшими регионами. Проведя пробные продажи и создав команды для работы в каждом направлении, она постепенно освоила эти рынки.
Подробнее в онлайн марафоне «Сделайте компанию управляемой и эффективной» >
Третий этап — выход на международный рынок. Например, компания начала производство сухого молока для экспорта в Китай и страны Юго-Восточной Азии. Это потребовало освоения новых технологий и создания производственных мощностей, но позволило выйти на новые рынки и обеспечить рост.
Компания также занялась созданием собственной ресурсной базы. Для обеспечения сырья нужного качества она организовала молочные фермы и производство кормов. Подобный подход применяют многие компании. Например, производитель кофейных капсул, предвидя возможные проблемы с доступом к кофе, приобрёл перспективные плантации, обеспечив стабильность поставок.
Таким образом, диверсификация компании «Молочник» является примером продуманного подхода, основанного на чёткой стратегии, понимании ресурсов, синергии направлений и долгосрочных целей.
Если резюмировать, то суть действий по диверсификации бизнеса сводится к нескольким ключевым аспектам. Во-первых, необходимо провести тщательный анализ нового рынка. Это требует понимания потребителей, их поведения, анализа конкурентов и определения факторов конкуренции. Важно понимать, чем компания может выделиться на фоне конкурентов, и что именно привлечёт клиентов.
Следующим шагом является позиционирование. Определив потребности потребителей и изучив конкурентов, нужно выработать чёткую стратегию привлечения клиентов и сформировать систему маркетинга, адаптированную к новому рынку. Нельзя просто начать продажи, не задавшись вопросами о специфике рынка. Именно маркетинг должен быть в авангарде, так как он управляет действиями компании на новом направлении.
Также необходимо овладеть технологиями, характерными для нового рынка. Это можно сделать через приобретение существующих компаний, найм опытных специалистов или развитие собственных компетенций. Очень важно управлять процессом выхода на новый рынок как бизнес-проектом: сформулировать стратегический план, определить цели и этапы их достижения. У проекта должен быть руководитель, команда и ресурсы. Без чёткого управления результаты обычно разочаровывают, а хаотичные действия приводят к потере времени и средств.
Ещё одним важным этапом является создание корпоративной системы управления. Диверсификация подразумевает появление нескольких направлений бизнеса, что фактически превращает компанию в холдинг. Для эффективного управления требуется наличие корпоративного центра, который займётся координацией всей системы, разработкой общей стратегии, а также принятием решений о развитии или сворачивании тех или иных направлений.
Каждая бизнес-единица должна быть ориентирована на свой целевой рынок, иметь свою стратегию, маркетинг, продажи и, при необходимости, производственные мощности. Общие обслуживающие подразделения, такие как логистика, бухгалтерия или IT-поддержка, обеспечивают работу всех бизнес-единиц.
Когда компания работает в одном направлении, такая структура не требуется, но с появлением двух или трёх направлений без неё наступает хаос, замедляющий развитие. Поэтому создание корпоративной структуры — одна из важнейших задач при диверсификации.
Системный подход к диверсификации особенно актуален в стратегической ситуации «предел роста», когда компании нужно преодолеть ограничения для дальнейшего развития. По нашим наблюдениям, большинство компаний сталкиваются с одной из десяти типичных стратегических ситуаций, каждая из которых требует определённых решений.
В следующих материалах мы подробно разберём каждую из стратегий. В частности, начнём с ситуации «пожар», связанной со слабым корпоративным управлением и неэффективным менеджментом. Эта тема особенно важна, так как без её решения компаниям сложно двигаться дальше и реализовывать стратегии роста и развития.
Подробнее в онлайн марафоне «Сделайте компанию управляемой и эффективной» >
Если у вас есть вопросы, пишите info@iteam.ru и +79091585757 (WhatsApp) — мы постараемся подробно ответить.
Автор: Александр Кочнев
