Современный подход к организации групповой работы в проектной команде

Развитие информационных технологий (ИТ) внесло не столько количественные, сколько качественные изменения в программные продукты (ПП), которые используются для построения информационной системы управления проектом. Если рассматривать не отдельные ПП, а весь класс систем для календарно сетевого планирования, то своей максимальной мощности по таким параметрам как, например, количество работ или ресурсов они достигли еще в эпоху больших ЭВМ. Качественные изменения были гораздо более существенными и коснулись правил организации взаимодействия между членами проектной команды. Использование современных ПП для построения целостной информационной системы позволяет сократить время на обмен информацией и, соответственно, повысить оперативность и обоснованность принимаемых решений, сократить сроки выполнения проекта, повысить его качество, снизить расходы на его выполнение. Цель статьи — показать зависимость между сроками выполнения проекта и уровнем использования ИТ для организации групповой работы в проектной команде на основе модели информационных потоков в системе управления проектом.

В любом проекте можно выделить три группы сотрудников, которые участвуют в процессе управления его реализацией:

1. Высшее руководство, т.е. специалисты, отвечающие за постановку целей и задач, укрупненное планирование деятельности организации и оценку выполнения этих планов.
2. Специалисты, ответственные за разработку детальных планов достижения целей, поставленных высшим руководством; распределение работ по конкретным исполнителям, планирование использования ресурсов, контроль за выполнением планов и подготовку укрупненных отчетов для высшего руководства.
3. Сотрудники на местах, ответственные за выполнение определенных работ в соответствии с графиком, предоставление отчетов о состоянии выполняемых работ, их качестве, доступности и загрузке ресурсов и т.д.

Помимо собственно организации — исполнителя (организатора) проекта, в его реализации также участвуют инвесторы, заказчики, поставщики, подрядчики и т.д. Состав участников будет меняться от проекта к проекту, но в каждой из представленных выше организаций будут представлены эти уровни управления.

Проект включает в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. Поэтому от слаженных действий всех его участников зависит, будет он успешным или нет. Но организация согласованной работы требует постоянного обмена информацией не только между различными организациями, но и внутри каждой из них — между различными уровнями управления.

Время, затраченное на обмен информацией, может существенно увеличивать сроки выполнения проекта. Ф. Брукс, проанализировав данные о выполнении проектов создания программного обеспечения отмечает, что для задач, которые могут быть разбиты на части, но требуют обмена данными между подзадачами, затраты на обмен данными должны быть добавлены к общему объему необходимых работ (рис. 1). При этом, подчеркивает, что если все задачи должны быть скоординированы между собой, то затраты возрастают как n(n-1)/2 (где n число работников, выполняющих эти задачи). Т.е. для трех работников требуется втрое больше попарного общения, чем для двух, для четырех — уже вшестеро. [1]

В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям (сроки, расходы и качество результата), т.к. временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ [4].

Поскольку длительность выполнения работ по тем или иным причинам (технологическим, организационным и т.д.) не всегда можно уменьшить, а распараллеливание выполнения задач ведет к дополнительным затратам времени на обмен информацией, поэтому сокращение именно непроизводительных затрат времени на обмен информацией является резервом, позволяющим существенно сократить срок выполнения проекта.

В традиционно организованной системе управления проектом работали разрозненные программные продукты (ПП), а обмен данными осуществлялся при помощи бумажных документов, т.к. ПП зачастую были несовместимы между собой по формату используемых данных. Часть данных из этих документов повторно вносили в компьютер для обработки, что, обычно, влекло за собой ошибки при вводе и дополнительные затраты времени на их выявление.

На рис. 2 показана модель информационных потоков в такой системе. В основу модели положено время на обработку и обмен информацией между всеми участниками проекта. Ниже приведены расчеты затрат времени, необходимого для того, чтобы решение принятое на верхнем уровне управления дошло до нижнего, а также, для того, чтобы руководитель верхнего уровня узнал об изменениях, произошедших в проекте.

Для упрощения модели будем полагать, что при обработке информации на одном уровне управления обмен данными с другим уровнем не производится.

Время, необходимое для обработки информации на каждом из уровней управления

T’ = nt₀ + (n(n-1)/2)t₁ , (1)

где:
t₀ — время на первичный ввод и обработку информации;
t₁ — время на согласование действий между группами;
n — число групп участвующих в работе над проектом на каждом уровне управления;
n(n-1)/2 — число пар групп обменивающихся информацией.

Время, необходимое для обмена информацией внутри одного уровня управления и передачи информации между двумя смежными уровнями

T» = (n(n-1)/2)(t₂ + t₃) , (2)

где:
t₂ — время на передачу информации;
t₃ — время на повторный ввод одних и тех же данных и на выявление допущенных при этом ошибок.

Время, необходимое для подготовки информации к передаче на следующий уровень управления:

T = T’ + T» , (3)

Время, необходимое для передачи информации между двумя смежными уровнями управления:

T = T» , (4)

Время, необходимое для того, чтобы решение, принятое на верхнем уровне управления, дошло до нижнего уровня.

Т_у = T₁ + T»_1-2 + T₂ + T»_2-3 = (T’₁ + T’₂) + (T»₁ + T»_1-2 + T»₂ + T»_2-3) , (5)

Время, необходимое для того, чтобы руководитель верхнего уровня узнал об изменениях, произошедших в проекте.

Т_и = T₃ + T»_2-3 + T₂ + T»_1-2 = (T’₃ + T’₂) + (T»₃ + T»_2-3 + T»₂ + T»_1-2) , (6)

Как видно из приведенных выше расчетов лишь два слагаемых (подчеркнуто) составляют полезные затраты времени, а четыре — это затраты на обмен информацией.

Вышеописанная схема работы оправдывала себя в начале 60-х, когда изменения окружающей среды были не столь стремительными. Но уже к середине 80-х ситуация критически изменилась. Организациям необходимо было приспосабливаться к постоянным изменениям, а для этого необходимо было оперативно собирать, обрабатывать и использовать информацию. В это время, именно тщательная работа с информацией вышла на первое место [2].

Традиционные подходы к организации выполнения работ не позволяли этого делать, т.к. в компаниях, построенных по функциональному принципу, бизнес процессы были раздроблены между подразделениями, что препятствовало повышению их эффективности. Компании начали перестраивать свою деятельность, коренным образом ломая сложившиеся механизмы выполнения работ.

М. Хаммер и Дж. Чампи, проанализировав опыт, накопленный передовыми компаниями, ввели новое понятие в теорию и практику управления организациями — реинжиниринг бизнес процессов (Business Process Reengineering, BPR). Они определили реинжиниринг бизнес процессов (далее реинжиниринг) как, фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. А бизнес процесс как, совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на «входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя [8].

В своей работе они подчеркивают, что информационные технологии (ИТ) играют роль существенного конструктивного фактора, и без ИТ бизнес процесс не может быть подвергнут реинжинирингу. Но при этом отмечают тот факт, что ИТ не являются единственным существенным элементом реинжиниринга и четко разграничивают два понятия «автоматизация» и «использование ИТ». Первое представляет собой простую компьютеризацию существующих бизнес процессов, тогда как второе предполагает их изменение на базе новых возможностей, предоставляемых ИТ.

Такая роль ИТ определена тем, что они изменили правила управления организациями (табл. 1). Именно активное использование новых правил нашло применение при реинжиниринге.

Подчеркивая роль ИТ при проведении реинжиниринга, российские исследователи вводят уточняющую формулировку: реинжиниринг — это использование самых последних ИТ для достижения совершенно новых деловых целей [5].

Таблица 1. Влияние ИТ на правила управления организациями [8].

Старое правило	Разрушающая технология	Новое правило
Информация может быть доступна только в одном месте и в одно время	Совместно используемые базы данных	Информация может быть доступна одновременно практически во всех местах, где она необходима
Только специалисты могут выполнять сложную работу	Экспертные системы	Работник широкого профиля может выполнять работу специалиста
Фирмы должны выбирать между централизацией и децентрализацией	Телекоммуникационные сети	Фирмы могут одновременно пожинать плоды и централизации и децентрализации
Все решения принимаются менеджерами	Инструменты, облегчающие процесс принятия решений (доступ к БД, программные средства моделирования)	Принятие решений есть часть работы каждого сотрудника
Полевой персонал нуждается в офисах для получения, хранения, обработки и передачи информации	Беспроводные средства передачи данных и портативные компьютеры	Полевой персонал может отправлять и получать информацию независимо от своего местонахождения
Лучший контакт с потенциальным покупателем — это персональный контакт	Интерактивные видеодиски	Лучший контакт с потенциальным покупателем — это эффективный контакт
Вы должны сами определять местонахождения объектов	Технология автоматического обнаружения и слежения	Объекты сами сообщают, где они находятся
Планы пересматриваются периодически	Высокопроизводительные компьютерные вычисления	Планы пересматриваются немедленно по мере необходимости

Развитие ИТ внесло качественные изменения в программные продукты (ПП) для управления проектами (табл. 2) и сейчас информационная система (ИС) управления проектом включает в себя следующие структурные элементы (рис. 3) [6]:

• Средства для календарно сетевого планирования (КСП системы).
• Средства для решения частных задач (предпроектный анализ, разработка бюджетов, анализ рисков, управление контрактами, временем и т.д.).
• Средства для упрощенного доступа к проектным данным.
• Средства для организации коммуникаций.
• Средства для интеграции с другими приложениями.

Существующие ПП позволяют обеспечить единое информационное пространство для всех участников проекта уменьшая практически до нуля затраты времени на обмен информацией. Помимо этого они уменьшают также и время необходимое для того, чтобы руководитель верхнего уровня узнал об изменениях, произошедших в проекте, т.к. эта информация становится доступной всем заинтересованным в ней участникам уже сразу же после того, как она будет введена на нижнем уровне.

В такой системе управления время, необходимое для того, чтобы решение, принятое на верхнем уровне управления, дошло до нижнего уровня составит

Т_у = T’₁ + T’₂ , (7)

а время необходимое для обеспечения обратной связи

Т_и = T’₃ , (8)

Таблица 2. Качественные изменения в программных продуктах (ПП) для управления проектами.

Информационная технология	Изменение в ПП	Выгода
Персональные компьютеры (ПК)	Тиражируемые ПП для ПК	Снижение стоимости ПП
Графический интерфейс	Удобство и простота работы	ПП, не требующие глубоких профессиональных знаний в УП
Мультимедийные возможности ПК	Учебные курсы в составе ПП	Возможность быстро начать работу с ПП
Сети ПК, системы управления базами данных, технология «клиент-сервер»	Многопользовательские ПП (одновременная работа над одним проектом)	Сокращение времени на обмен данными между участниками проекта
Электронная почта	Обмен данными в режиме off-line
Телекоммуникации, Интернет	Обмен данными в режиме on-line
Распространение ПК	Ролевое распределение возможностей ПП	Соответствие возможностей ПП требованиям целевой группы
Промышленные стандарты взаимодействия ПП	Интеграция с другими ПП	Создание целостной ИС в организации
Высокопроизводительные ПК	Использование систем трехмерного моделирования	Наглядность результатов моделирования
Экспертные системы	Отраслевая специализация ПП	Использование опыта накопленного другими специалистами

Современные ПП сокращают как время на обмен информацией, так и время на ее обработку, но каждый структурный элемент ИС оказывает влияние лишь в определенной области (табл. 3).

Таблица 3. Влияние структурных элементов информационной системы управления проектом на сокращение времени на обработку и передачу информации.

Структурный элемент информационной системы	Время
	T’1	T»1	T»1-2	T’2	T»2	T»2-3	T’3	T»3
Профессиональные КСП-системы			**		*	**
КСП-системы начального уровня		*						*
Средства для обновления проектных данных по эл. почте (off-line)***
Средства для публикации проектных данных на веб сайте***
Средства для решения частных задач (предпроектный анализ, разработка бюджетов, анализ рисков, управление контрактами, временем и т.д.)		*			*
Средства для упрощенного доступа к проектным данным
Средства для организации коммуникаций
Средства для интеграции с другими приложениями

  — Сокращает время на первичный ввод и обработку информации (t₀)
  — Сокращает время на передачу информации (t₂)
  — Сокращает время на передачу информации (t₂) и устраняет необходимость в повторном вводе одних и тех же данных (t₃)
*) Только системы, рассчитанные на сетевую работу.
**) В случае интеграции КСП — систем разного уровня.
***) Входят в состав КСП — систем.

Подводя итог выше сказанному необходимо особо отметить, что построение единой ИС управления проектом позволяет существенно сократить сроки его выполнения именно за счет того, что участники проекта могут выполнять работы параллельно и, что очень важно, согласованно, без увеличения затрат времени на обмен информацией. Поэтому при разработке архитектуры ИС управления проектом и выборе ПП для ее построения необходимо отталкиваться от того, какие именно затраты времени оказывают ключевое влияние на длительность проекта.

Автор выражает благодарность проф. Рач Валентину Анатольевичу за замечания и предложения, позволившие лучше изложить этот материал.

ЛИТЕРАТУРА

1. Брукс Ф., Мифический человеко — месяц или как создаются программные системы. СПб. Символ Плюс, 1999 — 304 с. ил.
2. Гейтс Б., Бизнес со скоростью мысли (отдельные главы), Пер. с англ. Киев, Компьютерное обозрение ?27/1999, с. 34-38, 44
3. Едвардс. Р., Групповое проектное планирование: новое слово в управлении проектами
4. Либерзон В.И., Основы Управления Проектами (отдельные главы)
5. Ойхман Е.Г., Попов Э.В., Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организации и информационные технологии. — М. Финансы и статистика, 1997 — 336 с. ил.
6. Турчин С.А., Программный инструментарий менеджера проекта , Киев, Компьютерное обозрение ?34/2000 — с. 15-20
7. Сюрвеер Дж., SHL Transform 7.0 управляет созданием информационных систем предприятий , Пер. с англ. М., Computer Weekly N32/1996 c.30-32
8. Хаммер М., Чампи Дж., Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. — СПб. Издательство Санкт Петербургского университета, 1997 — 332 с.

Автор: Станислав Турчин,
Источник: www.businessengineering.com.ua