Стратегические решения: Засуха и Джокер

Содержание

Стратегические ситуации

Многие руководители, обсуждая стратегию, ошибочно выдают за нее цели или планы на год. Что такое стратегия и как ее разработать можно прочитать в статье.

Стратегия рассчитывается на длительный период деятельности компании – 3, 5, 10 и более лет и во многом зависит от способности стратегического видения руководителя.

Особенность стратегических решений заключается в том, что они:

направлены на достижение принципиально новых позиций и несут существенные изменения в компании, которые обеспечат долгосрочные преимущества для бизнеса.
требуют привлечения значительных финансовых, человеческих, организационных ресурсов.
требуют значительное время для реализации, как правило, это не один год, а гораздо больше.
требуют отказаться от привычных подходов в пользу новых.

Как показывает практика консалтинговых проектов, существует около 10 стратегических ситуаций, которые покрывают 90% случаев для российских компаний. Для каждой ситуации существует решение, которое оказалось результативным для многих компаний и с большой вероятностью будет верно и для любой компании, оказавшейся в данной ситуации. Каждой ситуации мы дали название, которое наиболее точно ее характеризует:

Засуха
Джокер
Удар в спину
Третий лишний
Пожар
Болото
Голиаф
Короткий поводок
Скудный рацион
Предел роста

В этой статье разберем ситуации под названиями «Засуха» и «Джокер».

Ситуация «Засуха»

Рассмотрим ситуацию, когда в бизнесе наступают тяжелые времена и условно это можно назвать «засуха». То есть снижается покупательская способность, спрос на товары и услуги компании упал, потребители становятся чувствительны к стоимости продукта и уходят к конкурентам, которые в свою очередь демпингуют. В результате продажи компании снижаются и прибыль падает. Перед руководством встаёт вопрос: «Что делать в этой ситуации?» Если выбрать путь ценовой конкуренции, то положительного эффекта это не принесет, а только продлит агонию.

В качестве примера возьмём опыт компании, которая занимается установкой пластиковых окон и рассмотрим ее действия в такой ситуации.

Здесь как раз тот случай, когда руководство предвидело заранее, что «засуха» наступит, поскольку снижение спроса на рынке производства и установки окон достаточно предсказуемая и ожидаемая ситуация. Исходя из данных о количестве окон в Москве, количестве оконных компаний и темпов остекления можно было приблизительно рассчитать сроки, когда все установят пластиковые окна. И тогда наступит спад, на который наслоится экономический кризис. Эту тенденцию можно было ожидать через два-три года.

Чтобы подготовиться к этой ситуации, компания выработала стратегию. В основе лежит позиционирование, потому что это стержень стратегии, который направлен на решения, необходимые для занятия наиболее выгодной позиции на рынке.

В качестве главной позиционирующей идеи выбрали сервис. Решили не выбирать путь ценовой конкуренции и не идти на поводу у рынка, который неизбежно будет демпинговать, а, наоборот, держать цену выше средней рыночной, но при этом обеспечить хороший сервис. Это позволит привлечь клиентов, которые ценят сервис и готовы платить за него. Такие клиенты есть всегда и именно их компания выбрала в качестве целевых.

Однако, для того чтобы реализовать идею лучшего сервиса, его нужно создать и добиться, чтобы клиенты стали лояльны. В качестве стратегически важного показателя выбрали индекс NPS – индекс лояльности клиента и поставили цель постоянно его улучшать. Определили все точки контакта с клиентами, которых оказалось больше сотни – на сайте, по телефону, на встречах с клиентами, при обращении клиентов в компанию, при выполнении заказа и прочее – и приступили к систематической работе над каждой точкой контакта.

Одновременно с этим поработали с корпоративной культурой. Поняли, что хороший сервис и лояльность клиентов можно достигнуть только когда сотрудники лояльны к компании. Это позволило сформулировать главный тезис в работе с сотрудниками: «Сотрудники – наши клиенты». И все отношения начали строиться на парадигме, когда сотрудники – это клиенты и их потребности для компании важнее.

Был составлен «портрет сотрудника», который определял какие люди нужны для того, чтобы оказывать превосходный сервис. «Портрет» описывал личные качества и ценности работника. Далее сопоставили полученный «портрет» с существующими работниками и вынуждены были отказаться от некоторых людей. Была сделана четкая система отбора сотрудников, которые нацелены на хорошее обслуживание и на внимание к клиентам. Ключевой тезис был – принимать в компанию людей, которые любят людей.

Другими словами, компания сфокусировалась на подборе правильных сотрудников и включении их в коллектив, в котором налажена дружественная атмосфера, направленная на улучшение различных показателей деятельности компании.

В результате эта стратегия сработала – компания преобразилась и практически реализовала основные задачи. За два года были отлажены процессы обслуживания, производства, внедрена автоматизация процессов и прочее. Эти изменения продолжились в компании и далее. Но здесь важно, что к моменту, когда на рынке началось реальное снижение спроса на 20-30% в год компания продолжала расти невысокими темпами – на несколько процентов в год, но относительно рынка этот рост был значительный. И компания продолжала работать с высокой прибылью.

Есть другой пример стратегии в ситуации «засухи». Компания также работает на оконном рынке и поставила цель «поглощение». Когда на рынке идет спад и компании начинают банкротиться, то к моменту прекращения своей деятельности они почти ничего не стоят – их можно купить очень дешево. Появляется возможность увеличить свой бизнес за счет прироста клиентской базы поглощенных компаний. И тогда, несмотря на общее снижение спроса компания имеет рост.

Реализация этой стратегии требует сильного менеджмента, чтобы поглощение не обернулось еще большими проблемами, которые потянут существующий бизнес вниз. То есть «засуха» — это не всегда проблема и угроза бизнесу. Для умных и правильных компаний – это возможность роста.

Актуальные стратегические решения в ситуации «Засуха»:

Создать уникальное позиционирование, которое будет выделять компанию на фоне конкурентов. Это может быть сервис, инновационные технологии, экспертность и прочее.
Создать эффективные маркетинговые коммуникации – это позволит донести позиционирование компании до целевой аудитории.
Реформировать систему продаж и привести ее в соответствие с позиционированием.
Оптимизировать бизнес-процессы.
Трансформировать корпоративную культуру, для того чтобы ценности сотрудников соответствовали позиционированию и целям компании. Это важно для проведения изменений в компании.

Ситуация «Джокер»

Ситуацию «Джокер» можно охарактеризовать так:

на рынке неожиданно появились альтернативные продукты;
изменилось поведение потребителей;
клиентская база сокращается, потребители начинают отказываться от продуктов компании;
продажи снижаются;
прибыль падает.

Рассмотрим эту ситуацию на примере компании, которая оказывает услуги по снижению веса. В 90-е годы было множество предложений услуг для людей, которые столкнулись с проблемой лишнего веса: биологически-активные добавки, диеты, физические упражнения, массажи и прочее. Рассматриваемая компания также начала свою деятельность в начале 90-х годов. Ее главным отличием было оказание качественных и профессиональных услуг. В компании работают высококвалифицированные психотерапевты и доктора, которые серьезно относятся к своему делу и имеют собственные методики по работе с проблемой лишнего веса.

Однако им постоянно приходится конкурировать с множеством легких способов сбросить вес, которые на самом деле дают лишь краткосрочный эффект. К тому же, в начале 21 века появились новые тренды, направленные на личностное развитие людей. Это комплексные решения, которые включают различные методики и технологии того, как стать успешным, счастливым, здоровым и к тому же похудеть. То есть избавление от лишнего веса преподносится в виде дополнительного эффекта. Часть клиентов выбирают этот путь, поскольку не ставят задачу просто похудеть, они ищут решение жизненных проблем. Таким образом данная услуга альтернативна тому, что предлагает компания.

Чтобы отстроиться от конкурентов с одной и с другой стороны у компании по снижению веса появилась потребность в изменении позиционирования. Все позиционирующие моменты у компании уже были, только их нужно было сделать явными, понятными для руководителей и сотрудников и донести до потенциальных клиентов.

Основой позиционирования стал научный подход и нацеленность клиента на серьезную работу над собой, для того чтобы сбросить вес, закрепить этот результат и стать здоровым и красивым в долгосрочной перспективе. Это позиционирование было определено на основе опыта компании в бизнесе, а также на основе отзывов клиентов и их удовлетворенности. Проанализировав опыт, мнения сотрудников, отзывы клиентов компании удалось сформулировать позиционирующую идею.

Эту идею провели через весь бизнес. Продукт структурировали и выделили уровни, на каждом из которых разные целевые задачи — Азбука стройности, Школа стройности, Академия стройности. Например, на уровне «Азбука стройности» объясняют, как правильно себя вести и что делать, чтобы сбросить лишний вес. «Школа стройности» обеспечивает снижение веса в заданные сроки и в определенном объеме. «Академия стройности» позволяет закрепить результат на долгосрочный период и стать здоровым и красивым.

Когда продукт структурировали, далее определили ценовую политику, создали маркетинговые коммуникации, преобразовали процессы обслуживания клиентов, обучили сотрудников новым подходам и методам работы и внедрили все это в практику.

В результате ситуация стала стабильной, компания получила четкое направление в дальнейшей работе с клиентами и стало возможным достижение успеха на рынке.

В ситуации, когда появляется альтернативный продукт нужно пересмотреть деятельность компании и внести определенные коррективы так, чтобы отстроиться от новых товаров и существующих конкурентов. Это всегда связано с изменением позиционирования, которое поставит компанию в наиболее выгодную позицию и позволит добиваться успеха. Поскольку в невыгодной позиции бизнес теряет доходы, неэффективно расходует ресурсы и упускает прибыль.

Стратегические решения в ситуации «Джокер»: