Компания, которая не имеет стратегии, — это набор активов, отягощенных долговыми обязательствами
Аналитики
Разработка стратегий стала модой и жизненной необходимостью. Сообщения о все новых и новых стратегиях отраслей, госкорпораций, организаций, банков, коммерческих компаний поступают еженедельно. Выглядят стратегии привлекательно и представляют собой детальное описание деятельности организации с минимальным набором целевых показателей в конце документа и кратким упоминанием направлений деятельности для достижения данных показателей.
Обычно на написание таких стратегий уходит три-четыре месяца, часто для этого привлекаются внешние консультанты. Однако автору приходилось сталкиваться с ситуациями, когда в компании уже написано две стратегии, но руководство утверждает, что стратегии нет и надо ее обязательно разработать.
Часть компаний идут по другому пути. Например, с постоянной регулярностью на форумах в Интернете (в частности, на форуме сайта «Корпоративный менеджмент» — http://www.forum.cfin.ru/ ) возникает вопрос такого содержания: -Я молодой специалист. Пришел в компанию недавно. Мне поручили разработать стратегию. Не подскажете, с чего начать??. Для руководства таких компаний стратегия представляет собой толстый отчет о проделанной работе с качественными направлениями деятельности компании, на написание которого нецелесообразно отвлекать руководство или ведущих специалистов. И даже подразделения компании опрашивать не надо — все должен самостоятельно сделать молодой специалист, который прослушал в учебном заведении курс стратегического менеджмента или другой курс, в наименовании которого было слово «стратегия».
Одновременно в России возникает направление, связанное со стандартизацией алгоритма разработки стратегии. Пишутся методики, положения, порядки, инструкции, стандарты, в которых делается попытка по шагам расписать последовательность разработки стратегии. Как правило, такая последовательность ничем не отличается от типичного долгосрочного планирования. Начинается все с опросов подразделений, затем собранный материал обобщается каким-то одним подразделением (чаще всего финансовым или экономическим), долго (месяцами) согласуется со всеми заинтересованными сторонами и руководством компании; туда добавляют SWOT, PEST или иной анализ и полученный фолиант выносят на утверждение совета директоров. Примерно через год работы у компании появляется подготовленная по инструкции и утвержденная стратегия, выполнять которую в общем-то никто и не собирается. Да и выполнять ее иногда просто опасно, так как внешние для компании условия к этому моменту претерпевают существенные изменения, а интересы руководителей совпадают с целями стратегии только формально. В результате в компании возникает ситуация лебедя, рака и щуки из известной басни. Каждый из замов генерального директора по-своему понимает и интерпретирует стратегию, пытаясь навязать ему свое видение.
К сведению.Самое интересное состоит в том, что все участники процесса разработки стратегии по-разному понимают сам термин «стратегия» (вспомним известную притчу про слона и слепых мудрецов, когда каждый мудрец давал определение слону, держась за ту или иную часть его тела). В этом легко убедиться, просто попросив каждого участника разработки стратегии написать ее определение и просмотрев ответы. Разное понимание сути стратегии приводит к разному пониманию, что она должна включать и как ее реализовывать. В одном практически все сходятся: стратегия — это документ, в котором описываются деятельность компании, направления ее долгосрочного совершенствования и ряд целей, которые компания должна достичь в течение установленного срока. В этом их убеждают уже опубликованные стратегии других компаний.
К сожалению, в литературе существует великое множество определений термина «стратегия», и разброс их такой существенный, что выбрать «правильное» определение весьма нелегко. Далее приведены только начальные данные из определений термина «стратегия». Стратегия — это:
- определение долгосрочных целей и задач?
- комплексный план управления?
- способ?
- внутренне согласованная конфигурация различных видов деятельности?
- методы конкуренции и ведения бизнеса?
- совокупность взаимоувязанных действий?
- попытка определить важнейшие направления деятельности?
- путь создания конкурентных преимуществ?
- искусство быстрых преобразований и т.д.
Автор предлагает использовать следующее определение: стратегия — это согласованная «топами» (топ-менеджерами — высшим руководством компании, включающим генерального директора, его заместителей и директоров по направлениям работ) и собственниками компании система сбалансированных долгосрочных целей развития и путей (программ, проектов, мероприятий) их достижения. Данное определение основано на определении А. Чандлера (A. Chandler) 1962 г.: стратегия — это определение долгосрочных целей и задач предприятия, корректировка деятельности в этой связи и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей. Новое в нашем варианте — фраза «согласованная «топами» и собственниками компании».
Почему предлагаемое определение является практическим? Оно однозначно показывает, что надо сделать, чтобы сформулировать стратегию компании. Необходимо не просто определить долгосрочные цели и программы, проекты, мероприятия по их достижению, но и согласовать их с собственниками и «топами» компании. Без этого стратегия реализовываться не будет, так как «противоборствующие» стороны будут делать все, чтобы процесс реализации стратегии шел в соответствии с их личными интересами.
Слово «согласовать» предполагает совсем иной подход к разработке стратегии. Невозможно согласовать стратегические цели и пути их достижения с собственниками и топ-менеджерами компании, если они непосредственно не участвуют в процессе их разработки, а весьма быстро на редких заседаниях просматривают материалы, подготовленные для них специалистами или внешними консультантами. Формально они соглашаются с написанной стратегией, но только до момента установления их ответственности за ту или иную цель компании. Кризис во взаимоотношениях происходит при «дележе» ограниченных ресурсов компании (финансовых, материальных, человеческих и др.) на программы, проекты и мероприятия по достижению каждой стратегической цели. Возникает ситуация, когда одним топ-менеджерам ресурсы урезают, а другим — увеличивают в соответствии с разработанной стратегией. Вот тут начинаются настоящие обсуждения, борьба за ресурсы, и не факт, что победит оптимальная для компании линия поведения.
Если лица, принимающие решения, несмотря на утвержденную стратегию, постараются «захватить» как можно больше ресурсов для курируемого ими направления, ресурсы компании будут распределены исходя не из стратегических, а из личных целей заместителей генерального директора. Согласитесь, что гораздо легче достичь поставленного перед вами результата, имея значительные возможности, чем пытаться достичь того же результата, эффективно используя ограниченные ресурсы. Победителем будет тот, кому достанется больше ресурсов, и это приведет к неоптимальной деятельности компании (например, вместо развития дистрибьюторской сети или маркетинга все силы уйдут на создание новых производственных технологий и исследований).
Вполне вероятно также ожидать уклонения от выполнения принятых решений, затягивания сроков работ, формирования дополнительных вариантов инициатив и программ, идущих вразрез с принятой стратегией, дискредитации ранее принятых и утвержденных решений, проектов и программ.
Недаром в стратегическом менеджменте существует выражение: «Стратегия не должна быть правильной, она должна быть согласованной». Потому у руководителей самых успешных компаний Америки на выработку стратегии уходило в среднем четыре года. Стратегия требовала продумывания, обсуждения, она как бы вызревала в процессе коллективной работы руководителей и собственников компаний.
Но разработать стратегию — это 5 % работы, реализовать ее — остальные 95. А тут даже международный опыт демонстрирует невероятные трудности, с которыми сталкиваются руководители компаний при реализации стратегии.
По данным Д. Нортона и Р. Каплана:
- 10 % компаний успешно реализуют стратегию;
- 90 % компаний не удается реализовать стратегию;
- 5 % сотрудников в среднем понимают стратегию компании;
- 25 % менеджеров поощряется в привязке к успешной реализации стратегии;
- 85 % команд исполнительных директоров тратят на обсуждение стратегии не более одного часа в месяц;
- 60 % организаций не способны привязать бюджет к стратегии.
И это у них! Что же говорить о российских компаниях. Но если ставить задачу модернизации и инновационного развития России, повышения уровня конкурентоспособности компаний с высоким уровнем переработки сырья, необходимо уметь не только разрабатывать, но и реализовывать стратегии.
В чем причины такой «нереализуемости» стратегий?
- В формальной разработке стратегии.
- В непонимании того, что реализация стратегии предполагает серьезное изменение компании — переход на стратегическое управление.
Про формальную разработку стратегии написано выше. Про изменение организации — далее.
Обычно пытаются реализовывать стратегию путем формального долгосрочного планирования. Часто применяют термин «стратегическое планирование». Но суть дела не меняется. Тот же долгосрочный план, собираемый от подразделений компании по нескольку месяцев, мало привязанный к стратегии, разрабатываемый согласно внутреннему нормативному документу компании. Как правило, «верстается» он от достигнутого. Но за рубежом в большинстве своем под стратегическим планированием понимается разработка стратегической карты и системы сбалансированных показателей. Детально это показано в последней книге Р. Каплана и Д. Нортона «Награда за блестящую реализацию стратегии: Связь стратегии и операционной деятельности — гарантия конкурентного преимущества». Там этот этап так и называется — стратегическое планирование.
Но и стратегическая карта, и система сбалансированных показателей (ССП) — это формализованное краткое и точное представление стратегии, базирующейся на ключевых показателях эффективности (Key Performance Indicator), выполнение которых надо обеспечить, чтобы стратегия была реализована и цели, поставленные в ней, достигнуты в установленные сроки.
Далее планирование продолжается. Оно состоит в том, что в составе ССП указываются проекты (программы, мероприятия, называемые в ССП инициативы), которые необходимо выполнить, чтобы достичь ключевых показателей эффективности. Кроме этого, указывается ответственный за каждый показатель и бюджет каждого проекта, программы, мероприятия.
Р. Каплан и Д. Нортон предлагают для реализации стратегии создать небольшой офис управления стратегией с задачей мониторинга ССП, а также выделить отдельной строкой в бюджете компании затраты на стратегические инициативы для того, чтобы они не были сокращены в процессе реализации стратегии или не финансировались бы по остаточному принципу.
На взгляд автора, целесообразно также создать в компании офис управления проектами — стратегическими инициативами и управлять ими в соответствии с лучшей практикой управления проектами (например, применять Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK-2004)).
Комплекс стратегической карты (или стратегических карт по разным направлениям деятельности) и системы сбалансированных показателей включает в себя основные показатели эффективности и ответственных за их выполнение, а также значения этих показателей по годам; инициативы (программы, проекты, мероприятия) компании для достижения ключевых показателей эффективности; бюджет с выделенной строкой затрат на инициативы; офис управления стратегией и офис управления проектами.
Все это составляет систему стратегического управления компанией. Такая система позволяет намного успешнее реализовывать стратегии компании и добиваться долгосрочных конкурентных преимуществ.
Автор: Р. Н. Шамгунов, доц. кафедры «Инновационный менеджмент» ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации», управляющий директор Департамента стратегического анализа и разработок Внешэкономбанка, канд. техн. наук
Источник: Журнал «Справочник экономиста» — 4 2010 г.
