Любой бизнесмен стремится к тому, чтобы сформировать эффективную систему мотивации топ-менеджмента во имя успешного развития компании. На эту тему прочитаны тысячи докладов и лекций, написаны сотни книг и популярных статей. Однако теория — теорией. А вот практика у каждого руководителя своя.
Я в бизнесе уже 14 лет. И за это время мне пришлось перепробовать самые разные способы мотивации персонала. Впрочем, процесс этот не сводился к случайному перебору известных инструментов. Точнее будет сказать, на каждом этапе приходилось искать наиболее эффективные подходы, соответствующие уровню развития компании. Были периоды, когда нам были нужны менеджеры, способные обеспечить высокую динамику развития; порой ставка делалась на так называемых «антикризисных» менеджеров; а иногда в центре внимания оказывались управленцы, умеющие правильно «консервировать» бизнес.
На мой взгляд, любая компания проходит в своем развитии три ярко выраженных этапа: это «развитие», «кризис развития» и «стагнация». Причем не стоит полагать, что третья фаза — финальная: просто с этого момента может начаться новый круг. Прямолинейного, неуклонно поступательного развития бизнеса, как правило, не бывает, и за очередным броском вперед обязательно следует период накопления сил. Вопрос в том, кто из менеджеров и в какой степени готов обеспечивать управление на каждом из этих этапов. Универсальных управленцев не существует; а значит, каждая фаза требует менеджеров соответствующего типа.
Когда ваша компания решительно движется вперед, вам нужны люди, готовые с высоко поднятым знаменем идти в бой. Да, позади остаются разрушения, а многие цели намечены пока лишь «крупными мазками». Но во время атаки на такие «мелочи» не обращают внимания. Главное здесь — натиск, решимость, достижение существенного прогресса за короткий срок. Менеджеры «прорывного» типа — явные пассионарии. Они никогда не вынесут на повестку дня совета директоров вопрос о закрытии того или иного направления бизнеса, поскольку думают только о расширениях и захватах.
В свою очередь, менеджеры «антикризисного» типа способны быстро и трезво разбираться с тем, что «захвачено», когда наступление на новые рыночные позиции завершилось. Они знают, как закрепиться на полученных территориях, и умеют это делать.
И наконец, им на смену приходят менеджеры, способные педантично, системно упорядочивать процесс управления, оптимизировать работу с активами и осуществлять «тонкую настройку» менеджмента.
Сфера ответственности того или иного менеджера чаще всего четко определяется его психологическим портретом. Так, большинство финансовых директоров, как правило, относится к третьему — «консервативному» — типу. А вот менеджеры по продажам — это «нападающие». В свою очередь, специалисты по антикризисному управлению принадлежат к довольно редкому типу и наилучших результатов добиваются на позициях генеральных директоров.
В зависимости от того, к какому из типов относится управляющий тем или иным направлением бизнеса, можно довольно уверенно судить, на каком этапе развития находится бизнес в целом. Если «первую скрипку» играет финансовый директор, значит, предприятие проходит фазу стабильности. Если же рычаги находятся в руках коммерческого директора, то, скорее всего, компания вступила в очередной цикл активного развития.
Хорошо, когда на каждом из этапов удается привлечь или выдвинуть адекватных управляющих, однако не менее важен и общий баланс. Так, в случае численного перевеса «консерваторов» характерными результатами являются возрастающие объемы внутреннего документооборота и вялая реакция на любые свежие идеи, а диктат всепроникающих процедур со временем становится все более опасным. Точно так же не дает идеального результата и ставка исключительно на «специалистов по развитию». Да, компания расширяется, объемы продаж растут, появляются филиалы, но… все деньги идут на их развитие, а ключевые показатели бизнеса, такие как прибыль и доход на вложенный капитал, ухудшаются от квартала к кварталу.
В идеальном случае руководитель соблюдает баланс между различными типами менеджеров, в соответствующие моменты умело используя их достоинства и аккуратно преодолевая границы между меняющимися фазами развития бизнеса, в частности, корректируя систему мотивации.
Мотивация менеджмента — это не столько материальная составляющая (хотя она крайне важна!), но и «заряженность на успех». Хорошо, если ваши топ-менеджеры стремятся к успеху. Однако главное здесь — не попасть в ловушку «быстрых достижений», с которой мне в свое время пришлось столкнуться.
В истории нашей компании был период, когда весь бизнес развивался очень быстро. Но однажды, зафиксировав к концу очередного отчетного периода невероятно высокие показатели, я понял: в следующем году добиться такого результата уже не удастся. Затем это понимание пришло к топ-менеджменту. И… эффективность прежде отлично работавшей системы мотивации драматически снизилась. Люди потеряли цель — просто потому, что она была достигнута.
К такому повороту событий — «эффекту достигнутых целей» — должен быть готов любой руководитель. Помню, мне пришлось тогда инициировать процесс реорганизации компании и таким образом создать новые цели — прежде всего для того, чтобы топ-менеджмент вновь обрел ясные ориентиры и ощутил перспективу. А попутно родилась чуть ли не крамольная для предпринимателя мысль, что рост компании порой нужно сдерживать. Есть спортсмены, которые один раз за всю карьеру ставят невероятный рекорд, а затем исчезают со спортивного горизонта навсегда. А есть такие, кто способен каждый раз понемногу добавлять к высшим достижениям — так действовал многократный чемпион мира по прыжкам в высоту Сергей Бубка.
Быстрый рост — это очень приятно. Но не следует забывать и о той цене, которую придется заплатить за высокие темпы развития бизнеса. Поэтому рискну дать начинающим компаниям совет, проверенный на собственном опыте: не спешите развиваться слишком быстро. Подумайте о том, как долго вы сможете поддерживать столь бурное развитие и смогут ли ваши партнеры расти с той же скоростью. Однако не увлекайтесь и чрезмерной формализацией всего и вся; ищите правильную пропорцию. И помните: не бывает абсолютной «золотой середины». Как, впрочем, не бывает и менеджеров на все случаи жизни.
Автор: Евгений Бутман
Источник: Бизнес журнал, №12 (49), 22 июня 2004
