Управленческий учет от слова управлять. Часть 2. Все тривиальное просто

Может, кто-то будет разочарован, не найдя в публикуемом материале глубокий научный анализ. Здесь не обсуждают «Цикл Деминга» и серьезные вопросы, публикуемые в научных статьях. Интересующимся предлагаем посмотреть теоретические материалы, опубликованные, в т.ч. на нашем сайте. Обсуждается не «высокая наука» и не «специализированные термины». Описываем, как подобные проекты выглядят на практике. По этой причине мы стараемся сделать упор на «объяснении на пальцах», привлекая теорию только там, где это, действительно, необходимо, стараясь свести к минимуму «научность» и «специальную терминологию». Предлагаем вашему вниманию второй материал цикла, посвященный некоторым практическим вопросам контроля исполнения бюджета.

Спрашивали – отвечаем

Подскажите, пожалуйста, как нам внедрить управленческий учет? Какую программу выбрать?…

Начнем с очевидного — прежде, чем приобретать / разрабатывать / внедрять любую программу, стоит определиться с целями и задачами. Что мы хотим получить в итоге? Для чего инициируем проект, отвлекая совсем нелишние ресурсы, время и силы.

Любая система имеет свои плюсы и минусы. Любой выбор в некоторых случаях приводит к успеху, а иногда — просто отнимает силы и время без заметных результатов. Поставщики, продавцы, консультанты  и разработчики всегда будут нахваливать свой программный продукт, а от пользователей вы часто услышите как восторги, так и многочисленные жалобы.

Отложим «на потом» обсуждение программ, начнем с общего понимания контроля исполнения бюджета.

Легко выделить основные блоки, требующие сведения в одну систему и единые отчетные формы

• Собственно бюджет — перспективный план, прежде всего, по доходам и расходам. Должен утверждаться до начала отчетного периода (год, квартал) и не может содержать расшифровку по конкретным контрактам (еще не заключены), контрагентам и тп
• Фактические доходы и расходы — реальные продажи и потраченные ресурсы за отчетные период. Не будем сейчас углубляться в различия между бухгалтерским и финансовым учетом. Для простоты считаем что доходы и расходы совпадают – учет строится на одних и тех же первичных транзакциях (проводки, докуметы)
• Прогноз — управленцу не нужен «посмертный учет». Директор не может ждать недели и месяцы, пока бухгалтерия обработает первичные документы и выполнит все регламентные процедуры. В ежедневном режиме необходима информация не только о фактических, но и о планируемых доходах и расходах отчетного периода. Уже 15-20 числа каждого месяца руководитель, который держит руку на пульсе бизнеса, может достаточно уверенно спрогнозировать что нас ждет в ближайшую неделю – полторы. Методика такого прогноза может быть различна и заслуживает отдельного обсуждения.
• Ожидания — факт плюс прогноз с хорошей точностью определяет финансовый результат, с которым мы закончим текущий месяц. Каждые день руководитель видит Ожидания = Факт + Прогноз в сравнение с Бюджетом. Такой анализ позволяет оперативно рулить бизнесом — принимать управленческие решения, например, на увеличение продаж или сокращение расходов.

Очевидные вопросы и некоторые ответы

1. Надо ли формировать бюджет, факт и прогноз по общим (корпоративным правилам)?

Вряд ли финансисту понравиться головная боль с попытками «впихнуть невпихиваемое» — свести воедино несовместимые аналитические разрезы бюджета, факта и прогноза. Весь учет должен соответствовать единым правилам, обычно называемым учетная политика и учетная схема. Отметим, что единые правила не означают совпадающие аналитики. Учет фактических операций может, и часто ведется, в большей детализации, чем план бюджет. Главное — такие планы счетов и статей должны быть совместимы «сверху-вниз». Одной бюджетной статье может соответствовать насколько аналитик оперативного учета факт. Обратная ситуация недопустима — невозможно корректно соотнести одну статью текущего отчета о прибылях и убытках с несколькими строками бюджета.

Требования к стандартизации ЦФО — центров доходов и расходов могут быть более жесткими. Часто такой справочник должен быть единым для бюджета, прогноза и факта.

2. Фиксировать в учетной системе первичные операции должен бухгалтер, экономист или менеджер, непосредственно работающий по данному договору?

Зона ответственности бухгалтерии — учет фактических операций, подтвержденных оформленными и подписанными первичными документами.

«С помощью кольта и доброго слова», в некоторых случаях можно добиться оформления  всего документооборота «день в день» (не верь, сынок — это фантастика, задержка подписания актов и накладных,  сданный с опозданием авансовый отчет — суровая практика). На планы и бюджет у хорошего бухгалтера просто не остается ни сил ни времени. Страдает и качество и достоверность прогноза. Нужен ли такой учет, дающий неоперативные и невыверенные данные?

3. Можно ли вести учет бюджет-факт-прогноз-ожидание в одной системе, например, в 1С?

Вряд ли руководству понравится  мысль дублировать финансовый и бухгалтерский учет. Текущие продажи и расходы основаны на одних и тех же первичных операциях — накладных, счетах, авансовых отчетах. Если финансист вносит эти транзакции параллельно, независимо от бухгалтерии, то, кроме дублирования оперативной работы возникает несколько неприятных проблем

• Кто отвечает, чтобы вся первичная информация попала и в бухгалтерию и в финансовую службу?
• Что делать, если данные бухгалтерии сильно расходятся с финансовым отчетом о прибылях и убытках?
• На что ориентироваться директору при принятии управленческих решений – на финансы или бухгалтерию?

Все работаем в 1С?  Проблем не становиться меньше.

• Трудно корректно провести разграничение зон ответственности. Главбух категорически против работы оперативных служб в учетной системе. Мало ли что и как проведет в 1С менеджер, не знающий правила и требования бухгалтерского учета?
• Вряд ли все сотрудники компании в совершенстве знают бухгалтерию. Дебет, кредит, субконтто – для многих непонятные термины. Оперативный персонал не понимает и неэффективно работает со стандартными бухгалтерскими отчетами.
• Разделение доступа к информации. В «коробке 1С» трудно провести разграничение доступа по функциональному признаку. Как отнесется руководство, узнав, что большинство сотрудников непосредственно работает в 1С и легко может ознакомится с весьма конфиденциальной информацией?

На практике эти, и многие другие, вопросы разные компании решают по-разному. Не существует универсальных ответов, идеально подходящих на все случаи жизни. Многие темы мы планируем обсудить в следующих материалах.

А сейчас – предлагаем договориться о следующем:

• Основная цель оперативного отчета — ежедневный анализ и сопоставления бюджет — факт — прогноз — ожидание.
• Для эффективной работы необходимо сотрудничество и взаимодействие операционного персонала, финансово-экономической службы, менеджеров на местах и, конечно, бухгалтерии
• Крайне сомнительно идея вести полноценный управленческий учет в 1С. Для оперативной работы, планирования и прогнозирования, консолидации, бюджетирования стоит использовать специализированные решения. Как избежать при этом дублирования работы и сведения всех данных воедино – тема отдельного обсуждения.