Содержание
Для принятия грамотных и эффективных управленческих решений нужна четкая финансовая картина бизнеса. Экономическая модель, понимаемая всеми руководителями, объединяет бюджеты, прогнозы, производственные планы, продажи, используемые ресурсы и много другой разнородной информации. Третий материал цикла «Управленческий учет от слова управлять» начинает обсуждение общекорпоративных правил — создание Единого Учетного Пространства.
Наша компания планирует внедрять систему управленческого учета, в частности, производственное планирование, прогнозирование и отчет об исполнении бюджета.
Сейчас бюджет мы готовим в «Инталев», прогноз и ForeCast формируем в «Microsoft CRM», управляем ресурсами — «Microsoft Project», непосредственно, первичный документооборот формируем в «1С управление торговлей». Кроме того, служба продаж и производственники пользуются своими программами и часто готовят управленческую отчетность в многочисленных файлах Excel.
Подскажите, пожалуйста, как нам свести всю эту разнородную информацию и организовать единый управленческий учет, пользоваться результатами которого будут все руководители компании?
Чтобы ответить на этот довольно сложный вопрос, можно привести цитаты авторитетных аудиторов и консультантов, сослаться на многочисленные публикации, использовать best practice больших и уважаемых компаний. Написать объемную статью, используя специальную терминологию и умные слова. Но мы пойдем не таким путем. Проще всего объяснить наиболее оптимальный подход «на пальцах». Представим, как мы формировали бы подобный учет, вручную собирая информацию с мест.
Нужно получить отчет об исполнении бюджета, содержащий План – Факт – Ожидания – Прогноз примерно в следующей форме.
Для формирования такого отчета необходимо не только данные плана и факта, но и аналитическая часть, включающая оценку производственных планов, обязательства по контрактам, ожидания расходов и пр.
Как собрать в одну форму всю необходимую информацию?
Задаем общие правила
1. Согласуем аналитики исполнения бюджета — сквозные базовые справочники
В реальных проектах используются разные аналитики управленческого учета. В примере — это учетные статьи и ЦФО (центры ответственности).
В CRM, системе бюджетирования и бухгалтерской программе используются свои независимые справочники — нам необходимо их совместить — по горизонтали собрать соответствующие статьи продаж и расходов, плановые, фактические и прогнозные показатели сформировать для каждого подразделения.
Перед началом работы зафиксируем «сквозные аналитики». Кроме управленческого плана счетов (статей) и структуры ЦФО можно использовать и другие аналитические разрезы, например региональные признаки.
Определили статьи и ЦФО, каждой записи присвоили уникальный код (оптимальной системе кодирования можно посвятить отдельный и не один материал). Теперь можно задавать правила — как информацию из первичной системы преобразовывать в наши учетные аналитики. Для 1С — обычная связка бухгалтерский счет + субконто определяют управленческую статью и ЦФО.
Для других систем задаются аналогичные правила. Практика показывает, что универсальные правила не охватывают все хозяйственные операции. В зависимости от продуманности проекта от 20% до 5% первичных операций требуют более тонких алгоритмов и даже ручного разбора.
2. Создаем таблицы первичных операций (транзакций) — расшифровку каждого показателя отчета об исполнении бюджета
Отчет об исполнении бюджета содержит сводные показатели, которые собираются из множества, часто десятков и сотен, первичных операций. Управленца может заинтересовать фактическая сумма прочих продаж. Что такое 65 000? Кому, по каким основаниям и что конкретно мы продавали? Как расшифровать эту сумму? Раскручивать правило в обратном направлении? Это не всегда возможно, особенно при наличии «ручного разбора» и меняющихся правил трансформации первичных данных.
“Слона едят по частям”, гораздо надежнее и эффективнее разделить процесс преобразования первички на этапы:
- первый шаг выделяем все транзакции, необходимые для управленческого учета
(для 1С обычно используются правила на основе корреспонденции бух счетов); - полученные транзакции копируем в отдельную таблицу;
- применяем правила преобразования в аналитики управленческого учета;
- разбираем «особые случаи» — не попадающие под общие правила и
несоответствия между бухгалтерией и управленкой; - формируем транзакции для управленческого учета (плюс связки с разобранными
проводками).
Аналогичную процедуру целесообразно организовать и для бюджета и CRM.
Обратим внимание, что оценка ожиданий часто использует не только группировку первичных операций, но и аналитические приемы.
Например, для розничных продаж с большим ассортиментом целесообразно использовать статистические методы. Если продажи распределены равномерно, то к 20 числу у нас проведено примерно 66% месячного объема — ожидаемые суммы продаж до конца месяца можно оценить как половину факта за 1-20 марта.
3. Фиксируем алгоритм формирования отчета по таблицам транзакций
Загрузили первичные данные из CRM и 1 С. Преобразовали в «сквозные аналитики». Сформировали транзакции бюджета, факта и плана. Рассчитали прогноз и ожидания.
Теперь можно составлять отчет — клеточкам «бюджет» соответствует сумма транзакций плана, факт — реально проведенные операции, ожидания — прогноз и аналитические расчеты.
Мы формализовали построение основной рабочей формы — обеспечили технологию корректного расчета и расшифровки при необходимости каждого показателя.
Управленцу не нужен посмертный учет. В идеале «исполнение бюджета» обновляется ежедневно и с утра представляется руководству. Причем, не только генеральному директору всей компании, но и руководителям основных подразделений. Можно формировать подобную отчетность вручную или в Excel? Как не ошибиться, не допустить опечатку, не перепутать файлы или формулы в каждой ячейке? Как отследить ежедневные изменения и каждому пользователю дать возможность работать со своими и только своими данными, не мешая коллегам?
Наверное, ответ очевиден — вручную внедрить и поддерживать такой процесс очень тяжело. Ожидать от готовых программ подобного функционала, учитывающего специфику именно нашего бизнеса и нашей технологии работы — наивно. Как в разных проектах удается организовать управленческий учет, связав воедино различные источники информации?
Об одной такой технологии, условно называемой «Хранилище», мы и поговорим в следующем материале цикла.
